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凯玛特给中国连锁商业敲响警钟
http://business.sohu.com/
[ 何晓晴 ] 来源:[ 粤港信息日报 ]
  5月15日,美国第三大零售商凯玛特公司(KmartCorporation)宣布,2001财年亏损24.2亿美元。此前,由于经营情况恶化和部分供应商停止供货,凯玛特已于今年1月22日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。目前,美国联邦调查局FBI正仔细研究凯马特的财务记录,以确定这家美国第三大连锁零售商的破产是否存在违法行为。同时,美国证券委员会也正检查凯马特的账务。

  凯玛特的倒下,给中国连锁商业敲响了警钟。它也启迪我们,中国的连锁商业应如何稳健地走向未来。

  从辉煌到衰败

  从创建到辉煌,凯玛特走过了整整一个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、雇员25.2万人的超级连锁零售商,也是全美最大的日用品销售商之一。凯玛特至今已走过了整整一个世纪。

  凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌,也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌,凯玛特的折扣销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代,凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中,凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年,其销售额就达到46亿美元,遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛(Wal-mart),当时沃尔玛的销售额仅为1.67亿美元。1977年,由于95%左右的销售收入均来自于凯玛特商店,克雷斯吉公司正式更名为“凯玛特公司”。

  从辉煌到衰败,凯玛特只用了短短10年。1990年,凯玛特制定了新的5年计划,决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始,凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1991年,作为该计划的一部分,凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心,提供7×24小时服务。但到1994年上半年,虽然销售额达到创纪录的160亿美元,纯利润却首次出现了达8200万美元的亏损。

  2000年,凯玛特净利润亏损达2.34亿美元。2001年亏损进一步加剧,第2财季亏损9500万美元,销售额较上年同期也下降1%;第3财季亏损更是接近2000年全年的水平,达2.24亿美元,即每股亏损45美分。到2001年10月31日,在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特,负债高达113亿美元。

  目前,凯玛特已四面楚歌。由于无法按时支付货款,凯玛特的日用杂货供应商弗莱明公司于2002年1月21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已停止向凯玛特供货。

  2002年1月3日,华尔街著名券商普天寿公司,率先将凯玛特公司的评级从“持有”调低至“卖出”,致使凯玛特股价当日下跌0.96美元,至4.50美元,跌幅达17.5%。1月12日,著名评级机构穆迪将公司的债务评级调到了B2(第5级垃圾级)。1月14日,凯玛特遭遇了又一个“黑色星期一”,其股价再度跌至2.55美元,创下34年来的新低。第二天,股价继续跌至2.45美元。无法相信,在新年以来仅短短两周的交易时间内,凯玛特的股价竟跌去40%,成为新纽约证交所跌幅最大的股票。四面楚歌的凯玛特不得不申请自愿性破产保护,并希望破产保护延续到2003年。华尔街分析师认为,凯玛特要想减亏和成功改组,最少得关闭250家分店。

  中国连锁商业的启示

  凯玛特的迅速衰败,在给中国零售企业敲响警钟的同时,带给我们更多的是启示。

  冰冻三尺非一日之寒。长期以来,凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后,致使企业经营成本居高不下,在与后起之秀的激烈竞争中丧失了优势。它的衰落和沉沦告诉我们:

  一、应该开的店就要多开,不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误,使公司贻误了发展良机,成为竞争对手的手下败将。20世纪80年代初,当沃尔玛开拓性地推出仓储店时,几乎所有大零售商都如法炮制,亦步亦趋,唯独凯玛特自视高明,继续沉湎于以往陈旧的经营模式,并另辟蹊径,开展多元化经营。1984年,公司开办了餐厅、书店、药房等,后又因经营不善相继卖出。直到1988年,凯玛特才步沃尔玛后尘,开始进入仓储领域,但已经太晚了。最后的结果是,凯玛特失去了自己的市场份额,为竞争对手沃尔玛所抢占。这告诉我们,在连锁商业领域,应该开的店就要多开,不该开的店一家也不能开。

  二、降价不是灵丹妙药,降低费用至关重要。多年来,在与沃尔玛等竞争对手的激烈竞争中,凯玛特一味将降价作为自己的促销手段,而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商品价格降下去了,但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的23.4%,而沃尔玛却只有16.1%。目前,凯玛特的管理费用上升到占销售成本的29%,而其竞争对手沃尔玛下降为16%,致使销售利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为3.1%,1980年下降到了1.3%,而到2000年,这一比率更是下降为-1%。可见,降价不是灵丹妙药,降低费用是多么重要。

  三、大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍培养和配售中心建设上,凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比,凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法。从短期看,凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本;但从长期看,却丧失了对物流的控制,使总成本大幅提高。连锁商业经营的时间越长,这种丧失物流控制的做法所带来的成本提高就越明显。统计显示,每1美元商品销售额中,目前凯玛特在配货方面要花费5美分,而沃尔玛只需1美分多点。因此,大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。

  入世以后,我国连锁商业面临更多国际同业的竞争。与那些世界级的对手相比,我们的规模确实微不足道。2000年,沃尔玛的销售额为1668亿美元,而我国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司,同期的销售额为111.4亿元人民币,仅及沃尔玛的0.74%。我们无疑要扩大规模,但更要注重效益。因此,要保持清醒头脑,既要结合中国的国情不断创新,也要在经营中降低成本。我们要在凯玛特倒下的地方,追求沃尔玛式的成功。

2002年5月25日14:22

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