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长江商学院项兵:走出市场鸟笼 爬升产业链
2003年12月6日12:07   来源:[ 搜狐财经 ]
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是长江商学院院长项兵发言。

  项兵:非常高兴有这个机会跟大家探讨一下我最近研究的课题之一。我考虑的这个问题跟感觉各位演讲者探讨的问题有异曲同工之处,我选了一个题目,题目叫走出市场鸟笼,爬升产业链。大家知道过去是从计划经济走向市场经济,但是我想跟大家谈一点,在将来五年到是年当中,抓住这个战略性的机会。第一谈一下中国经济的潜力,第二谈中国顶级企业和世界企业的差距,第三是差距的结构性分析,第四是中国为什么一步一步在走向市场的乌笼。再谈一下如何走出这个市场经济的乌笼。一些优秀的企业顶尖企业应该做过哪些尝试,哪些东西可以再走。巧妇难为无米之炊,这13亿是资产还是负债,主要取决于在座的政府官员和企业家。一个优秀的CEO,他的职工、员工就有可能是资产,一个不好的CEO他的员工永远都可能是负债。中国有N个行业还没有开放,我们医疗卫生占GDP的2.4%,电信、金融、媒体、教育、航空、航天潜力如此之大,一个中国电信刚是四家,我们有什么理由对我们的潜力失去信心呢?这是我强调的第一点,我们的前景是非常好的,潜力是非常大的。

  第二看一下中国民族企业,我借助了英国金融时报的调查,世界上最受尊敬的50个公司,对未来新兴市场最受尊敬乐观90个公司。全世界最受尊敬的50个公司,24个来自欧洲,2个来自美国,三个来自日本,分别是丰田、索尼、日产,一个来自韩国,三星。新兴市场2个来自巴西,2个来自印度,一个来自墨西哥,我们要改变这个现状之一就是要改变为自己找借口。看一看三星和LG在中国的成功。我在将来5到10年中对新兴市场最具影响的90个公司没有一个来自中国,说明我们改进空间是有的。再看看我们中国的上市公司,如果上市公司占经济平均水平确实是靠投入的加大和效益提高的时候。我们同世界经济的差距不仅是规模,而是人家现在挣多少钱,我们挣多少钱。

  产生这种差距的原因是很多的,在管理上来讲,人外有人,天外有天,一切都是相对的。我现在强调一下思维方式的问题,我们最近对安然批判比较多,美国企业差异是非常大的,美国顶尖企业很多,是没有其他企业可以超过,必定要创新。我想强调即使是安然没有职业道德问题,没有假帐问题,安然走向失败的可能性也是非常大的。就像李宁体操王子,世界顶级的企业必须要创新,创新就有风险,就有可能失败。否则我们会失去很多学习的机会。但是成功的必然条件有几点是必须的。第一个问题是智力的问题,主要是解决CEO的问题,你解决愿意打,我们有没有能力和这样的选手过招,即使是和像泰森这样的选手过招,也打不过他。第三类问题是企业环境问题,我们现在出现了一种思维方式太往后看了,你挣了多少钱,个儿长了多少,包括那些民营企业。中国面临的竞争不是和中国人的竞争,而是和世界的竞争。真正抵御入侵者可能要靠资本家,中国目前解决的核心问题是如何尽快实现中国战略资源的重组。日本有多少人能够领导丰田和索尼呢?丰田和索尼面临的竞争是世界性的竞争,东京市市长面临的竞争不一定是世界性的竞争,我不是说东京市市长的工作不重要,一定重要。而是要具有竞争力的世界级CEO。要做到兵来将挡,水来土淹。

  现在第四个问题,为什么我们民族企业面临的竞争环境如此之严峻?而且这么想像,上有核心技术,下有沃尔玛,上有天花板,下有地板,这样我先谈一下中国国际化,因为最近谈的比较多。最近我把中国企业国际化做了分类,主流产品、主流市场,两极交叉,这样分成三类,第一类是非主流产品,大的跨国公司不屑于做,有福建神州、浙江温州,这是非主流产品。第二类以TCL收购施耐德电子,合并法国汤姆逊TV和DVD这类企业,第三类企业以华为、大唐企业为代表他们做的产品是老外志在必得的产品。挑战最大的是第二类和第三类,尤其是第三类。而今天我主要是想谈一下第二类企业的潜在突破口在什么地方。一谈到国际化的问题,我说主流产品主流市场第三类企业,主要的战术在国内采取分包方式,但是如果要靠主流市场的话,从路由器到交换机,我们中国人是比较熟悉游击战的,还有研发能力的问题、知识产权的问题,品牌的问题,国际分销系统的问题,国际化人才的问题,包括政府要运作资本市场的问题。融资是非常重要的竞争手段。为什么法国、德国、美国能够成为世界级的产品,原因之一他们都也震山之宝。美国的品牌市场和营销创新几乎可以说是独步天下,如果将来五到十年之中,中国要出一批世界级的企业,我们的震山之保是什么?如果没有的话,如何获得三分之一的市场。我们企业面临的是市场乌笼,我们以市场换技术,到目前为止不能说取得了成功,这是上有天花板。对国内市场还有一个中层挡板反倾销,下面有沃尔玛,所以中国企业的战略空间已经被挤压得很小很小了。如来佛的手心已经形成了,怎么办?市场换技术的思路,经过这么多年的实践已经被证明了,买技术永远是买了这一代,没有下一代。第三自己研发,我们研发方面第一缺钱,丰田一年德研发费超过了很多制造商一年的销售收入。第二缺大项目的管理经验,第三在敬业精神方面和日本都有一定的差距。如果要有震山之宝的话中国人必须要承认不是在所有方面都是优秀的,一定要超越长江三角洲、超越珠江三角洲,希望中国人有全球整合的视野,真正世界级的企业仅仅有长江三角洲和珠江三角洲甚至两岸三地的收入是不够的,因为我们必须承认在制造流程方面,三个一段棋手可能下不过一个九段棋手。德龙收购德国多尼尔支线飞机这个思路能不能成功?因为他们收购的不是公司,而是技术。如果是德国的品牌、德国的分销系统、德国的研发,中国的工人、中国的廉价劳动力加上中国巨大的订单,这两者结合起来世界上很难有任何国家和我们这种组合相竞争。为什么全球的事业如此之透明,必须学会用最棒的美国人对付美国市场,用最棒的英国人对付英国市场,但是挑战太大了。我们必须回答的问题之一为什么一个优秀的美国老总愿意放弃斯特尔加盟华为?你很难吸引世界级的CEO,最大的挑战之一是在人上。同时我们要有阵地战,又有游击战,现在真正顶级企业的竞争已经不是企业和企业的竞争,而是所在链条和链条的竞争,真正高端的竞争应该是链条对链条的竞争,要在国际整合链条,在国内链条整合中碰到的困难是非常大的。问问中石化、中石油、中国移动,问问王总,如果真能实现全球整合的时候,链条和链条竞争的时候,真的是需要新一代的领袖,最得力的新一代的思维,我们要坚决避免坐井观天,夜郎自大,仅仅靠中国文化建设来解决一切,仅仅靠学习毛泽东思想就解决一切,这些东西都是必要的,但是远远不够。我们必须避免重犯义和团被八国联军打败的错误,同时要放弃小富即安的思想。将来我们要么飞上天,和世界强国并驾齐驱,要么我们落下来。非常重要的一点,十六大以后,我也强调这个观点,很多重要的资源在国企垄断的资源,技术研发能力、技术研发的沉淀和积累,民营企业机制好但是很多沉淀是不够的,中国要真正尽快出一批优秀企业,不可避免要实现中国顶级大民营的联合,这种资源重新配制不可或缺。不论是中国的国企还是中国的民营,都是中国的,仅仅靠企业是不够的,仅仅靠收购是不够的,仅仅靠企业家的拼斗也是不够的。

  另外强调一点我们要想真正实现民族的复兴,必不可少的条件是处于世界性的企业,而要作为世界级的企业必须做到和民族企业发展战略空间。我想这个时间最多是十年,跨国公司在中国投入不断加大,不仅如此,更精锐的部分也进来了。将来的大战中,如果中国的基础设施一步一步到位,如果最精锐的人到中国来,中国企业可能失去了一个最后一个战略性发展机会。如果中国牛奶市场能够和德国、美国一样,尽管牛总非常厉害,他在美国、德国做蒙牛几乎是不可能的。也许在某些领域我们既改革又开放,政策也在调整,将来在某些领域可能要给民族企业提供一个必要的时间来发展。长江商学院希望和兄弟院校培养中国需要的CEO,第二是希望能够和中国企业家深入探讨中国企业突破这些震山之保的突破点在哪里?只有在座企业家成功的时候,长江商学院有可能成功,希望在座的企业家能有一批成为世界级的企业家,希望长江商学院随之变得更成功一点。(声明:本文是搜狐财经独家专稿,如须转载,请与我们联系,发邮件至 e-finance@sohu-inc.com)

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