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东风汽车开进“金三角”
2003年2月9日14:34   来源:[ 智囊财经报道 ]

  轮子无疑是人类最伟大的发明之一,人类的文明之车几乎是靠着轮子才蹒跚前行的,在汽车时代,轮子的作用发挥到极致,飞速行驶的汽车缩短了人们彼此间的距离。无论在实际上,还是象征意义上,是汽车加快了世界大同的进程。

  2002年9月19日,中国东风汽车公司总经理苗圩与日本日产自动车株式会社总裁兼首席执行官戈恩·卡洛斯在北京签署了东风-日产战略合作协议,双方合资组建新东风汽车有限公司。

  东风和日产:改造国企

  东风汽车公司成立于上个世纪60年代,是计划经济时代的国家第二汽车制造公司,大名鼎鼎的“二汽”。冷战时代,为了防苏修、美帝的炸弹,国家将这个宝贝藏于深山—湖北十堰,近40年后,其实力壮大,与吉林的“一汽”、上海的“上汽”三足鼎立,成为中国三大汽车集团之一。

  从上个世纪90年代开始,在与一汽、上汽的“三国大战”中,东风就一直处于下风。加入WTO后,国内汽车业不断整合。上汽和大众、通用的重组,一汽与大众、丰田的合资相继完成。东风既要准备与国际巨头竞争,又要抗衡一汽、上汽,可谓内忧外患。整合现有资源,加大与国外巨头的合作,提升自己的核心竞争力,势在必行。此次与日产合作,东风80%的资产和70%的企业都纳入了新成立的合资公司。

  这个长达50年的合作协议在方式上有了很大的突破,东风以存量资产出资,没有现金投入,主要是投入品牌与设备等无形资产和有形资产,以及相关子公司的股权。日产以现金出资,将直接投资85.5亿元人民币,股权比例50:50。此举打破了过去汽车企业合资的形式大都是双方出资组建合资公司,平地起家的惯例。双方建设初期注册资本金171亿元,打破了我国汽车合资企业投资的最高纪录。

  对于东风公司及其资产所有人中国政府来说,是希望通过这种方式,彻底改造国有企业。据有关人士透露,东风原本只是想就经济型轿车进行单个项目与日产合作,但这个计划被政府否决了。这更多地是因为中国政府已经意识到,过去的产业政策虽然保护了汽车市场,引进外资建立了合资企业,生产了新车型,但最终并未改造中国国有的汽车工业现状。尽管中外双方从合资企业里都赚了钱,但国有企业自身的问题没有消除,国有汽车企业依然没有自身的“造血”机能。WTO的保护期一过,缺乏核心竞争力的国内汽车工业形势不容乐观。

  为了借外资帮助全面锻造国有企业,使其转变成将来能够生存和竞争的汽车公司,这次合作中,政府方面非常强调加强新汽车公司的研发能力,就是看到了只有利润分成并不能满足国有汽车集团的长远发展需要。

  从东风与日产合作的实际操作过程看,政府和东风的想法,在一定程度上,已经得以实现。比如东风附属企业剥离的问题,十堰市已拿出了一揽子解决方案,包括与东风公司签订了一项涉及18亿元人民币资产、1.3万职工和300多个单位的剥离框架协议,帮助解决了长期困扰东风公司的企业办社会问题。

  对于日产来说,其进入方式不是简单的投一笔钱,开发几个新产品,而是相当于收购了一个有40年历史、12万人的老国企,并将它重新打造成一家具有国际竞争力的汽车公司。这涉及国有企业的全面重组,其难度与风险可想而知。然而改造成功后,其巨大的收益也是惊人的,在这一方面,日产有着切身的体验。

  日产和雷诺:改造文化

  日本日产自动车株式会社(NISSAN)成立于1933年,现在是日本第二大汽车生产厂家。在日本,日产曾经有过非常辉煌的历史,日产车是50年代日本皇家贵族指定用车,在日本汽车市场的排名长年仅次于丰田。90年代日本经济泡沫的破灭对日产的打击是致命的,1999年日产已是连续9年亏损,身上还背着160亿美元的巨额债务,徘徊在破产边缘。当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商,终于与法国雷诺达成合作协议—雷诺以54亿美元的价格认购日产36.8%的股权,成为它的第一大股东,获得经营管理权,时任雷诺第二把手的戈恩在谈判过程中起到了关键作用。

  法国雷诺参股日产,戈恩出任总裁。素有“成本杀手”之称的戈恩通过严格的成本控制等手段,仅用两年时间就实现了日产的复兴,2001至2002财年,日产实现赢利36亿美元。

  日产复兴计划的成功堪称企业界的“世界奇迹”, 从来没有人像戈恩一样成为日本商人的崇拜偶像。他的一系列整顿措施在实质上是对日本企业文化的一种改造,日本企业集团是一个大金字塔,内部有着严密的组织机构,严格的办事程序,严肃的上下级服从习性,复杂的决策程序,一旦决定,下级不得更改,即使错了也要错到底。戈恩批评说,日产的组织僵化,已经坏死,他减少决策人数,建立信息信箱,提高了办事效率。在戈恩对日产的改造中,有几个细节值得我们记住:

  其一,上任后的第四个月,戈恩来到位于北海道的日产公司试车场,亲自测试了25部日产汽车,其中一部的时速甚至超过200公里。而此前的日本高层员工,连方向盘都没摸过。

  其二,日本企业员工升迁的依据是“年功序列”,说白了就是“论资排辈”,以戈恩46岁的年龄,在日本企业只相当于课长。在东京银座晚餐的气氛中,日产的几个中层干部承认,如果戈恩不是“外国人”,以他这样的年龄,恐怕很难服众。

  其三,接管日产后,一位课长表现突出,戈恩让他一日内连升5级。只要能干,无论资历年限,立即提拔。由于年轻人在公司受到重用,“能力主义”取代了论资排辈。

  戈恩对日本企业文化的改造无疑是成功的,就像戈恩自己说的那样:“我们已经将一个顽疾缠身的公司转化为一家健全的公司。接下来,我们的任务是将这家健全的公司转变为一个卓越的公司。”为了实现这个目标,戈恩在日产提出“180”计划,即到2004财年增产100万辆,利润率达到8%的业界最好水平,基本零负债。

  雷诺-日产-东风:金三角

  日产此次在东风的大手笔投入从另一个角度证明了戈恩的雄心勃勃,“180”计划能否实现,取决于市场。世界上传统的三大汽车销售市场—北美、欧洲、日本需求已接近饱和,世界汽车市场需求的增长主要在东亚、南美和东欧。市场专家预计,今后5年内全球汽车市场增长的70%将来自亚洲,而中国巨大的汽车消费需求潜力又是亚洲市场的重中之重。而随着中国经济的快速发展及世界汽车工业的发展变化,中国汽车市场的重要性也日益显现,世界上大的汽车集团基本上都已进入中国市场,都把开拓中国市场作为其全球战略的重要组成部分。国际汽车生产商大都认为,中国在加入世贸组织后会在不到10年的时间成为世界第三大汽车市场,预计到2010年仅对轿车的需求量就将达到200万辆左右。可见,能托起这个计划的庞大市场只能在中国。

  卡洛斯·戈恩则明确指出:日产汽车在中国与东风汽车的合作是全方位的,中国市场在亚洲是最有潜力的市场,因此日产汽车视中国市场为最大的挑战。在增产100万辆目标中,东风日产合资公司仅日产品牌的轿车就达8万辆,与东风全面合资已成为日产全球战略重要组成部分。此次日产与东风的合作,意味着这个“强大的、独一无二的跨国集团”有意拉东风入伙,成为他们不仅仅在中国市场,更进一步在亚洲市场,甚至国际市场的合作伙伴。

  “日本汽车+世界级管理+中国市场=新东风的国际竞争力”这是日产财务顾问高盛公司一位专业人士的评价—这个公式点透了“雷诺-日产-东风”之间“金三角”关系存在的基础。

  “丰田的销售,日产的技术”向来是日产人引以为傲的,而所谓“世界级的管理”在更大程度上指的是卡洛斯·戈恩—他是《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才。对于这一对已经如胶似漆的合作伙伴来说,他们需要一个更为广阔的舞台。

  此次雷诺-日产与东风的合作,不仅可以共享原先日产在中国布下的几个棋子,更可以借助东风在中国的生产、销售、品牌优势,分享东风在中国市场不小的市场份额,在中国这个市场上,迅速与大众、通用、丰田等公司站到同一个高度。

  新东风:我们是一家公司

  日产与东风这次交易的重要性可比当初的雷诺收购日产,在雷诺收购日产前,雷诺自身也就是一个中等大小的欧洲区域性公司,而雷诺投资日产后,使日产扭亏为盈,也使雷诺在日本和美国有了生产基地。现在,投资东风又使雷诺在中国有了立足之地。这样,雷诺在全球最主要的市场上都站住了脚。雷诺方面认为,雷诺-日产投资东风后,在未来3至5年内,这个汽车集团将成为全球汽车行业的领先企业,排名进入前5名。

  这两次重要的交易中,卡洛斯·戈恩是当然的灵魂人物。

  卡洛斯·戈恩生于巴西,是黎巴嫩的第三代移民,后加入法国籍,他能讲五国语言,根据雷诺和日产的一项协议,他将从2005年起担任雷诺和日产两家公司的首席执行官。

  巴西、黎巴嫩、法国、日本……中国,戈恩注定了是一个世界人,在对企业的操控上,他的理念更多地体现着这种“世界人”的立场。

  以往中外合资成立的新公司名称总要把两家的名字揉在一起,以体现平等,但这次确定的新公司并没有把“日产”字样加进去。对此,卡洛斯·戈恩表示“非常满意”。 他说:“为什么非要把日产加进去呢,是‘日产’或‘东风’有什么意义吗?我们的目标是要创造最大的价值,是要为股东带来更多的利益,我们就是要让客户知道我们是一家公司,是一个整体。”

  “创造最大的价值”和“为股东带来更多的利益”应该说是戈恩能以全球为舞台创建新型跨国公司的精髓理念。在这种理念的指导下,不仅仅是公司名称,在许多“关键”问题上,日产都显得相当大度。

  品牌问题向来是企业合作中的敏感问题,据合作协议,新“东风汽车”公司生产的所有商用车均使用“东风”品牌,所有乘用车均使用“日产”品牌。东风公司高层曾表示,商用车用东风的品牌,日产和雷诺提供技术,这是东风的基本立场。如果连商用车都用日产和雷诺的品牌,东风公司显然就成了雷诺和日产在中国的加工厂,这对东风是很难接受的。而日产对此似乎并不在意,他们的观点是,世界排名前几位的汽车集团都有一系列品牌,东风在中国有自己的品牌,日产在日本和美国很有影响,而雷诺则是欧洲人熟悉的品牌,这是一个很完美的组合—在一个生产平台上出“东风”、“日产”、“雷诺”三个品牌的车。

  在戈恩的理念中他已将新“东风汽车”视为雷诺-日产的一个有机组成部分,在企业价值最大化和股东利益最大化这两个原则下,一切都是可以让步的。当然,企业是利益组织,“我们都是一家人”这个温馨词汇存在的基础是由股权决定的共同利益。

  在日产与东风合作之前,雷诺和日产就已经开始巩固其关系。自2002年3月1日起,雷诺开始行使1999年雷诺-日产协议规定的对日产拥有的认股权,认购日产5.3975亿股权,使雷诺在日产的股份由36.8%增至44.4%。同时日产也将购入雷诺汽车的股份,使其股份比例由13.5%上升到15%,为此法国政府已把在雷诺的股份降低至25%。

  在互相参股的基础上,双方的利益渐趋一致,共享CEO的决定更保证了这种共同利益的实现,但戈恩表示,他同时担任两家公司的首席执行官不代表雷诺将与日产合并,他们仍将以交叉参股的方式保持联盟关系,公司将分别有自己的总裁、首席运营官和管理委员会。但在运营层面上,雷诺与日产的融合将日益加强,他们将分享生产工厂,联合开发并交流经验,以便最大化地降低成本、促进销售。

  值得一提的是这种参股合作不同于简单的合并,戈恩说:“我们认为合并存在巨大风险,那就是失去自己的特点。我们惟一能做的就是激发员工的积极性,但如果连个性都没有了,还谈什么动力。”

  利益结盟、资源共享、保持个性,这三个特点如今也体现在和东风的合作上。

  日产与东风双方在技术中心、生产体系、销售体系等方面,没有像其它合资企业一样另起炉灶,而是尽可能整合现有资源。其中,在研发中心上,商用车将依托东风现有的研发中心,然后新建乘用车研发中心。在生产体系上,乘用车除了目前风神在广东的基地外,还将整合襄樊目前的资源建立经济型轿车基地;商用车生产基地将在十堰载重车公司基础上,吸纳轻型车等资源。

  这些措施表明戈恩不会满足于依靠“只卖产品不卖技术”而从中国市场获得渔利。他一改日本汽车业“面向欧美,背朝亚洲”的对外基本策略,意在与中国汽车公司全面合作,全方位介入中国市场。根据协议,新“东风汽车”将生产包括日产全系列乘用车和东风的重、中、轻型卡车和客车。为支持新公司的赢利性发展,日产还将在诸多方面向新公司提供管理经验,包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络及金融服务。

  雷诺-日产更“长远”的想法是希望通过投资东风,在中国建立一个大型的汽车零部件生产基地,降低雷诺-日产在全球的采购成本,提高该集团的利润率。而成为汽车零部件生产基地,正是中国在全球汽车行业分工中的比较优势所在。

  新东风的一切尚在纸上,在目前情况下,东风和日产能够明确表示的就是保持新“东风汽车”的独立运作与自主的产品研发,新公司以追求自身利益最大化为目标,双方都不得把各自股东的意志强加于新“东风汽车”。而这一切正是我们在全面融入世界经济格局的过程中应该深刻体会和理解的新理念。

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