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专题讨论:企业如何转型 收购企业后如何协调
2003年12月6日15:13   来源:[ 搜狐财经 ]
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是企业领袖年会第一阶段的研讨会。

  牛文文:刚才我们台上的嘉宾对于战略问题和拐点需要有勇气、承担、责任等等各方面的东西,这些东西说起来很容易,但是当你没有处于那种管理中,当你没有处于艰难中,说起来很轻松。如果你处在一个毛利下降很厉害的行业,你的处境很艰难,可能是最有感触的。刚才三位嘉宾讲了战略转型和拐点的问题,我觉得这个问题差不多了,还要把我们的话题继续下去。我想我们围绕这样一个转型,围绕对台下嘉宾的理解来提问。

  嘉宾:我想向张老师提一个问题,当初您如何在企业初期说服投资商,另外能跟我们分享一下您的技巧?收购企业后如何处理他们在发展中出现的问题?

  张朝阳:这是非常笼统、复杂的事,很难说清楚。当然你要非常自信,你见投资商要表现出他如果不给你投资,一个天大的机会从他手边就溜走了的感觉。当然现在搜狐做成了很多人感觉机会溜走了。一开始八字没一瞥的时候要直接看着对方的眼睛,给他信心,让他有信心投资。另外在融资技巧方面可能有一个融资尺度的把握,就是在什么时候融多少钱,这个钱能够让这个公司到下一阶段,就是形成一个规模,让新投资者愿意投资,同时你又没有放弃太多的股本,使股本控制的节奏感要好,这样就可以使公司有长远的比较好的结果。 牛文文:刚才有一位著名的基金经理给我一张条子。 有一个例子是一个年轻的操盘手由于一个一个失误把一家230多年的企业搞垮掉了,所以我想问问各位老总对危机处理的意识。

  宁高宁:这是企业管理中最根本的东西,从华润来讲任何的战略扩张有一个原则,不能危及企业的生命。对现金流的管理,对业务的监控,对资产的管理等等,华润在这方面有一个系统,这里包括了从整体运作中心的划分,预算的达成,审计包括对管理层的审计和评价,这里每半年会有一个循环。很多媒体出了一些关于华润的文章,有杂志说宁高宁的知名度过了。到今年年底华润集团现金流水平回到五年前的水平,就是五年 投资,现在资金又差不多回到五年前的水平。对风险确实很难评估,对此要重视。

  刘晓光:刚才讲的例子,其实我们很多企业都是这样,蹒跚走过来最大的问题还是操作人的问题。比如市场上有一百个项目,我要做的话就需要一百个操作人,这一百个人的技术怎样,忠诚度怎样?所以我们在设计上有一个强大的资金控制平台、有一个强大的评估平台,有一个强大的支撑平台,然后有一个强大的人员平台。但是最后我们看败多是败在人才上,没有人我们就干脆不做了。

  段永基:说金融机构的风险如何防范确实比较难,所以我的企业有一句话叫“圣者为王”。关于危机处理对企业家来说是最严峻的,我看了题目,可能是文不对题,大家都是新的,我是老的,但也不是领袖。可能在这里做企业最长的就是我们四通。而且在中国像四通这样受了众多苦难的公司不多。所以我觉得处理危机还是有点体会,就是坚韧不拔。曾经看过资本家自杀的消息,我当时觉得不必要吧,但是危机来的时候我真觉得有点无路可走,有点理解了。你说棋已经下了几百年了,你完全按棋谱下就能赢吗?不一定。所以我说商场无棋,一定要坚韧不拔,这是我处理危机的方法。

  黄辉:我们许多处于扩张期的企业讨论如何锲而不舍地寻找新的销售方法,包括低于的扩张,香港的一位老总提到的一个关键的问题,就是危机管理。我每次到欧洲一直搞不清楚为什么中国都是“资本家”,而国外的都是“无产阶级”。中国的资产很多,要注重资产的宏观性。在座各位企业的经验非常值得借鉴,由于时间的关系,这一阶段告一段落。下面我们想用比较短的时间讨论一下下面的话题,很多国外企业到要进入中国,国际化可以用广义的角度考虑。陈总讲做保险中国肯定是最好的市场,没有必要走出国门。第二是可以把研发中心、资本制造中心放地外面。第三虽然人寿保险业务在中国,但可以把管理水平提到世界级。最后一点对企业是至关重要的,就是怎样引进有国际级水平领导的人,带领企业持续地发展。

  牛文文:说到拐点,其实有一个很大的背景,我们过去在本土市场上是因为整个环境和样板,即使在本土做东西也要有一个国际资本的考量,所以做了这样一个图,就是企业国际化的主要阶段表,我们是否请各位嘉宾对国际化的进程上讲讲在每个阶段的考量。看我们所在的公司大概什么时候可以达到你所在行业标杆的行业标准。比如现在是2003年,到2010年的时候我们可以德国标杆,还是2015年可以达到。(声明:本文是搜狐财经独家专稿,如须转载,请与我们联系,发邮件至 e-finance@sohu-inc.com)

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