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专题讨论:嘉宾所领导的企业正处于什么时期
2003年12月6日14:26   来源:[ 搜狐财经 ]
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是企业领袖年会第一阶段的研讨会。

  牛文文:大家看一共是三个时期,分别是扩张期、成长期、成熟期,在下一栏里依然有相对应的特征。

  张朝阳:我们先是成长期,然后是成熟期,现在刚刚开始要扩张了。公司很小的时候我们就到美国上市,在美国上市三年的监管下变得比较成熟,但是扩张很慢。现在刚刚完成成熟期,进入扩张期。

  张征宇:我们是在成长期下面的阶段。

  陈东升:我们是扩张期的开始。

  黄辉:我们想请各位嘉宾说明一下为什么他们处于 这个阶段,也请观众发表他们的看法。

  徐少春:我们之所以处于扩张期开始阶段,就是因为过去软件厂商是国内主导,而近一两年来国外厂商进入市场,而且也显示了一定的优势。在这种情况下金碟要国际化,不断和国际厂商竞争,这种竞争也许是我们新的扩张态势。

  宁高宁:这张表其实是可以循环好多次,华润的历史比较久,差不多有五十年,华润五十年的历史如果还处于一个初期阶段可能太过了,我们是新一轮的成长、扩张期。华润有意识地从一个外贸企业做到和产业结合,和国内市场引导、支持发展。现在有些行长刚刚开始,有的行业到了扩张期,管理团队是不成熟的,最主要的是资本市场觉得市场可以继续往前走,可以继续发展。

  刘晓光:我们完成公司创业八年的时间,下个阶段开始扩张。金融在深圳、上海、地产在北京,下面我们面临的是一个北京的公司还是中国的公司,所以我们在构造三个平台,金融平台、机械平台、地产平台。

  段永基:1984年到1995年是高速成长,到95年以后是主营业务、品牌形成,因为商业和诈骗形成财政危机。从95年到今年,我们经过艰苦的调整,所以在过去的十二个月中,在公司新主营业务的形成,以及新的投资和发展平台的建设中都已经做出了决策,我想从下周开始到明年上半年各位实际上可以看到有关四通新的发展。所以我定义为一个扩张的新阶段。

  张朝阳:比起首创搜狐还是个小公司,我们总体还是处于成长期,而成长期中又分为最初的创业成长,后来上市,应该说96年到2000年是最初的创业阶段,从2000年到现在是配合资本市场整个监管各方面成熟并且对于商业模式的探寻形成初步的规模,使得公司获得盈利。实现这样以后,资本市场有了足够的资金,商业模式也逐渐开始清晰。所以我们既有粮草弹药,同时又有明确的策略,下一步就是在整个公司成长期中的迅速扩张。

  张征宇:作为恒基伟业来讲现在只是几年的历程,在三、四年前作为传统的掌上电脑的行业,也在进入下一步过度的阶段。因为过去大家看到的恒基伟业的产品主要是在消费市场,但是现在我们在逐渐往下,延伸到行业市场。比如在公安部我们做了网上追逃的产品,这个产品得到了非常好的应用,在全国刑侦系统广泛推广,帮助抓获一万多逃犯。把网上34万在逃犯全部输入其中,其次在保险、工商、税务、银行等二十个行业都在广泛使用掌上电脑这个产品。在国外也是这样,70%以上的市场是用在行业中。而中国正好相反,以前大部分都是在消费市场。所以总体来说是成长期。从一般的掌上电脑到和通讯设备结合在一起做一个新的转型,我们也认为是一个成长期,在这个成长期中逐步过渡到三合一的产业。在这样的过程中也是一个新的挑战,也有许多新的东西要去学习,无论是产品的研发、作为技术的积累还是渠道的建立,还有营销等一系列手段的探索,都是过渡的。所以总体是成长阶段,成长阶段中一个新的过渡期。

  陈东升:我们是新的扩张期,我们前几年建了29个分公司,三年的时间进行了迅速的扩张。卖保险的人员中平安有20万、太平洋有18万,我们在三年中接近这种水平也是非常迅速扩张的。

  牛文文:我们让嘉宾答了两个问题,都没有难住他,第一是问他们过去三年做了什么重大决策,二是问企业处于什么时期。这两个问题是相关的,宁总回答第一个问题时讲从贸易公司完成了一个产业化公司的转型。刘总讲了产业的启动。段总讲了在互联网的低谷让四通投资做新浪,张总就是国际化的学子,最后还是国际化了。张征宇老总是把手机延伸到行业。泰康讲了迅速发展。那么多的商业决策,有三、五年的公司,有几十年的公司,大家可能发现了我们的企业很少选择成熟期,多是选扩张期或者成长期。那么我想问各位我们过去三年做的决策跟我们所处的时期有什么关系。今天我们讨论的主题是战略选择,战略拐点。如果是战略拐点的时候今天是否完成,或者说我们刚才讲的战略选择中最难的问题是什么,还是先从宁总来谈谈,因为华润的动作是非常大的。

  宁高宁:拐点一点是拐点了,因为现在表现在表面上的资产增加、员工的增加企业本身在成长。今天反过来看五年前如果没有拐点或者说没有那个过程的转变会是什么样子。最近大家也看到国外大的外贸企业是比较困难的。我在香港跟政府的官员讲,香港的企业如果能去发展,自己转变、转型,你会看到在香港的的问题,香港企业在过去几年中很多不景气裁员,华润没有。如果没有拐点,那是不可想象的。

  刘晓光:能不能给我三分钟讲讲拐点,我觉得优秀的企业都面临拐点,企业对于我们来说没有拐点就不正常了。第二个拐点最大的挑战就是企业家。企业家的行为不是个人行为而是企业行为。如果这个企业家的头脑是冷静的,清晰的,把自己置身于企业的发展,这个拐点就很正确。第三不断挑战、否定自己适应变化是拐点操作中很关键的一点。有了根本的动力才能解决拐点。比如远大目标,比如影响力,比如激情,比如品牌、信用。我想这种拐点每个企业都有,看你怎么抓住这个拐点和机会,所以我们现在也在思考这个问题。第一重新来订立我们的战略最近我们提出532战略,5成的资金来源是水、电、轨道等等,3的资金来源是土地,2是并购。企业要有一个明确的战略选择。

  段永基:怪点有两类,一是业绩的上升和下降,这里常是被动的,这个时候就要求企业适应。二是企业发展战略的调整,就是说在方向、发展模型方面做调整,这个拐点是看方略如何实施。这里的变化常常是挺难的,我们感觉付诸实施需要几个条件。第一个条件是××度,二是有资金力量。四通的转折是属于扩张形成期是因为我在过去三年内的决策给我带来的两种力量,使得四通的战略得以实施,除人才力量外还有资本力量。(声明:本文是搜狐财经独家专稿,如须转载,请与我们联系,发邮件至 e-finance@sohu-inc.com)

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