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民营企业:二次创业正当时
http://business.sohu.com/
[ 陈强 ]
创业是一场单程旅行。 

对企业家——尤其是那些高瞻远瞩、富有梦想的企业家——来说,一旦选择了这条路,就意味着在自己的人生中,都将每天迎接新的挑战,沿着经济运行的曲线一直走下去。 

经营一个企业,就代表着无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。无论成功,还是失败,都不是终点,甚至不是终点的起点,但可能是起点的终点。 

人们曾用4个“千”形容中国第一代民营企业家的创业之艰难:“走尽千山万水,说尽千言万语,吃尽千辛万苦,想尽千方百计。”那些现在为我们所耳熟能详的企业明星,或者虽掌控强大企业但出于种种考虑,仍然十分低调的企业家们,其创业成功的背后无不隐藏着众多辛酸的故事。 

好在,在残酷的生存竞争中,在众多企业生命体的新陈代谢中,中国民营经济经过20年的发展,已经逐步成长起一大批具有竞争优势的优秀企业,人们称之为第一代民企。 

不过,加入WTO后中国企业所面临的残酷竞争环境,以及这些企业家们心中强烈的扩张本能,都让他们无法安顿于已有的成绩,这的确远远不是他们人生和事业的终点,事实上,这些第一代民营企业家们,正在集体性地走向二次创业的起点,图谋创造新的辉煌。因为他们知道,沉舟侧畔千帆过;因为他们自己的成长史,就是一个淘汰缺乏进取者的过程。但是,二次创业与一次创业时的环境已经有很大的不同,是采取多元化的成本战略以分散经营风险还是采取如华立公司这样的通过进军高科技而实现高风险的专业化转型战略,每一家企业都会作出不同的选择,而其各自的命运也会大相径庭。 

惠普公司的创业者威廉·惠列曾说:“回顾一生,我最自傲的,很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就,对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司,我特别自傲的是,留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为的典范组织。” 

是的,一旦买了创业这张单程车票,谁不梦想基业长青? 

一代风流 

产权改革是民营企业第一次创业后企业能否持续发展的难点所在。 

二十多年来,多少企业风流都被雨打风吹去,真正立住脚、并具有一定持续发展能力的企业不算太多。这不算太多的企业,其成功也是“八仙过海,各显神通”,不过,也有个共性,就是都是以较好的方式解决了产权这个根本性问题。对于大多数以家族制或合伙制企业起家的民营企业来说,他们在成长过程中遇到的最大的挑战就是产权制度改革和现代企业制度的建立。而凡是顺利度过产权改革关的企业,其发展都能进入到一个新的阶段。绝对一点说,只有越过了这道坎,这些企业的第一次创业才算取得了真正意义上的成功,才成为现代市场经济意义上的企业。 

虽然,众多的民营企业集团目前已经初步迈过产权关,并在此基础上形成了一整套相对成熟的治理结构,保证了这些企业最后在万马奔腾中胜出。从这个意义上讲,产权变革是否成功,是界定中国民营企业第一次创业是否完成的一个分析基点。 

好在,在残酷的生存竞争中,在众多企业生命体的新陈代谢中,中国民营经济经过20年的发展,已经逐步成长起一批已经完成第一次创业的优秀企业。以下几个案例可能具有代表意义:温州天正集团是一家净资产2亿多元,年产值10多亿元,员工超过3000人的大型企业集团。1997年初该企业在董事长独资的基础上,让出49%的股份给公司骨干、科技人员认购,一次性增资扩股3000多万元,吸收新股东80多人,成功地完成了股份制改造,从而使得企业得以在新轨道上加速发展。 

正泰集团在产权制度上实行的是母子公司制的创新,这种产权制度的创新带来了经营制度上的营销全球化的创新,管理制度上投资中心、成本中心和利润中心三维矩阵管理模式的创新。最近,正泰集团由原来家族控制的集团公司核心层又完成了一次增资扩股,股东由原来的10个变为了现在的106个。这次增资扩股,公司总裁南存辉不仅让出了家族核心利益,自己的股份也由原来的60%下降为28%。16年来,正泰集团的企业制度已经历了3次大裂变——从创业之初的股份合作制到1991年成立合资公司、1994年组建集团公司,再到1996年的股份制改造。每一次裂变,都离现代企业制度近了一步。 

德力西集团公司,则是把西方的管理理论与日本企业的事业部制结合起来进行了企业制度创新。德力西的产权制度历经了四个阶段的变革。1984年到1990年,德力西以家庭合伙制为主要形式,凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制,依靠自我发展、自我积累,初步完成了原始积累;1991年到1993年,德力西进行了股份制改造,实现了企业的股份化;1994年到1998年,德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来,进行专业化生产,并开始兼并企业、吸纳新股,推进股份合作企业的战略性改组;1999年,德力西又主动参与国企改革,再次由母公司全资整体并购杭州西子集团,成功实现了大规模的资本经营,从而使德力西的产权制度在集团化的基础上进一步走向社会化。 

但是,这之后呢?对于今天已经占到中国经济半壁江山的中国民营企业来说,中国加入WTO之后,它们又不得不开始面临全新的挑战。面对这个全球企业竞争的新的市场环境和来自海外的新的强劲的竞争对手,民营企业该如何应对,这不但是这些民营企业自身能否继续存活的问题,也关系到整个中国未来的经济和社会生活。 

面对WTO:竞争力难题 

通过二次创业重新构建自己的核心竞争力,是中国第一代成功的民营企业在最近几年普遍需要解决的问题。 

加入WTO之后,中国企业的竞争力在哪里?北京大学光华管理学院副院长、著名经济学家张维迎认为,中国企业的竞争力即企业在全球化资产中赚钱的能力却仅能维持3~5年。 

张维迎分析认为,中国企业过去之所以能够赚钱,是因为中国企业具有以下五大优势:廉价资源优势;政府垄断及地方保护;中国员工的吃苦耐劳;家族式管理;一定的产品优势。 

这5项优势,的确是中国民营企业取得成功的最主要原因。但未来5年,这些优势还会存在吗?廉价的资源不会有了,土地要拍卖,资金已经市场化,人才也自由流动了。如果按人才的市场价值付酬,很多企业就要亏损。今后,很可能是中国企业想重视人才却没有机会,因为中国企业不能为优势人才支付足够高的薪水。加入WTO后,政府从规则的制定者、改变者变为执行者、接受者,再要搞地方保护、国家保护将变得越来越困难。此外,中国员工吃苦耐劳的精神也将逐步弱化:随着人们生活水平的提高,人们开始追求高品质的生活,谁还愿意一天工作十几个小时,劳动力的成本自然水涨船高。外企进来,引入的职业经理人既有能力,也有信任,这就对原有的家族式用人模式带来挑战。 

张维迎认为,过去研究竞争力强调产业特点,找到好产业,就意味着能赚钱。但研究表明,行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此,对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力,即是否具有独特的资源和能力,这种独特性具体表现为企业所拥有的资源是偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉的。 

偷不去,是指别人模仿你很困难,如自主知识产权。买不来,是指这些资源不能从市场上获得。通常,人们认为人才是企业的核心竞争力,但这是以人才不能流动为前提的。因为,你可以高薪诚聘,别人就可以付更高的价格把你的人才挖走,因此,单个的人才不能算作核心竞争力。拆不开,是指企业的资源、能力有互补性,分开就不值钱,合起来才值钱。带不走,是指资源的组织性,个人的技术、才能是可以带走的,因此,拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力,才是企业的核心竞争力。溜不掉,是指提高企业的持久竞争力,企业家真正的工作不是管理,而是不断创造新的竞争力。 

培养“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的竞争力,乃是民营企业的未来命脉所系,乃是其二次创业、提升企业境界的核心目标。 

华立的二次创业 

汪力成的目标是通过重新整合制度体系,让华立的员工形成现代企业的职业化意识和作风,逐步以制度的理性替代其个人权威。 

今年2月,浙江华立集团总裁汪力成有点意外地得知自己竟然被评为《财富》中文版所评选的中国8大商人的首位。“确实没想到。”汪力成回忆说。 

汪力成所以为《财富》如此推重,主要的原因在于其于2001年9月18日正式收购飞利浦公司的CDMA研发部门,被美国媒体普遍视为是具有象征意义之举。《洛杉矶时报》将主动“出海”的中国企业大致分为两类,一类如海尔,在国外设立制造、研究和销售中心;另一类则是华立这样的企业,本着拿来主义,直接到发达国家猎取技术和人才。 

由此,汪力成被媒体称为“雪藏15年,终于浮出水面”。被评为8大商人后的汪力成、收购了CDMA技术而一举名扬天下的华立,在2002年,在荣誉的面前,却将迎来公司发展史上的又一次严峻考验。即便被评为8大商人之首,但华立的基业,能否长青? 

收购飞利浦CDMA部门是华立的战略之举。根据华立在2000年确定的新世纪10年规划,华立要从传统产业向高新技术产业拓展,除了把华立电表做到世界最强之外,华立要积极寻求进入发展潜力更大的信息电子业和生物制药业。收购CDMA技术是华立既定战略的一部分,截止到目前,华立的CDMA芯片已经通过信息产业部的验收,并开始得到东信、南方高科等CDMA手机厂商的批量订货。另外,华立通过其控股的重庆川仪在抗疟疾药青蒿素的研制生产方面,也开始有收获。据华立方面说法,其所生产的青蒿素产量已经占全国总量的80%。 

但通信与生物制药都是投资风险很大的产业。华立近几年来所着重发展的这两个产业虽有进展,但到目前为止还是市场投入期,到底何时盈利,现在还很难说得清。而支撑华立起家的电表电工、房地产两大业务,至今仍是华立的主要盈利部门。据公司内部人士透露,其实华立内部对于集团确定的以电表、房产这两个传统产业“现金池”养高新产业的做法,还一直有争论。 

更重要的问题在于华立这样一个传统企业,究竟能否管理好通信、生物制药这样的高新技术产业?毕竟,这两个产业在发展模式、管理模式、人员文化等诸多方面,存在众多不同。前几年曾喧嚣一时的家电厂商纷纷向IT业的所谓“进军”,后又批量撤退的先河,如同前车之鉴一样,让人们似乎看到了华立的未来。 

集团内部不乏批评之声。“集团在管理流程、管理思维和方法上,还带有强烈的传统企业色彩”,“华立在对人力资源的认识上,没有真正把人看作资本,还是制造业的老一套思路”,……华立内部的尖锐意见并不少。 

如果华立要想把信息电子、生物制药等高新产业真正做大做强,其先前所积累的电表领域的制造业经验和管理模式,确实有很多已经不合时宜,而且“人力资源问题,是关键。”汪力成说。华立现有的薪酬体系、人力资源管理体制和企业文化,吸引不了高新技术人才的加入。据内部人士透露,大学生来了又走,这在华立绝非鲜见,“现有的文化和体制真的难以留住人。”其中一个原因就是华立的文化有时候“比较同情弱者,回避竞争”,所以人力资源难以优化组合,对那些喜欢接受挑战的优秀人才缺乏普遍的吸引力。 

汪力成正打算从制度层面解决问题。决定在2010年正式退位的汪力成希望用良好的制度来消除痼疾。据其透露,华立在经过相当长时间的考察之后,确定由北京和君创业咨询公司为其导入新的人力资源体系,“现在咨询师已经进入公司,正在进行诊断。” 

汪力成的目标是通过重新整合制度体系,让华立的员工形成现代企业的职业化意识和作风,逐步以制度的理性替代其个人权威。在汪力成的强势推动下,华立内部上上下下将今明两年称为“制度年”。 

“这将是我们的第二次创业。”已经历商海征战无数惊涛骇浪的汪力成一脸严肃。 

对于华立而言,如何培养“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的竞争力,也许并没有成功的先例可言,在家电领域颇为成功的海尔、TCL在面临这种面向高科技的多元化产业进入之时,都遭遇了不少挫折,华立的二次创业,是否将重蹈覆辙,现在也说不清。总之,汪力成的确任重道远。
来源:[数字财富]
2002年8月20日14:50

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