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麦伯良:从濒临倒闭到世界六连冠
http://business.sohu.com/
来源:[ 央视国际 ]
Stock Code:000039


主持人:不知道从什么时候开始,国际化和国际竞争力这些词在媒体和产业界频繁地出现,好像成为一种时尚一样。可是当这些频繁的词出现在我们的耳朵里的时候,我们的耳朵都被它们灌满的时候,我们的眼睛却很难扫描到现实当中活生生的令人信服的例子。但是我知道有一个人,他名气不大,可是他带领自己的企业用十五年的时间,把它从濒临倒闭做到了同行业的全球第一。而且在2001年中国上市公司的投资价值评比当中,这家公司仍然名列第一。他就是我们今天节目谈话的主嘉宾麦伯良先生。今天我们仍然请到了一些特别的嘉宾和我们一起参与,关于中国企业如何提高自己的国际竞争力,实现自己成功的国际化道路的这么一个话题。

我们了解到您的这个企业已经是连续六年世界第一了,那么很多人都关心说这个中集集团(相关,行情在刚开始发展的时候是什么样,您的起点在哪里?

麦:起点应该回到1985年,招商集团跟丹麦宝隆洋行合资失败了以后,就是等于这个公司要清盘了,差不多到最后大家好不容易争下来就留下59个人。
中集发展有这么几个过程,第一个过程就是59个人活命;那我们要说争做世界第一是从1991年我们立下的战略目标。

主持人:91年立下了争世界第一的目标,你们的信心来自哪里?

麦:当时我们很清楚地看到全球范围内集装箱的制造要往中国转移,而且在那个时候还没有,那个时候韩国是世界第一,他们在集装箱制造最高峰的时候占的份额,韩国应该超过60%,这个绝对第一。我很幸运地看到了没有一家大企业集团对集装箱产业转移到中国来这种趋势有明显的行动,

主持人:根据我们了解的情况,好像他们来了之后,最后的结局也是被你们兼并了,为什么要收购它们呢?
麦:我收购它一举两得,一、希望它能够退出这个行业;二、我们马上可以很快取得冷藏箱本身这个箱类世界第一的地位。

主持人:当时是什么样的一种情况让韩国人心甘情愿地把他的企业卖给你?

麦:我想这也是历史发展的必然规律。因为集装箱已经转移到中国来了,他们在集装箱包括冷藏箱都在亏损,而我在赚钱,我有盈利。那他为什么还死死地撑下去呢?再加上亚洲金融风暴也来了帮了我一个忙,韩国受到了很多的金融危机,他们必须要出售一些资产。

主持人:刚才通过中集的老总麦伯良先生给我们描述的中集的发展过程中的兼并、收购的这些问题,我想观众朋友们可能会对这些问题有自己的观点有自己的兴趣在里面,我们请现场的嘉宾给我们谈一谈。

华:麦总讲的就是中集的发展很重要的一条经验,就是通过收购、兼并,这也是世界上的大企业比如像思科就是通过大规模的一连串的收购兼并成为世界上著名的跨国公司,那么在中国,这也是一个非常突出的一个问题。收购兼并不了,只有最烂的企业给你收购、兼并,那个企业还在盈利、还有微利,地方政府就不会让。所以我想这个地方,从这个意义上来讲中集包括麦总也是比较幸运的,因为东南亚经济危机,因为集装箱生产有它一定的特殊性。

主持人:听听邵先生的意见。

邵:中国企业有没有已经具备国际竞争力的企业,那么在中集,我们找到这样的一个企业。那么第二个是它的股权结构,因为我们这几年改制的企业已经很多了,但是很多企业并不能说是很成功。比如说很多国有独资公司,比如说我们有很多一股独大的这种多元化的公司,那么大家看到它的弊端很多。中集的股权结构跟这些企业都不一样,它是一种比较均衡的持股的结构。所以在这种结构之下,不管是股东也好,还是它的经营者也好,都在这个股权结构中,在这个法人治理结构中受到掣肘。谁都不能为所欲为,谁都不能想做什么就做什么,所以这样,在这种制衡之下,决策比较容易科学化。

主持人:好,谢谢您邵先生,谢谢。刚才邵先生觉得您的这个企业里面由于治理结构比较合理,所以它的决策容易科学化。但是我们了解到另外一种情况,就是自从您担任了这个企业的总经理之后,董事长换了五任,总经理却一直是您一个人。那么在这样的情况下您觉得您企业里边的决策如何能够保证科学化呢?


麦:现在像我们的董事会组成,有四方代表,第一是中远,第二是招商,第三有独立董事,第四还有我跟我的一个同事,两个执行董事。总共十一个人组成这么一个董事会,董事会的权力在目前来说是相当相当大的。董事会必须要通过经营者或者说通过我来实施董事会的决策,董事会不能干事,我可以干事。但是我又必须跟董事会去做,如果我违反董事会的决议,董事们肯定不高兴,他一定会把我换掉。但是如果我都干得好,他们也觉得挺好,他们又省心又不操很多心,又不担心什么东西,那我想他们就不会把我换了。

主持人:您在参与董事会讨论的时候,您的意见和其他董事的意见不一致呢?

麦:有啊。

主持人:这种情况多吗?

麦:这种情况还不太多,很少。

主持人:那么这个时候谁说话的分量会大一点呢?

麦:大家讨论,大家讨论完以后,还觉得这个问题不太清楚,还需要再继续研究,我就按照董事会这个意见再继续研究,再重新拿方案,再重新拿议案。如果大家觉得这个事情还是不合适,大多数董事都觉得这个东西不合适做,我们也试过,我如果没记错的话,我曾经有两个提案被董事会否决过,我是坚决执行的。
主持人:因为您在这个总经理,现在是总裁这个位置上做的时间非常长,您了解的情况可能更具体、更全面,您的发言权可能权重更大。所以说当您的意见没有被其他人接受的时候,必须要跟别人讨论的时候,您有没有觉得这是一种时间上的浪费?

麦:我不觉得是这样。我觉得大的事情还是应该要坚持一个董事会决策的这么一种制度,因为它的建立,是有它的科学性在里面。什么事情都一个人决定,我觉得就是家族企业,你就是私营老板这种决策,也是很危险的。还是应该用一种机制去保证决策的科学性。

邵:因为我们总结过很多很好企业的经验,但是应该说大部分企业是经营者个人的因素在起作用,而不是一种体制的效应。比如说邯钢非常好,邯钢的效应是刘汉章的效应,他个人的效应。出色的经营者把这个企业带好,这个企业具体是什么制度实际上倒并不是特别地重要。就是说我们从改革的角度特别重视这种能够体现出制度效应的这种模式,那么我们在中集好像能够看出一点制度的效应,在中集客观上存在着一个可以罢免他的机制,就是说如果有一天如果麦总不在状态,或者说表现不是特别好的话,不再适应中集这个企业经营者的位置的时候,中集的董事会客观上是存在一个把他罢免的机制,而这一点我觉得比其它东西更重要。

主持人:我们能够感受到麦先生身上的那种历史责任感。但这是您个人对自己的一种评价我们从理论上说,董事会仍然会担心出现这样的一种情况。根据中集发展的历程来看,很多大的客户都是麦先生您出面或者做工作把他们拉到中集来的,接了很多订单。董事会自己觉得它永远会有一种担心,如果麦伯良有一天走了,我这个中集还怎么干,麦伯良倒是可以活得很好。

麦:你说中集没有麦伯良了?我想可能两种结果,第一,会更好,第二,可能会更差,肯定会有变化,肯定不一样。我不知道他们有没有担心过这个问题,真的没有跟我说过。但是我觉得一个企业绝对不能忽略人的作用,人的作用是很重要的,在路线和方针确定了以后人就是第一的决定因素。

华:刚才邵先生提到的我认为是一个非常重要的问题。

主持人:机制和人到底谁重要?

华:对,它是这样,我觉得这个关系非常有意义。就是有了好的机制并不能够保证,每一个企业都能够做好,跨国公司里面也有做得好的也有做得差的,所以这个人的因素是不可缺少的。那么这个机制是起一个什么作用呢?它一方面是说它不会把你这个企业家给你惯坏,就是到必要的时候可以免掉你,这个是我们很多国有企业也可以做的。还有一个更重要的,就是他不会无缘无故地免掉你,我觉得这个对于中国的企业更重要。你刚才讲了中集换了五个董事长,可以设想中国的企业一般换了第三个董事长的时候,总经理是一定要走人了。所以,实际上这个机制它是起这么样一个作用,包括我们刚才知道的他的报酬虽然在我们看来实际上还是偏低了,跟国际同行相比是偏低了,而这个股东要有长期的回报,要对他的经理层,特别是主要领导人要有相应的报酬体制。但是应该说中集能够做到这样我们从它的股权结构上、机制上应该看出来,它具备了这样一个基础条件,具备了这个基础条件,没有好的企业家它一样失败。但是,没有这个基础条件,好的企业家产生不出来,产生了以后他也站不住。

主持人:我们就体制和人的这种辨证关系做进一步深入地讨论。

邵:中集这个企业仔细分析它非常有意义,因为第一,它现在还是国有企业,这是一个重要的定义;第二,它又是一个上市公司,就国有企业来说,它现在是。

麦:它是一个中外合资企业。

邵:当然了,中外合资的股份小一点。但是之所以说它还是一个国有企业的界定,就是它两股制衡的招商局(相关,行情)和中远,加起来的股份比例还不低,还在四、五十。

麦:四十几。

邵:四十几,那么这样一个两股制衡的国有企业,比两个一股独大的国有企业这可能是它的一个实质,也就是说,一个良好的两股制衡的产权结构这是需要研究的。在未来的国有企业制度上,我们要探讨中集的生命力你的这朵鲜花能开多久。刚才提到了,华生提到说只有好的企业制度还不行。那么我现在也要提到,如果没有好的企业制度,即使你今天成功了,别人还为你捏一把汗。那么因此第二点来说,需要研究的就是你还有一个职业经理人的治理结构,你不是代表这两个大股东任何一方。我听来看来是这样的,你已经形成了一个职业的经理人的治理结构,那么这个职业经理人的结构能不能和两股制衡的国有控股的这样的制度并存,你的任命可能不是组织部或者企业工委任命的。

麦:不是。

邵:对,你还能当五朝元老。我想我们要从现象深入到本质,就非常有意思了。那么当然,从中集对中国的国有企业和上市公司的借鉴意义来说,今天这场对话非常有意义。因为我们的国有企业改革正面临一次非常重要的转折关头,人们对国企的脱困现在还抱有疑惑的目光,到底是政策性脱困还是实质性的制度性脱困。那么对于中国的上市公司也有很大的困惑,你能够成为中国的上市公司,可以这么说可能是连续几年,基本上是第一股,而且前景仍然看好。但前提是你的帐肯定不是假帐,那么我想这就非常有意义了。

麦:一个好的制度,有两点很重要。第一点就是说它能够使跟这个企业有关联的人,主要是大股东、小股东,甚至是管理层、员工,这类人的人生目标都能够跟企业的目标一致起来,要有这么一种制度。而这种制度的建立就是我们在中集就用国强民富、共同发展这么一种理念把大家拉在一条道上,我说得庸俗一点,叫君子爱财,取之有道。第二个就是一种好的制度要有利于企业家,或者说是有利于职业经理人的健康成长,这个健康很重要。像刚刚大家谈到,我想还要加一条,就是要对企业的经营者要有一个约束。这我很同意刚刚邵司长的话,就是我麦伯良在企业不能为所欲为的,我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意,都有意见,他们就可以理论上,不说理论上,实际上他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法,假设说我照顾他们不好,又不去接他们飞机,又不跟他们怎么样,他们想换掉我做不到,他做不到。因为我做的事情都是对股东好,对企业好,实际的业绩也摆在这里,他没理由换掉我。

主持人:好,谢谢。现在我们的节目的时间大概快要到了,您在回忆起自己15年领导企业的历程的时候,您最深的感触是什么?您能够用几句话对自己15年的路做一个评价吗?

麦:这15年的路走过来确实有过很多艰辛跟挫折,我觉得一种情感,能够使我在中集这么走过来。每次在我最困难或者在我受到最大挫折的时候,我的同事们,我的股东老板们都非常地支持我,这个让我的感受很深,这也是我经过半年多的深思熟虑以后舍不得中集的一个根本的情结在里边。第二方面就是,我感受比较深的就是,全世界我走了很多地方,我觉得落后就必须挨打,强盛是非常非常重要,所以我自己很希望为中国的强盛再奋斗15年。

嘉宾阵容:
北京国立民生经济研究所所长,华生
首都经贸大学公司问题研究中心主任,刘继鹏
国家经贸委企业改革司司长,邵宁
外经贸部研究院跨国公司研究中心主任,王志乐
中国国际海运集装箱集团总裁,麦伯良


来源:[《对话》栏目]
2002年3月26日15:19

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