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离开微软的日子--访总裁高群耀
http://business.sohu.com/
来源:[ 中国经营报 ]

  追忆“微软”

  主持人:你曾说过自己是个很重人情的“领导”,那么现在你是否依然留恋、怀念在微软的日子?你觉得你为微软留下的最大财富是什么?

  高群耀:我的职业生涯是从30岁时开始的,此前一直在读书,留学、喝洋墨水,我很怀念在微软28个月的工作经历,也很感谢微软给我那样一个机会,同时也很感谢那些员工和团队,没有他们不可能有微软中国过去28个月的成长业绩。

  2000年,微软中国在“五十一家最佳就职企业的在华跨国公司”中名列第二位,而在IT公司中名列首位。此外,商业业绩的增长、与中国政府关系的改善、合作伙伴的关系融洽等变化都发生在我任职期间,我很欣慰为微软做出的这些贡献。我相信微软中国会做得更好。

  主持人:听说你经常通过跑步放松心情,通过下围棋磨炼心态。坚持每天早晨6点钟起来跑五六公里。为什么微软中国公司总裁位置不好做?在微软的两年多,你最大的压力主要来自哪里?

  高群耀:在微软的两年多,真是很辛苦。但在微软的工作很富于挑战,我觉得每一种职业都很有价值,在职业生涯的设计上,总要出些新意。在微软工作,需要一个强壮的身体和一个健康的心态。坐在总裁这个位置上,自然就有相应的责权利,就要有量化的考核指标,这些都是压力。

  我的业余爱好乏善可陈,但我很注重体育锻炼,基本上每个周末都会约上田溯宁,更多的时候是和杨元庆一起打网球,我喜欢晒太阳,很多人都羡慕我这健康的黝黑肤色。早晨6点起床跑步1个半小时的习惯我坚持了十多年,不管我身在何地,不管刮风下雨下雪,即使晚上工作到了凌晨2、3点也不会影响早晨的锻炼。工作量越大跑步的距离越远。来微软前,我早晨跑三四公里,到微软后加到六七公里,为什么?我是想通过跑步来放松心理,晨跑对我就像咖啡一样重要、必需,很多Idea都是在晨练的时候产生的,跑步是一种很好的休息方式。

  离开“微软”

  主持人:关于你离开微软的原因,有很多说法,有这么几种揣测:政府采购失利、业绩不佳;没有实权冲不出玻璃天窗;受台湾人排挤。你能告诉我们真实的原因吗?为什么历任微软中国公司总裁的在任时间都不长?

  高群耀:那都是来自媒介的猜测,对于那些猜测我不评论,这已经不重要,重要的是对行业、对个人、对将来负责。

  至于历任微软中国公司总裁的在任时间,我没有考虑过。我个人不是一个愿意跳槽的人,过于频繁的流动,对职业经理人绝非好事。在我看来,任何一个人,在一个职位上,起码要有一年半的工作经历,否则谈不上对它熟悉。总经理、总裁的位置恐怕应该不止一年半,我在微软做了两年多,软件我做了14年,一直在前沿“开车”,我也想对自己的职业做一调整,这种转化应该是很自然的。

  主持人:在微软提供的新闻稿里,总把你称为“高群耀博士”,但同时你也是一个职业经理人,你认为自己是个学者型的职业经理人吗?在微软,你的管理风格、处事风格是什么样的?

  高群耀:我觉得刻意地把一个职业经理人归在哪个类型难免有失偏颇,对我们这些IT业的职业经理人来说,有个共同特征,即对自己从事的产业和给人们生活带来冲击的技术怀有极大的热情,或者说这是一个知识分子的理想主义。至于说我的管理风格,我看重实实在在的结果,量化的结果。在微软每个月的例行会议上,前三个小时,我会请出在那个领域最权威的专家来讲课,包括经济学上的博弈理论等。我重视团队的力量,在微软时我对HR(人力资源)非常关心,在人事上花费了不少精力。微软的员工都很优秀,一群优秀的员工积聚在一起就不太好管理,靠规章制度及经验管理都不行,特别对软件公司尤其如此,因为软件本身就是无形的。

  心仪“华登”

  主持人:记得你在辞职信里有这样的话:“去追求在业界更富于挑战和对中国发展有更多贡献的职业。”华登国际是这样的一个让你心仪的职业吗?你以前一直在IT行业,而且当时也盛传内地、美国的软件公司在挖你,可你却去了华登国际,由职业经理人一跃成为投资人,为什么会有这样的职业转变?

  高群耀:到华登国际来是一个选择与

  被选择的过程,我看好创投这个产业,自己也有着浓厚的兴趣,未来若干年创投必将在中国蓬勃发展。选择华登国际之前,我对它也进行了详细的了解,华登国际可以说是在亚洲做创投的第一个吃螃蟹者,我还看重华登国际完备的第一个国际网络,它可以为高增值潜力的新兴科技企业提供初成立时所需的资本、策略性顾问咨询,以及资本运营范畴的专业知识。

  作为职业经理人,最重要的本领是实施,有了一个好的主意,你有20%的实施能力你也就得2分;但如果是一个马马虎虎的主意,你有100%的实施能力,你得到的分值可能远大于2分。对于投资人而言,他的本事不在乎实施,而在于建议、决策、顾问。这种角色转换要有一个过程,我愿意接受这样的挑战。

  主持人:华登国际是全球首屈一指的风险基金公司,你现在是合伙人兼中国区总裁,你的权限、权力是什么?是否已经有了相对成熟的工作计划?日后是否将专注于投向IT企业?是否可以介绍一下正在谈判或者已经准备投资的公司?

  高群耀:风险基金公司可以管理很多钱,几十亿甚至成百上千亿美元,但人员一定不多,大多是资深的投资专才。通行的是合伙制,华登国际在全球有14位合伙人,大家一起承担风险,分享成果,基本上公司大的决策都是由合伙人集体讨论做出的,我具体负责华登国际在中国的运营事务,探索新的投资良机,提升华登国际在中国投资领域的知名度。同时不排除扩大华登亚洲投资架构,将中国邻近的韩、日和新加坡及中国的台、港等均纳入市场规模之中。

  软件为整个亚洲的重点事业核心,能取得中国软件内需市场就能站上世界舞台。信息产业中,半导体是基础,通讯业是载体,而软件和服务是灵魂。华登国际的资金投向主要是通信、半导体、电子、互联网基础设施,软件和生物科技等领域具有高投资发展潜力的公司,我主要负责软件领域。

  挑战创投

  主持人:在微软时,做微软和中国的桥梁,现在到了华登国际,做投资人和经营者的桥梁。那么你怎么做好这个“桥梁”?你觉得自己是一个精于沟通的人吗?

  高群耀:持续与所投资的公司建立起长远的策略性伙伴关系,以获取理想的成果回报,是我们坚守一贯的投资取向。直接参与到被投公司的经营中去,这是不多见的。我们参与经营的方式是坐在司机的后面,起一个引导的作用。华登国际的投资额度比较大,像500万美元的案例都是“小案子”。我们和被投公司有着紧密的联系,并不仅仅是把钱投出去就一切OK了,每个月都要听CEO的倾诉,帮他想点子、出主意。我的工作很明确:协助管理团队,寻找区域战略伙伴,扩大客户层面,开拓全球市场之际,及时化解企业在向海外扩展时面临的各种挑战。我个人并不主张把美国硅谷的创投模式移植到中国来,实践表明,单纯的移植毫无生机,海外创投公司在中国的落败充分证明了这一点。对于IT业来说,技术创新固然重要,但是它后面商业模式的创新可能更重要。中国有自己的特殊国情,“西化”的创投“降临”中国,首先要完成的是本土化的历练。

  主持人:在中国,创投事业不再像前两年那样火热,而是正在趋于冷寂,你是不是也这样认为?你觉得在中国做创投最大的风险是什么?如何规避?

  高群耀:1970年在美国有28家创投公司,管理基金10亿美元;2001年有761创投公司,管理基金超过2500亿美元。2000年,美国GDP有11个百分点是由风险基金拉动的,奉献了588亿美元的税收。今天,在华尔街,仍然保有着900亿美元的风险投资基金。1971年英特尔、1977年联邦快递、1980年苹果电脑、1986年微软、SUN,这些顶尖的业界巨头们当初都是在风险基金的支持下上市、完成财富积累的。再说说我国的情况,创投公司的数量从两年前40多家发展到现在的250家左右,其中部分为政府机构主导,其余的多半为民办。创投事业被比喻为国民经济增长的润滑剂,伴随着创业者的层出不穷,中国逐渐出现了可构成蓬勃创业投资环境的良好因素:政府已制定管理外商直接投资、金融交易及保护创新意念的法律框架;加入世贸组织以后全面开放高增长行业;中国本土资本市场日趋成熟,这些正面因素都为投资商和创投企业注入了振奋人心的动力,并提供了更多的良机。今天做创投,首先要有热情,其次要有信心,还要执著,这样事业才有成。

  主持人的话

  对微软负责是

  最圆满的结束

  2002年三四月间,微软中国爆发了一场“蓄谋已久”的“人事变故”,高群耀理智、低调地抛下了微软中国区总裁的“帅印”,逃遁、失踪,了然无痕。

  华润大厦美洲俱乐部,神清骨秀的高群耀微笑着和记者握手,接受了离开微软后的首次独家专访,他现在的身份是华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁。华登国际,全球首屈一指的风险基金公司,高群耀将在这里完成从职业经理人到投资人的转向。从微软走出,高群耀开始与资本亲密接触。

  一个职业经理人最根本的素养与操守是什么?高群耀的回答很简单:执著、热情。“这四个字是职业生存之本,无论在微软还是在华登国际我都信奉这样的座右铭。”高群耀说。业绩不佳遭责难也好,内部排挤被架空也罢,情断恩绝各东西终究是一种个人抉择,别了微软半年余,高群耀的心态似乎早已平复,用他自己的话说是“蛮平静”,他说:“能做到对曾经服务过的公司负责,我以为这就是一个很完满的结束了。”

  投资人的工作与在微软中国做经营管理有着怎样的差别?高群耀说:“和在微软时非常不一样,在华登有很大的自由度,是一种完全不同的运行方式。在微软我每天的工作就是制定战略,这是很重要的组成部分,我懂得战略的基础在于优势而不在于机会。我的优势是对祖国文化的理解和在国外做企业的成功经验,因此我的作用是做一座桥,把国外先进管理经验和中国的实际相结合。”经过半年多的“恶补”,高群耀对创投的角色定位有了全新的认知,他觉得自己在微软更像一个“司机”,是实施者;到了华登,也就意味着从“司机”的位置上退下来了,不是在前排把持方向盘,而是在后排“指手划脚”定规则。如果把高群耀以前职业经理人的角色比做演员的话,那他现在从事的创投则是幕后的导演,投金钱、编剧本、说戏,从自己闷头做到教别人怎么做,高群耀开始调教CEO们了,紧握手中的指挥棒是资本。

  创投对于高群耀无异于一门新课,他迷醉其中,深得其乐。“这是一个自我学习的过程,每天都要接触不同领域CEO级的绝顶聪明之人,面试CEO,熟悉行业制定投资战略。管理着150家公司、20亿美元的华登国际1994年登陆中国内地市场以来,虽已成功实施了新浪网、科龙、新涛科技、无锡小天鹅、中芯国际、创维数码等项目,却一直谨身节用、低调行事,尤其鲜为人知的是新浪网CEO茅道临此前乃华登国际高级副总裁。

  华登国际试图进一步提升其在中国市场的地位,以保持在中国创业投资市场的先锋和领导者地位,延揽高群耀是华登实现战略构想举足轻重的一步棋。

  

2002年12月2日16:59

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