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通用电气:协同下的中国多元棋局
  时间:2003年01月13日15:51    作者:崔毅 我来说两句我来说两句(0)
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  一提到通用电气(GE),就会让人联想起韦尔奇,联想到GE成功的多元化战略。GE在这样的战略下构筑的庞大机构体系总让人望而生畏,难以效仿。然而,GE还在健康地牵引着这样一个巨大的躯体向前挺进,虽然有许多对它的质疑。同样,GE在中国也在坚持着它的多元化发展战略。能否在一个外部市场取得同样的战略成功,GE正被许多人密切关注着。GE在2002年《财富》世界500强排名中列第9位,销售收入达到1259.13亿美元;在2002年《商业周刊》全球股票市值排名中列第1位,股票市值达到3094.62亿美元。

  【足迹中国】

  将多元化策略带进中国

  作为世界上最大的多元化服务公司,GE(通用电气)组织结构的纷繁与庞杂,远非常人所能想象。据说,如果其新任董事长兼CEO伊梅尔特一天走访一个GE遍布全球的分支机构,要用大约三年的时间才能全部走访完。

  即使在GE较晚进入的中国,近30家合资或独资企业、20多个办事处、8700多名员工,GE(中国)也可谓“家大业大”。过去短短15年间,GE(中国)从无到有,从小到大,目前,总投资已近15亿美元。在这个“大家庭”伴随中国经济快速成长的背后,是GE处心积虑布局中国的精典之作。

  进入中国:准确把握时机

  早有媒体报道说,GE的所有业务都已进入中国。然而,GE(中国)表示,出于对“进入”一词的不同理解,GE(中国)的业务范围及收入情况存在很大差异。

  若将设立代表处作为进入中国的标志,则目前,GE的全部业务集团都已“染指”中国。但GE(中国)相关负责人显然并不赞同这样的判断,在他看来,GE真正“进入”某一国家或地区的过程,是以向这一国家或地区销售GE的产品开始,逐步过渡到在本国或本地区采购制造GE产品的主要原材料,最后,在完成与这一国家或地区中有竞争力的企业组建合资公司之后而结束的。

  若以这一标准来衡量,目前,GE充其量只跨进中国“半个身子”。

  原因很简单。在GE全部25个集团公司中,目前,只有经营工业产品的8个集团公司在中国建有合资公司,经营长期而稳定的业务。而每年为GE贡献约40%净利润的金融服务业务中的4个集团公司,由于中国金融领域政策开放程度的限制,而在中国大门外“踯躅不前”(其中,安裕再保险公司已于2002年5月28日向中国保监会递交了建立中国分公司的申请)。

  事实上,GE在进入一个新兴市场之前,始终保持着谨慎的乐观。根据新兴市场不同的经济发展阶段,来选择不同的GE业务进入,成为GE占领新兴市场的制胜法则。

  GE认为,中国经济的发展必然首先促进基础工业(如:能源、交通、建筑等)的突飞猛进,这将为占GE每年40%净利润的“长周期业务集团”(即:生产对经济周期并不敏感的基础工业产品的业务集团)将迎来无限商机。

  在这种战略思想的指导下,1991年,GE医疗系统集团(亚洲)公司与卫生部中国医疗卫生器材进出口公司组建的合资公司———航卫通用电气公司,正式在北京注册,至此,GE医疗系统集团率先代表GE进入中国。

  同样,随着房地产和消费电子行业在推动中国经济发展进程中贡献的加强,每年为GE贡献约20%净利润的“短周期业务集团”(生产对经济周期敏感的消费产品和工业品的业务集团)逐渐认识到中国市场的重要性。GE消费产品集团、GE塑料集团、GE特种材料集团等相继进入中国。

  GE在不同阶段市场机会的取舍中,准确地把握了“进入”中国之路。

  进入中国后:善于获取商机

  打入中国之后GE的修行有赖于GE对中国潜在商业机会的准确把握。

  2002年,随着西气东输、西电东送、南水北调工程的开工,和三峡工程、北京2008年奥运会等一批项目的在建,国内对石油天然气压缩机设备和相关服务、发电设备和相关服务、建筑材料等的需求大幅增长,GE因此获益匪浅。

  以GE动力系统集团为例,其2001年在中国获得了1.25亿美元的订单,至今已向中国提供了近60台蒸汽轮机和超过150台燃气轮机,此外,还有共80台使用GE技术的水电机组运行在全国各地。GE动力系统集团的石油天然气业务也日益蓬勃发展,目前,全国安装有300多台GE的压缩机和透平机。

  值得注意的是,该集团还向三峡工程供应水电机组,成为此项工程中最大的供应商之一。

  另外,同样在中国财运亨通的,还有GE照明集团,虽然其在中国的投资已经超过1亿美元,但中国加入世贸组织和北京成功获得2008年奥运会主办权后,中国建筑市场的红火,为GE照明集团提供了新的商机。同时,国外市场的火爆,也让GE的国内机构尝到甜头儿。2001年,GE在中国生产和采购的照明产品供美国和欧洲最大的百货零售商销售,出口额已经达到2.75亿美元。

  “投资三层次”:GE中国战略的核心

  尽管GE庞大的业务结构并未全部现身中国,但从其在中国的

  已有投资看,GE完全遵循着自己的“业务模式”。

  伊梅尔特不只在一个场合提到过他对Conglomerate(联合大企业)的认识。他认为,Conglomerate实际上特指单纯在财务上联结在一起的大型企业。而GE显然不属于此类。在伊梅尔特眼中,GE是一个由多个业务单元组成,具备统一文化、统一财务制度、统一人力资源管理体系的公司。

  事实上,GE(中国)已在自己的业务模式中体现着伊梅尔特的理念。目前,8个业务集团的“此起彼伏”已足以保证GE(中国)在各个经济周期都能取得成功。当短周期业务集团处于经济周期的低谷时,长周期业务集团成为GE(中国)的利润来源,反之亦然。

  有业内人士指出,GE(中国)战略的核心,归根结底表现为三个层次:首先,投资中国“销售”,做强、做底销售。GE以市场销售为基本手段,用产品质量、售后服务作为保障,博得中国客户的信赖。进而,将相关产品的采购与研发转向中国,并与政府发展良好的关系。

  其次,投资中国“能力”。GE不仅投资中国市场,更对在中国的生产和服务能力进行投资。如:在中国建厂,开发本地供应商,建立产品研发中心等。GE心中清楚,在帮助中国企业发展相关产品生产能力的同时,GE也获得了稳定的客户与更广阔的中国市场。

  第三,投资“中国人”。GE说过,其要成为中国“最佳雇主”。面对GE(中国)每年增速在20%~25%左右的员工数量,GE不惜“血本”,以培训入手,发展、发掘优秀人才,以确保其长盛不衰。


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