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上帝的第一次推动
http://business.sohu.com/
[ 李岷 ]
  一

  在今年3月对泰康人寿保险有限公司董事长陈东升的一次采访中,他提到,在上一波互联网高潮时创业的那群网络小子,开口一个founder(企业创始人),闭口一个option(期权),陈自认为自己还算是一个成功人士,和他们一交流,却只觉得换了人间。

  新经济企业建立之初,契约里即有对founder的股份认定,让陈东升称羡不已。新经济像潮水一样来了又去,陈东升认为.com公司给中国企业带来的最大帮助,就是让“创始人”和“期权”概念深入人心。“‘founder’价值认定是对企业家过去的承认,option是对企业家未来的激励。有了这样伟大的制度,企业家精神才能得到认同并转化为财富。”陈接着现身说法,说他一手做了两家公司:嘉德拍卖和泰康人寿,但是在里面并没有得到新经济企业中founder式的价值认定。

  说实话,这就是启发我们做这组报道的一个源头。陈东升的背后,一定还有一大群企业创始人在内心深处存在着类似的焦渴。他们是推动企业成立即推动一系列契约建立的核心人物,但是就是在契约建立的那一刹那,他们并未取得与各方资本对话的权利,就这样被忽略。

  二

  国外有种说法,将以创始人为核心发展企业的阶段称为“上帝的第一次推动”,创始人好比上帝派来的角色。亨利·福特始终是福特公司的荣耀,考察惠普的精神之根源则不可避免地要追溯到休利特和帕卡特两位创始人的创业理念,杰克·韦尔奇是罕见杰出的经理人,但是他与这些为伟大企业奠下根基的创始人站在一起,亦为之逊色。

  信中利投资有限公司董事长汪潮涌说,他在国外时,别人递过来的名片上往往会印着这样一行字:“Founder”或者“Co-founder”(联合创始人)。国外商业社会尊重创始人、以自己是创始人为荣的习俗文化可见一斑。而在我们作这次创始人调查过程中,我们几乎登陆了每个候选企业的网站,发现只有万向集团一家把“企业创始人”专门设了一栏放在页面上—而这在国外的企业网站是司空见惯的,哪怕那只是一家并不知名的企业、其创始人也并未对商业主流有太深的影响。又如,今天我们翻开美国《财富》杂志,在其版权页上,刊名“财富”的下面,始终不变的是那行斜体字:“创始人亨利·鲁斯,1898-1967”。—你不觉得感动吗?

  一个尊重历史的商业社会会告别浅薄,因为它有传承、有积累,而具体到一个微观的企业,绝大多数伟大的企业,不管它的经营战略如何调整,其创始人建立起来的核心价值观始终不曾被离弃。

  平时也常见周围有“某某企业创始人”这样的头衔,但那总仿佛只是在轻飘飘描述一件事实而已。我们希望在企业制度安排和企业文化传承中能向创始人—这群最为特殊的企业家—表达更多的敬意,让他们的价值能得到更张扬的彰显。

  其实,中国企业创始人不仅在制度安排里往往是缺位的,而且企业的“创始人”文化也极为淡薄—当然这可能和中国真正市场化的企业根基尚浅有直接关系。

  三

  对于不同的国有(集体)企业,界定创始人价值的难易程度大不相同,这和每家企业的历史密切相关。由于各家企业背景迥异,且不说“创始人价值”,我们起初对“创始人”该如何定义都颇费踌躇。从“创始人”本意来理解,应该解释为开创建立某家企业的核心人物。但是如何定义大量国有企业的“创始人”?难道我们应该抛下张瑞敏、倪润峰不顾而去追溯他们前任的“创始人价值实现”吗?

  先来看看我们的两个顾问各自对“创始人”强调的重点。信中利投资公司董事长汪潮涌从投资基金角度来看,他认为“创始人”要从市场上取得专业资格,国有企业的大部分经营者都是代理人角色,不过现在为了强调他们的价值实现,可以把他们“当成”企业的“创始人”。经济学家周其仁则认为,对“创始人”定义的困难实际上在定义“企业家”时就碰到过了,在他的视野中,企业是一组市场合约,那么“创始人”的定义就是,最初那一组企业合约的“中心签约人”,“公有企业”创始人则是主持或领导公有企业从非合约转向合约体制的企业家。

  以专家挑剔的眼光,我们最后对“创始人”的定义似乎过于简陋:即对企业的主营业务、发展战略、文化和价值观起着开创、奠基作用的那个人。

  正是以这个为主要依据,我们开始了对企业创始人的寻找工作,最后开列了这份90位创始人的名单(详见本刊调查研究部的调查报告)。

  四

  本刊的调查问卷显示,绝大多数被访者认为,中国企业创始人个人价值未能得到充分实现。显然,创始人价值可以通过哪些渠道和手段实现并无一定之规。有的创始人通过控制大部分股份实现了创始人价值,有的创始人则因为创办某家企业而获得了一生中极高的声誉……

  我们参照国外经验,结合国内的实际情况为创始人价值实现列出了如下几点途径:

  1、与资方达成契约,以技术、专利、创意、能力等不可剥夺的人力资本入股,获得分享企业剩余的权利,包括从国外引进的、已经串了味的MBO。

  2、本身即为控股股东,对企业有控制权和剩余索取权。

  3、虽没有或者很少剩余索取权,但是拿到较高的薪酬或者奖励。

  4、名誉感的满足。因创办了某企业而获得相当大的荣誉,比如创始人的名字体现在企业名称、产品名称中。

  5、控制和支配感的满足。表现在为控制权与剩余索取权不对称,剩余索取权虽无法实现,但控制权甚至强硬到有能力指定下一代接班人。

  这几条创始人价值实现手段在眼下的中国企业客观存在,不同体制、不同地域的企业的侧重点不太一样。

  新建立的高科技企业在建立企业、制订契约的时候,就把创始人价值界定得比较清楚,这大概和他们的目标直指纳斯达克、香港创业板有关,二板市场对创始人及其股份有很明确的规定。所以当新浪董事会不愿意带着创始人王志东一块儿玩的时候,王志东不是两手空空地离开。相反,实达创始人之一的叶龙,被迫出局的时候满腔悲怨却无处可诉,就是因为其创始人价值没有被及早界定出来。

  国内纯粹的民营企业,其创始人价值的实现是自然而然的,很明显,这部分企业多是从八十年代后期开始出现的。王文京、朱保国的一夜暴富,正是其创始人价值被资本市场瞬间放大的结果。不过可以肯定的一点是,随着企业的发展,股本的扩大,创始人价值在企业中会越来越被摊薄。

  正如人们所知,国有或者集体企业创始人价值基本上是通过名誉感和控制感的满足来实现。在江浙一些集体企业里,创始人们毫不避讳别人对自己企业是家族企业的评价,他们个人在企业里的股份其实并没有清晰,但是补偿剩余索取不足的一个有效手段就是对企业强力有效的控制,比如把自己的儿子一步步扶植为公认的接班人。

  但是更多的企业还是在产权界定上下功夫。

  依据创始人价值实现的五种方式,我们在90人中选择45位创始人,对其价值实现程度进行星级评定。从“相当充分”(五星)到“极其不充分”(一星),从“名至实归”到“绝对悲剧”,同为创始人,五个等级的巨大命运落差,令人叹息。

来源:[中国企业家杂志]
2002年10月11日12:14

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