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咨询界三巨头谈“管理三层面”
2003年12月7日11:06   来源:[ 搜狐财经 ]
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。以下是企业领袖年会第二阶段的研讨会。

  主持人:下面三位是国内咨询界领头羊的朋友。你们可以讲对过去20年的整体判断,也可以是针对某些客户的,也可以针对四位嘉宾讲的。

  王璞:刚才听了几位嘉宾的发言,尤其我这个位置能够看到背板,我忽然有一种很神圣的感觉,2003中国企业领袖年会管理20年企业实践与理论的总结,真的觉得蛮神圣的。我们是一个顾问、助手的行业,在这几年实践过程当中感觉应该把这个行业总结一下、提升一下,我们提出管理三层面的问题。第一个层面是管理理论,就像主持人教授做的事情,他教书育人,还有一个是管理实践的,刚才在座发言的四位企业家,在企业商海中前行,中间还有一个管理技术,就是咨询顾问。应该讲管理技术就要研究如何更好地把管理理论跟管理实践进行嫁接,把管理理论尽快应用于管理实践。从这个角度上我们应该是谈管理技术的一些看法和问题。但是我自己也感觉到第一次发言,也许下面还有第二次、第三次,我也想谈谈北大纵横这样一个企业的创始人走过八年的艰辛路程。这个路程刚才几位企业家谈,像郭为那里已经走了20年,像亚信、金蝶走过了十年,我们虽然走过八年,但是我们还是这个行业里面最早成立管理咨询的公司。就说明这个行业发展的历史时间很短,当时我们也有很强的理想、抱负,当时厉以宁先生提出来,不仅要为计划经济向市场经济过渡提供专家意见,比如公司法的研究、证券法的研究、都是基金法的研究,厉先生都参加过或者是主持过,这为企业发展铺平了道路。但是同样一个深刻的问题,怎么研究更好在市场经济到来以后为中国企业提供切实有效的一些具体的方案,微观的东西谁来提供,如果还靠专家学者可能力不从心,就需要有一个专业的咨询机构来完成这样的工作、这样的任务,所以在这样的理想下成立了北大纵横管理咨询公司。跑工商还很艰难,他们说你注册一个信息咨询,我们还是坚持管理咨询作为一个行业属性。

  我们当时的起步也是非常艰难的,当时和现在的状况完全不一样。所以成立一个企业环境大势是很重要的。中国企业的成功一定是借助中国经济蓬勃发展才能造就企业。当时从供方来讲没有人员,没有有过工商管理教育的这批顾问队伍,因为那个时候商学院MBA培训刚开始,我作为北大第一届MBA才创办这个企业,所以人才队伍很少,提供产品的供方货源不足。需方很多企业家还处在捕捉机会、处在靠胆气、勇士,靠政策、靠条子成功的时代,还没有完全从市场经济、短缺经济,到过剩经济的转型。所以大不妨是在粗犷型经营上,所以很少有拿钱来请顾问公司,供需双方都不足,造成在2000年以前是很艰难,都默默无闻的。虽然都做的很多项目,我们公司一出手就做了中国工商银行总行牡丹卡的项目,应该说刚成立的公司已经了不得了,但是并没有像今天这样成规模、成体系地来完成这个事业。中国市场经济的发展才会造成大的公司,伟大的公司。这一点非常感谢中国市场能够走到今天,感谢党、感谢国家。

  除了背景之外,我们自己确实从内部上也总结出一些比较好的东西、行之有效的东西。成立公司的时候,我们曾经天真地认为咨询行业既然给别人做咨询,自己一定非常规范,所以就研究了很多规范机制,做出了不说一尺厚也有半尺厚的模板,现在看来感觉当时是比较天真的。当时总结出来的东西拿到企业去被企业束之高阁。所以我们一步一步摸索怎么管理。我们的体会是对管理理论的研究,或者是对它深层次的思考应该是由简到繁的过程。最好是管理、教授、企业家对这些外延内涵理解的很透,最好是能够薄薄几本小册子能够把营销、管理这些做一个指导性的文件拿出去。这样的水平应该说是我们目前的一个追求。作为顾问对管理理论应该研究的及其深入,谈任何一个板块我们都能够讲半天,但是真正给企业家做的时候尽量务实,这是我们的一个体会。

  在我们的内部管理上也是不断跟麦肯锡这样的先进公司学习,不断跟我们的同行进行交流。很欣慰的是我们这个行业之间是互相尊重、彼此认同的,跟其他行业的还有所不同,是这个行业蛮幸运的一件事情。所以在这些年里面,在对内部的管理上、在理解上有很多体会。因为内部管理就涉及比较琐碎了,就不向大家汇报了。我们希望能够在三个方面给企业家提供价值。第一个方面就是要拿出先进的,同时又非常有针对性的企业解决方案,每个公司企业解决方案范围不同,我们的范围是牢牢站在制高点,时时建立财务体系的建立,为了固化这个模式积极推进企业文化建设。这是我们业务的核心。

  第二个价值就是希望能够在进厂工业专业小组强互动的要求下给企业家带来知识的传递和精神的传递。希望不仅受人鱼还要受人渔。第三个价值也及其重要,希望能够成为有共识力的品牌,我们希望进厂以后的那个方案不管是我们做的,还是我们互动研究出来的,当然比重不一样,都希望我们的方案能够得到企业内部方方面面的接受。通过工薪力品牌的推荐能够让上级理解下级,下级理解上级,大家都认为这个方案好,就像拔河中我们是喊号子的人,这样企业的发展、企业的战斗力有了保障。这三面是北大纵横能够生存的市场规律。企业家找到这个行业、找到我们,一定在这三个价值方面有所企图,我们一定完成好企业家对这三个价值的棋盘。使我们自己的企业能够发展得好。这是对我们行业,对北大纵横自身一点经验和体会。就说这些。谢谢。

  吴亦兵:我想刚才各位企业领袖和王先生也都讲了很多,我想麦肯锡从一个比较独特的角度来看中国企业管理这20年。因为作为管理咨询公司有一独特的优势就是既能在画面中间看,又能在画面外面看,跟我们客户合作的时候,跟很多在座的领导和公司能够对于公司内部有比较深刻的了解,同时又能够从客观的顾问的角度来谈。从中国企业发展来看也有两个方面,在过去中国企业发展20年,麦肯锡一直作为中间的一员,不管是自己做一个企业还是和我们的客户一同在探讨。同时又能够在画外的角度,因为我们也有在全球五百强当中有三分之二是我们的客户,在中国的客户有40%是跨国公司的业务。也能从跨国公司的角度来看这个。从这两个角度来看,总体得出的一个心得,尤其是在2003年特别明显,中国的企业、中国的企业家、中国的企业管理都已经从一个成长阶段进入了一个成熟的阶段。尤其是对于在座的这些领先的行业中间,当在不同行业当中都有不断成长新的企业都在走这个过程,但是几乎有了一条摸索出来的成长道路。刚才这几位老总也都介绍了一下。

  最早在中国来进行业务也是差不多20年前,80年代初,第一个项目也是跟国家经贸委怎么引进外资,这类项目一直进行到90年代中期,也反映在我们在中国企业管理当中,过去十几年当中,尤其是90年代末大部分是吸收和学习的过程,我们做的项目是跟中国企业来做,比如说战略、组织大家更多想看到的是最佳企业的做法是怎么做的,我们怎么能够向国际最佳企业看齐。是这么一个引进吸收,也是规范化的阶段。到现在为止已经成熟了这么一批企业之后,我想话题也不一样了,大家面临的管理挑战也不一样了。在前一个阶段是我们从来没有做过战略,第一个走出去,所以做饲料,就成功了,做电脑就成功了。发现联想到30%市场份额之后怎么办?这是不同的挑战了。我想这个阶段过了之后下一步探讨的是怎么作为一个成熟的企业、一个成熟的企业家来探讨一个成熟的企业管理办法,我想这是中国企业下一步在探讨的过程。麦肯锡把企业管理认为有三个大的部分,是战略、组织、运作和执行。我想我们做的项目可能也都是分开的,这也反映了客户和企业的需求。在下一个阶段更多要真正再往前有一步是什么样的,中国的企业现在行业冠军已经出来了,起码暂时的冠军已经出来了,在座的都是行业的冠军,也受到了很多磨炼,因为中国确实是一个很幸运的市场,我们不用走出国门,作为最优秀的企业,联想打赢了,再做ABCD,包括今天的戴尔,在今天都已经成功了,再往下走这一年之内,我参加很多麦肯锡内部全球会议,以及跟国外企业的探讨,中国领先企业已经进入了世界五百强最优秀企业的雷达表,他们在考虑市场的时候已经成了董事会的话题,哪怕神州数码这么年轻的企业,在很多日本公司,只要任何懂得中国的人,他都会知道这么一个企业。我想亚信、金蝶、东方希望都是这样的,下一步的挑战就更加激烈。因为过去这一年中国不光在新闻上中国热,在全球董事会中间都中国热,但是注意到今年会议特别多,来的层次也特别高,全是全球董事长来这里,中国已经成了兵家必争之地,再过十年或者是五年之内成为全球10%、20%的销售额,确实各个跨国公司的目标非常大,对中国来说提出的挑战也是一样的,我想行业的冠军怎么能够真正成为一个世界级的企业,不一定是说要去国外打品牌,进主国外的市场,就保持今天在国内领先的地位也变成更大的挑战。从管理上来说就进入了下一个阶段,我们认为已经进入了要成为战略组织和运作执行协调发展的阶段。在制定战略的时候,就必须要考虑到自己的执行能力,也就是说企业运作执行能力在什么地方,才能够制定出跟我相应的战略。这都是非常有共识的举措。同时我的组织架构的设计也应该跟我现有的运作执行能力相陪衬。这么一圈转过来之后,大家面临最大的挑战,实际上成了一个怎么进一步培养自己企业的能力。不是有一个好的战略就行了,也不是说有一个好的组织架构就行了,最关键是在人、机制的管理能力,这三个如何是下一个20年,作为真正均衡发展、世界级的企业,在下面十年中国是一定会出现真正世界级的企业。现在看过去20年的发展,大家还有疑问中国公司是不是真正能够跟我来竞争,手机最典型。去年只有20%的市场份额,谁都不认为波导今天能够变成第一,一眨眼波导成为中国市场最大的手机了。再往前看实际很多跨国公司都有一个恐慌感,这么快速发展的企业,而且大家看到这些企业家都是优秀的,一定能够在将来市场做出什么事情。我想这是下一个20年。

  赵民:刚才几位老总都谈了自己的看法,我对中国过去25年的管理变革用四个字进行一下总结。第一个字是“一”字,就是“一枝独秀”。在中国过去25年中,最早只有国有企业,一枝独秀。大家如果看一下1983年中国GDP或者是中国税收的构成,几乎看不到任何民营企业的痕迹。所以第一个阶段是以国有企业一枝独秀为特征的。国有企业管理问题分三个层次,首先是国有企业和国家的关系问题。这条线一直贯穿了二十几年。典型是80年代中期首钢的承包制。大家可以查一查,这在MBA教材上是看不到先例的,在世界五百强当中也看不到任何董事会要求跟股东实行承包制,所以是很典型的中国国有企业在特定历史阶段的创新,同时也意味着过了一定的阶段之后,承包制一定会被历史淘汰。因为世界五百强做大的企业都没有搞承包制。第二就是解决员工的问题。大家也可以去看一看MBA的教材、跨国公司的改革,没有全员下岗、全员竞聘上岗的例子,只有在中国有。这在今后几年国有企业改革当中也会慢慢不适用,未来也会消失。因为在全世界范围内这是特例,只有在特定历史情况下是有用的。解决了国家关系,解决了员工,接下来第三就是解决管理层的问题,整个企业改革的焦点是把企业委托给有能力的经营管理者的过程,也就是中国企业家的阶层。第一个阶段国有企业一枝独秀是分这三个层面的。

  第二个字是“八”字,就是“八仙过海”。八是国有企业之外,民营企业开始壮大。八字左边一撇是国企,右边一撇是民企。民营企业壮大的过程就是两足鼎立,国有企业和民族企业八仙过海,各显神通。民营企业又分成三代,第一代是东方希望集团刘总所代表的第一代民营企业家,早期主要是靠勤勤恳恳、辛辛苦苦、努力工作、不断加班成功的,核心技术比较少。第二代是92年后以金蝶老总徐少春为代表的,也包括新华信,我们也是92年成立的,有一定的技术含量和有一定学历的年轻人创办的企业。第三代民营企业是典型的互联网企业,就是互联网高潮和风险投资高潮之后一大批海归回来创办的企业,这三股力量汇集在一起,和中国国有企业相抗衡,八仙过海,各显神通。

  第三个字是“大”字,就是“大闹天宫”。是在国有和民营的“八”字上面再加了一横,是一个外资,外资大肆进入,大闹天宫,也就是刚才吴亦兵所讲的外资中国热。外国公司在中国也经历三个阶段,第一是办事处阶段,最早张醒生销售爱立信设备是带了两三个人跑到沈阳,常驻在那里,把沈阳和辽宁打下来,这是很典型的代表处阶段,销售销售再销售。第二就是生产生产再生产,中国成为世界的生产基地。前两天看到一个媒体上说,沃尔玛采购的商品中60%-70%来自中国,所以可以说是中国造就了沃尔玛。如果没有中国的廉价劳动力,沃尔玛可能成不了世界老大,当然这只是一方面,还有沃尔玛自己的管理。最后一个阶段是亚太总部阶段,是把亚太总部迁到北京、上海和香港,中国成为整个跨国公司在亚太地区竞争的主战场。这三个阶段也决定了外资企业一定要到中国来大闹天宫。这样就变成的三股力量,国有、民营和外资,现在基本上是平分秋色,三足鼎立。但是未来会怎么样?

  第四个字是天,就是“天地英雄”。在“大”字上面再加上一横,就是“天地英雄”的“天”。成功的企业继续往下走,过五年、十年还可以在中国企业领袖年会上介绍经验的,就是天上的英雄。过后五年倒下的就是地上的英雄。

  提问:今天听的其实很过瘾,今天的题目是管理20年,企业实践与理论的总结,过去的20年,我相信中国企业的进步是迅速的,中国企业家的进步也是非常快速的。但是我想是不是中国的企业跟中国的企业家已经从成长期进入成熟期了,就是吴先生讲的,这个看法我是不能统一的。过去20年产生了一大批企业家或者是很好的企业这个角度来说,我相信有很多原因。有的是因为市场还没有开放的时候机会很多,有的时候是因为有一些聪明人又肯吃苦,他们做了先吃螃蟹的那一群人他们成功了,但是如果展望未来今后20年时间的话,昨天有一位发言嘉宾也提到,中国今后20年中国进入世界五百强的企业,应该不只五十家,他说应该是一百多家。我要问的问题是,是不是我们已经有足够的,或者说我们从哪里来找一百多个世界级的CEO?是不是中国已经有了?还有我们跟与之配套的可能是几千家虽然达不到世界五百强,但是需要有一定规模,也是有一定世界水平的这些企业跟企业家,这样一大批的企业家以及企业经理人从什么地方来?我也来自跨国性的顾问公司,我想我们需要给中国的企业家一点清醒的反馈,是说我们现在还做的不够,我们现在离世界的差距还是很大,要跟未来的理想相比差距还是很大的。其中有一个事情非常重要,我希望四位来自企业界的老总,包括一开始刘总讲的,你们自己培养人才,包括你们讲五年之内要再发展一百多个企业,这么多企业的主要干部各类干部你们说是你们自己来培养,我就想听一下你们怎么培养?通过什么方法?而且在座四位来自企业界的老总,你们在这方面都有非常独特方面,郭总是来自联想,他们是很会生产管理者的,郭总跟杨总,金先生又是原来有企业培训的背景,张总是来自国内企业和国际企业,你们能不能讲的透彻一些,你们在培养管理者、领导者的心得、做法?谢谢。

  刘永行:刚才这位先生说中国企业跟世界企业差距很大,我同意这个观点。但是我们应该用发展的眼光来看待这个问题,时代在变化,20年前中国没有民营企业家,都是国营机构。20年来中国企业正在形成,正在成长,企业家这个阶层也在成长,所以我们不能用固态的眼光来看这个问题。我们看一看20年来中国企业家的成长历程,中国企业竞争力的增长,我认为中国不缺人,也不会缺人才。从战略上来说不会缺,在战术上来说我们也不缺。为什么从战略上来说不缺呢?中华民族是世界最善于经商的民族,有两个民族最会经商,一个是犹太,一个是华人,只要有了一个土壤,只要有了经商条件,哪怕是不平等的,我们华人企业家都会成长起来,我们看看东南亚就是一个例子。泰国、马来西亚、菲律宾,甚至以前的越南也是这样。哪怕有一个缝,只要不是缝死的。就像计划经济时代,是一个水泥板,大石板,企业的成长需要三个条件,需要阳光、空气、水分,跟植物是一样的。如果缺少这三点是不可能成长的。而邓小平这个人的伟大就是他用一把锤把这个石板敲碎,我们不可能对这个为人提出更高的要求,要求把石块搬掉,再加上水分。他只是把这个石板打开,有阳光可以渗透下去,雨水也可以流下去,企业能不能成长就看企业的基因。你有这个基因,你有这个潜能愿意在石缝里面成长你就成长了。我认为中国一定不会缺人才,也不会缺企业家的,有那么多人。你看20年,特别是这5年时间,中国市场就成为全世界竞争最激烈的市场,而在激烈的竞争中一大批企业成长起来,一大批企业家成长起来,手机是一个例子,彩电也是一个例子,冰箱也是一个例子,消费品市场我们看得非常清楚,当然还有一些是控制在外国人手里,也有一些控制在国营企业手里,不开放。控制在外国人手指是因为民营企业还比较弱,资金还不够,技术还不够,还没有实力引进高级管理人才,但是现在一切一切都在变。21世纪就是一个转折点,所以我预料十年之后中国的民营企业不得了的不得了,世界五百强在中国市场不是我们的对手,我敢断言这句话,所以不要轻视我们自己,不要妄自菲薄,我们充满信心。但是我们并不是说狂妄,而是在具体的事情上认真对待,把它看成一个问题,想办法克服它。我想特别是现在民营企业正在开始进入一些大行业,中国十六届三中全会提出新兴工业化的道路,我认为提的非常好。新兴工业道路就是可持续发展的,有持久竞争力的,而不是仅仅的大,而不是铺摊子。我们参照什么呢?中国加入WTO,我们不应该局限在一个省,也不应该局限在一个中国,而应该是把眼光放在全世界,我们应该是世界前三家,能不能产生竞争力,能不能战胜他们?我们想中国人一定能,关键是一个WTO的原则公开公平公正,只要做到这一点,中国人才就会成长起来,一定会成长起来。因为中华民族是多么优秀的一个民族啊,多么善于进取、自我学习的民族,所以我认为不缺人才。新兴工业化道路要完成还有两个层面,一个是新兴轻工业化道路,现在已经发展比较好。中国也成为世界制造业中心,另一方面就是新型工业化道路对原料、材料这样基础产业,电力、能源、原料、材料提出了新的要求。这就对重工业提出了要求,这样的产业在日本、新加坡没有资源,它是小国,一切都要买来。而中国不是,必须要自己解决。这就对中国重工业华道路提出方向。所以将来应该是新兴的重工业化道路。而这个领域还是在外国人和国营企业。至于我们的人才管理是由于我们本身产业的局限性,我们的实力不够,不能跳越性地一下引进空降兵,如果这样做的话就水土不服,所以我们坚持了一条自我培养人才的道路。大家看今天这个会上,我不停地咳嗽,不是因为我感冒,而是因为我最近讲话太多,培训我们的员工。在上海有一个希望干部培训。在我出差之前我在那里讲了三个小时的课,20年来全部这样坚持培养,树立员工的自信心,让他们认为自己是可以提高的,跟企业在议和是有前途的,有奔头的,这样的话他们掌握了企业的文化,掌握了正确的价值观,在企业里面、在基层去传播文化,我们企业就很牢固。我们企业是一个高度授权管理的企业,一百多个分公司,没有一个是我们的亲戚,全部是招聘的职业经理人。我们三年不去一个公司,也不会乱,为什么呢?企业文化。

  一个成长型的企业的制度一定是不完善的,这没有关系,但是只要牢固,企业文化深入人心可以弥补企业制度的不完善。因为你遇到新问题,不知道制度该怎么办的时候,这个时候企业文化就跳出来了,就根据企业文化来分析我们应该怎么做,所以这个力量是非常坚固的。我们在进行新的产业的时候,也是走的这条路。我们20年的饲料行业都是自己培养人才的,结果非常成功。我的秘书、投资部长都是跟了我很多年的,他们懂企业文化,你是挖不掉、挖不走的,这些人是跟企业一同成长起来的,坚信企业的前途,因为是在十几年里面把他从普通员工发展成为干部,现在都是让他做重工业,他们从来没有做过,但是他们做了都成功了。至于说技术人员怎么样?第一个层面一定是能够成为企业文化的传播者,第二个引进一部分,培养一部分。好就好在现在是一个庞大的集团,虽然说原来的企业很小,但是可以培养人才,培养企业文化。我们向施工队伍也谈企业文化,他们非常努力,创造了自己难以想象的业绩。而我们自己,去了几个人、十几个人就代表了一大批,几千人就培养起来了。所以前几天给我们的干部讲了三个小时,前几天在沈阳又给两个公司的干部讲了两个多小时,昨天也跟成都分公司的讲了三个多小时,加上这几天出席论坛采访,说话太多地所以我不停地咳嗽。

  主持人:刚才大家谈了很多,讲企业国际化、企业资源也国际化,刚才也谈到管理水平也要国际化,所以是不是有企业管理这样一个问题。在我们具体管理实践当中,管理理念当是不是有所谓的中国化的企业管理呢?

  王璞:中国如果所有的行业都面临国际公司七八十年、一百年历史的竞争,如果哪个行业能够挺到最后,我倒认为是咨询行业。原因就在于真正企业的管理实际上中国的传统文化起到至关重要的作用。曾国藩是蒋介石、毛泽东很推崇的一个人,他整个管理理念体现三个方面,儒法道。这一点联想的柳总也曾经谈过,讲管理的艺术性。如果把儒法道中国最传统的东西,作为一个管理者能够掌握其精髓,灵活加以运用,我想这是管理的制高点。之后我学习西方企业在中国饱经沧桑一百年管理中学习西方的经验。这种学习还有一个跟企业经理人或者是企业家素质、知识掌握程度有关系,对这群人如果用西方一百年辰点的管理语言来表达的话,他可能未必接受,所以商学院的作用、咨询公司的作用和企业家的成长应该说要能够跟引进国外具体的管理模式嫁接好。如果这个嫁接不好是没有平衡的。第三点在具体的个案处理上,从理念到具体操作办法到个案处理上,应该走出一条中国人独特的、适合中国经济本土快速发展的解决办法。包括从承包责任制、全体下岗,这是很有特色的个案解决办法。如果真正企业做大做强的一个管理,按照这样一个主线去思考的话,我对中国企业是充满坚定信心的。

  吴亦兵:一个国际化,将是我们将来能够长远竞争的一个入门券或者是达到60分的水平,中国特色的管理水平应该是虫早中国杰出公司的一个特点。原因是什么呢?没有绝对的国际化,也没有绝对的中国化。实际上我们老说国际的标准,没有一个标准,德国公司的文化和美国公司的文化完全不一样。可能没有一个标准,但是有一些基本的管理准则,这些是必须达标的,这是必须要达到的,这是一个基础水平。在过去如果单纯靠中国特色,一旦爱立信了解中国这个特色之后,根基比你强的话可能很快就会赶上你,所以中国公司必须补上国际这门课,但是这不能成为一个真正杰出的公司。一个真正杰出的公司是能够有中国特色。中国特色是什么东西?就是反映本地市场和本地人才情况的一种特殊规律。也就是说如果要在中国取胜,要对中国市场有特别深入的了解,对于你的人才环境要有特别深入的了解,我想这是在座的公司在以前能够取胜的根本原因。但是也不能绝对中国化,如果我们要和美国竞争,不能说我还用中国特色跟你取胜,这就不行了。要知道有美国特色,要有美国公司的特点。所以中国特色也不是一个非常绝对的东西,是反映了目前中国的市场情况和目前的人才情况。国际有两个意思,在中国管理上在本地市场上能够竞争,这是一种真正的国际化,和真正去国外市场竞争,这两个层面是不一样的。国际化是达到根本达标的理念。

  张醒生:由于我是体制内、体制外都兜了一圈,我整体的体会是中国人群和中国的社会以及中国企业都是属于非常善于学习的环境。我自己体会在十几年前,当我刚加入跨国公司的时候,由于那个时候在技术上、理念上、管理上有些先进,所以经常代表跨国公司做一些讲座或者是开一些会也好,中国同行都是如饥似渴地学习,那个时候可以一个人面对几十个、一百个人讲公司理念、讲产品,讲什么。但是十年之后,江山翻过来了,中国人已经掌握了所有最先进的理念,所有最先进的理论、所有最先进的思想,这时候我们要和中国企业同行去交流的时候,反过来了,中国企业两三个人,我们要上百人,那个时候在跨国公司来对付,才能应答得了这个问题。因此我自己体会中国企业的发展,中国的管理模式,必然要走过三部曲。第一部曲是我们吸收的阶段。我们那个时候是囫囵吞枣或者是照办主义或者是拿来主义也好,这个阶段已经经过了。但是中国人在拿来的过程中在创造、在吸收、在融合,第二个阶段就是我们现在的阶段,在创造、提升、融合的阶段。未来五到七年,我自己老把2010年做一个展望,我在公司制定中长期战略就是以2010年做目标,我设定7年目标的时候,我就感觉这个时候一定是中国企业高速成长,中国企业理论创新、管理创新融合国际化企业的一个最高阶段。

  我也有过经验1997年受美国华人工程师协会到美国做一次主题演讲,在主题演讲前一天晚上,美国华人工程师协会的一些领导和我共进晚餐,都是白发斑斑、灰发斑斑的老华人,他们跟我讲一个故事,一看递过来的名片都是在美国大型公司中,最高最高做到总监级,其他要不然就是资深经理、资深顾问,我就问你们在美国多长时间了?30年了,40年了,从大学毕业之后一直熬到现在了。他们就聊起来,当时我们都是上的美国最名牌的大学,还没有大学毕业就已经被美国大公司锁定了,招聘到美国大公司。学习不好的毕业找不到工作就回台湾了,结果现在翻过来了,30年之后这些人还在美国的公司里,白发斑斑地当普通一员,挣着那点儿公司,当然比中国工资可能高一点,也就那样了。可是当时在美国没有出路的人,现在都成了大老板了,都是包机、专机过来的,这些人都不敢去见了。所以一个新兴市场的崛起,必然会有一批高级人才,他们不是学了多少,而是干了多少,干出来的才是真正的。我个人体会未来中国企业必然是一个人才融合的过程,一个是自身要培养一批。第二像今天在座的金蝶老总和我本人从跨国企业要留回来一批,第三海外还有一批真的中国人出了国才爱国,过去我不觉得国歌有多好听,在国外一听国歌眼泪就往下掉,中国民族情是抹不掉的,所以海外这些人回来又是一大批人才,在这个环境中一定会有一个中国独特人才管理理念的融合。

  亚信是两个留学生创立的,有六个创始人,上个月开始庆祝十年的时候,六个原创创始人已经全部离开亚信,把这家公司交给了一批在新的管理层来管理。这些管理层的成员有海归的,也有土生土长的工程师一步一步干起来的,也有像我这样从跨国企业转回来的,也有从国家机关转过来的,从这里面融合了一批最好的人才,在这样的融合趋势中可以理解国外最先进的理念、抓住国外最先进的技术,用本土的胃好好消化掉。过去我们是学习的阶段,现在我们是融合的阶段,将来中国的管理理念要自己创立,也有扩张,走出去的一天。谢谢。

  刘永行:我认为国际管理模式、中国本土管理模式这是肯定有的,但是国际管理模式都是抽象的,德国有德国的,美国有美国的,日本有日本的,都是各不相同的,但是精髓的东西、原则的东西、逻辑的东西都是一样的,所以中国要学什么?就是要学这些东西。当然还有具体的案例我们没有经历过这是要学的。原则性的管理、原则性的东西、逻辑性、道理性的东西,这些是科学,但是也有实用化。十年前的一个对话里面,有人提问,正大饲料以前夺的非常好,但是现在陷入危机,请问稀国明先生你是不是打算把饲料卖给希望集团?他说正大饲料做的是非常优秀的,正大是全世界最大、最成功的饲料企业,在泰国占了接近50%,而且盈利非常好,在台湾也是第一,在越南也是第一,我们的工厂在那里比它差远了。他一个工厂销售30万吨,在越南四个工厂。在印度尼西亚是第一,在土耳其也是第一,在中国也曾经是第一,到现在销量也仍然是第一,但是他却是非常困难。为什么呢?他没有想到中国有中国的特点。中国特点是什么?中国人是最具商业才能的民族,第二是客观创造的条件,中国有一万二千个国营饲料厂,而这些国营饲料厂在竞争中败下来了,生存下来的都是地方的小工厂。这些工厂倒闭之后国家纷纷改制,原来要么是一千万,后来卖两百万,后来是五万元就可以租一个厂家,谁能够把这个厂运行一年,养起来就行了。所以给我们低成本进入这个行业提供了方便。所以饲料行业就是城头变换大王旗,成本太低了。所以说中国饲料市场的竞争是超级竞争,超国际水平的竞争。所以说也非常锻炼人。王石就说过能够做好饲料的可以做任何事,我也相信这一点,因为是超级竞争。就像各地的小餐馆、小商店一样竞争是非常残酷的,利润低到极点,必须面临着很多具体问题。最后稀国明说不是正大集团要不要卖给希望集团的问题,而是希望集团要不要买正大的问题。这边有大量国营企业可以三千多万,你要买的话三百万就可以买下来,谁去买?甚至民营企业进去了,五万元就可以租赁一个厂,这样是超级竞争,可以想像这是外国公司没有想到的。同样外国公司可能也没有想到中国彩电从几百家厂浓缩到只有十来几,而且每家非常厉害。我想这些都是中国特色,所以有中国特色的管理。但是原理、框架、逻辑都是一样的。现在还没有到中国跟国际化管理提供一些原理的时候,我想十年或者二十年以后是可以的。谢谢。

  郭为:谈的非常好,我也非常认同,可能还有一点,还是往历史角度来看,什么叫国际化、什么叫中国化?我想在三百年前中国标准就是世界的标准。因为那个时候中国GDP占了全国35%,美国这时候占了33%,比我们那个时候差很多。今天只不过说人家比我们强大了,我们不得不接受这种标准。而这种标准是什么呢?我在97年浙江大学演讲的时候,就说过所有的标准都是市场决定的。你有了强大的市场就决定了体的标准,绝对不会说你的技术水平有多高,包括今天CDMA、GSM谁比谁强?谁占领中国市场谁就成为中国电信的老大,你占领不了就往后排,没有绝对的东西。为什么今天在学美国企业?因为美国孕育了世界最大的市场,世界五百强一半以上都在美国,所以就比中国好。包括刚才讲的人才问题也是这样的。反过来讲,其实前面几位企业家讲的非常好,十年以后,或者再二十年以后,一定是中国的市场成为在全球具有举足轻重地位的时候,你才有可能在这个市场里面发挥很大的作用。比如说今天的移动电话已经成为全球最大,互联网用户已经是全世界第二大,这些市场必然在这个领域里面孕育非常强大的产品,包括饲料行业。如果我们的鸡、鸭、猪都是世界第一大产销国的话,当然就是你的标准了。你讲的管理理论一定是最先进的,因为你最强大嘛。所以很多东西不能笼统地讲,什么什么东西,理论上有多先进,而是实践。做企业的来讲不需要高智商,中等偏上就可以了,但是最主要的要不断实践、不断总结,不断发展。江泽民总书记讲要与时俱进。所以不能笼统地讲国际化和国内的问题。

  当然中国作为一个世界大家庭的一员,一定要有中国的生意。头两天有一部电视剧,我推荐给中国企业家杂志,国势弱的时候企业太强是有问题的。这实际上是互动的。为什么走出去的人特别爱国,因为他感觉到国家太弱,你企业再大也没有用。整个民族起来了,他的理念、创造性是一定非常有价值的。当然这个时间不会像大家想的那么乐观,十年二十年可能还做不到,整体水平在一个什么水平上,我觉得这是非常重要的。当作为个别企业可以在这个领域是领先的。

  我还想回答刚才讲的人才问题,我觉得宏观上不用担心,中国有的是人,但是微观上确实也是非常重要的,就是过去毛主席讲战略上要藐视敌人,战术上要重视敌人。对于每一家企业,如果大家认真自己反省一下其实核心还是人才的问题。制约今天中国企业发展的一定是人才问题。道路究竟怎么样,刘总这边可能有他自己培养的,我觉得亚信真的是太优秀了,人才的更迭能够做的这么好,有它的模式。当然我们神州数码也在不断地思考,我基本的想法,属于传统的,自己已经做的比较熟的肯定是自己培养为主,但是跨越式发展的时候一定要考虑人才引进的问题。因为我越来越体会,过去对专家一度迷信,后来是不屑一顾,现在又反过来了,确实隔行如隔山,跨一个新的行业真的是非常难的,在这个时候不仅仅是跨国人才,最主要还是专业人才竞争。最简单实话实说地讲,哪一个公司的人事管理真的做的非常优秀?在中国企业里面,很少很少,寥寥无几。很多很专业的东西就是差别非常大。我们跟很多公司合作,切实体会到什么叫专业,人家讲的确实跟你不一样。从这个角度来讲,国际化是学习先进的理念、先进的方法,这些东西我觉得中国企业还是要很深刻地学习。

  当然前面几位讲过,中国人有中国人的特色,包括讲到分拆可能也是一个特色。在特色的环境里面,人群环境里面做大。比如说半导体行业很小的例子,半导体最早在美国发明,后来到日本,为什么超过了美国?最主要日本的技术工人比美国更安分守己,不会去碰半导体的片子,美国人就会碰。所以产品的质量合格率要低于日本。日本人非常规矩,说不动就不动,所以效率非常好。但是中国人做了就不行,中国人老爱碰这个东西,好奇心太强,不守规矩,没有纪律性,所以中国人做的半导体老做不过日本人。后来有一家公司发明了一个技术,相当于拿了一个饭盒,相当于真空的,把片子放在里面,你摸不到这个片子,这个时候我们的效率就大大高于美国了。就是说你的管理一定要结合本民族的文化特色。就是这么一个特色,如果十年以后在座讲的都是土话或者是西洋话,那中国企业就没有希望了。一定是把先进理念、先进东西掌握过来,不管是美国、日本、哪怕是印度的,都要互相学习,这个时候我们才能能工。

  金明:各位嘉宾讲的非常好,我也举一下我个人的例子,1977年到79年这段时间,我在彼茨堡,我的公司是德国大众汽车公司在美国第一次设厂,生产的汽车是今天在上海做的高尔夫,我亲自看到美国人放下他的面子和身段向第二次世界大战战败国来向德国请教,当时我们中国人看德国人和美国人之间,德国人见了美国人讲,就讲今天好不好?美国人就嘲笑他,什么都没有掉。所以两方面动不动就拿二次大战来讲,经过两年以后美国人也佩服了德国人,美国人和德国人在那个企业基本上是融合在一起。1986年的时候我在洛杉矶,负责HP的咨询工作,就亲自看到美国人又放下了身段向日本人学TQC,学GIT。就包括HP这样的公司,从它的CEO开始,美国人号称NBO,可是真正开始实施的时候突然发现老板谈的目标最多是前面一层到两层,下面员工和中层经理根本不晓得你的目标是什么,所以包括HP在80年代放下了身段派人到日本去取经,学了一套日本人真正战略企业管理。在80年代末期HP派我到了韩国去三星去,也看到韩国这个民族也是非常优秀的民族,哪些人比德国人做的好,他也放下了身段。拿出来我们五千年的道统,当然我们不可妄自菲薄,也不需要花那么多工夫刻意去学。70年代末期到80年代初期,台湾也像今天一样也是说有没有中国式的管理,那个时候说王永庆的管理,王耀东的管理,说不定刚刚我们谈的这些所谓中国特色,特色是今天人才的数字,特色是大环境的机制,可是你想到了吗?这说不定是借口。我相信从1986年到了中国,到今天我自己在中国民营企业,我个人有信心中国越走越向国际化,国际公司越走越向中国化,祝大家好运。

  赵民:我的观点是三句话:一个中心,两个基本点,三个代表。一个中心是,民族的就是国际的,中国的就是国际的。全世界永远只有一个美国,大家不要想把美国的东西搬到中国来,日本也只有一个日本。GE只有一个,惠普只有一个,中国的公司希望只有一个,联想也只有一个,谁要去学的话就是死路一条。赢者为王。世界上都是冬天就没有意思了,所以一定要有广州,12月份还暖和。世界上都是陆地没有海洋,都是高山,没有平地,也没有意思,只有有差别才有意思,所以有中国特色才有国际化。国际化的东西是没有什么特定含义的,就是这几个国家、几十个国家组成联合国才成为一个国际。一个中心就是要坚持有自己的道路,赢者为王,只要你在这个市场发展成长起来了,亚信就是亚信模式,联想就是联想模式,希望就是希望模式。

  两个基本点是要开国际的车,走中国的路。做企业管理就像汽车,无论是做汽车设计还是做汽车的生产运营还是汽车驾驶,都要按照国际统一的规律。但是你是在中国办企业,你的政府是中国政府,员工是中国员工,股东是中国的股东,跟美国风险投资的股东不一样,所以必须走中国道路。如果不走中国道路,开国际车,即使奔驰也会塞车,也会翻车,那就是地上的英雄了。

  第三,怎么做到一个中心、两个基本点?那就要抓住三个代表。第一是要有合适的战略。战略永远没有对错,也没有先进和落后之分,但必须要合适。按照以人为本的理念,沃尔玛是最不以人为本的,但节省成本适合沃尔玛这个企业,就是对的。第二是要有核心竞争力的人才。不管做什么产业,人才一定具有核心竞争力。第三是具有比较优势的先进机制。先进机制不要一步太大,跨到美国的先进机制,跨到以后几十年的先进机制,相对来说有比较优势的先进机制就够了。这样三个代表做到了,就一定能够做到坚持两个基本点,就一定能够恪守你的一个中心。

  主持人:通常我们讨论问题看过去20年多会做一个预测,我想请几位嘉宾用一句话,不能超过60个字,预测一下中国企业未来五年管理朝那个方向走?

  赵民:刚才我说过“律”,我们必须再认识两个规律,第一是认识在新的WTO下的国际化的规律。绝大部分在中国的企业要能够做成功,如果不顺应这个历史潮流和市场规律,一定成为地上英雄。第二是一定要认识中国企业的规律,要做成天上的英雄必须深刻了解企业自己,了解你所处的环境。谢谢!

  金明:未来的五年、六年,走过2010年,中国企业一定可以动了洋人企业的乳酪,中国企业的大龙一样也可以跳舞,不光大象可以跳舞,我们大龙也可以跳舞。

  郭为:我想产业规律一定是国际化的,管理规律一定是本土化的,所以中外的融合可能是未来中国企业的一大特色。

  刘永行:我想管理无定式,中国的企业一定会找到适合自己的模式,然后把它实施起来,赢得市场。我想未来中国企业一定会越来越强。

  张醒生:按前面都总结的那么好了以后,越往后越难,幸亏后面是两个咨询专家,套用一句老话,未来企业管理一定是洋为中用,古为今用,包容融合,推陈出新,以我为主,以中为主,不断发展。谢谢。

  吴亦兵:真的没有什么好说的,一个是在未来五到七年之后一定会有中国领先企业成为世界领先企业,中国领先的管理理念成为国际MBA的教材,中国普遍大部分的企业将会成为国际标准化的企业,而中国普遍企业的管理也将越来越会标准化。

  王璞:今天是中国企业领袖年会,对中国企业家说两点,第一点,中国企业家从过去一手抓变动,两手都要硬,一手抓机遇,靠知觉、经验,另外一手抓管理,靠管理要效益。第二点,中国企业家要从自己能够带团队获得一个企业的优势变为深入思考,认真琢磨如何培育企业长期发展百年老店的竞争力,希望和中国企业家一起共勉。

  主持人:时间过的非常快,我刚才也讲到,现在我们有幸到这里来参加这个会议,我们这些企业人能够生存下来是有幸的。今天能够有幸听到各位嘉宾他们一些想法、理念也是非常有幸的。还有一个更有幸的五年、十连以后你们企业还都在,再来参加这个会。有的可能坐在台上、坐在台下,今天上午论坛就到此结束,谢谢大家。

  

2003十大新民企领袖 2004中国新视角高峰论坛
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