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大企业再生:韩国大公司的启示(三)
2003年12月7日16:46   来源:[ 搜狐财经 ]
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  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。-这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会,主题是“新领袖-决定未来的商业力量”。搜狐网财经频道将全程报道。

  二战以后,在经济方面成功的国家可能很多人都列举韩国在经济发展当中形成了非常快、非常高速的发展,因为韩国制定了不均衡发展政策,人才是资本,信息集中化,把政府很多资金都投到了大企业当中,在很短的时间内让它能够迅速发展起来,另外因为韩国国家很小,国内消费市场也很小,所以把出口作为国家非常大的一个经济政策。但是在这个过程当中,韩国压缩增长也出现了一些过热投资、过渡消费、通货膨胀、泡沫现象等等,还有一些出口企业和国内消费企业,还有大企业和中小企业,还有在首都企业和地方企业之间也出现了不均衡和矛盾。尤其是在大企业当中出现了一种“大马不死”的神话,而且以政府为主导的经济运营方式成为韩国当时经济的普遍现象。

  1996年以后韩国的经济,尤其像半导体、钢铁等出口开始下降,但是在当时企业并没有注意到,结果到了97年以后像韩宝在国际上的位置是第14位,还有真鹿在国际上占19位,SK企业原来是第8位,后来逐渐倒闭了,这种企业的倒闭造成了不良资产的形成,还有银行贷款逐渐减少等等,带来一些恶循环的现象。96年经常收支赤字达到了230亿美金,韩国历史上最大的数字,从国外的贷款额也不断增加,97年导致了韩国的亚洲金融危机。

  亚洲金融危机以后,韩国政府对韩国大企业进行了彻头彻尾的调整。在企业调整当中有五大核心课题和三大补充课题。五大核心课题就是提高经营的透明性,以相互的债务保证、财务调整、制定企业核心部门、强化责任经营,99年8月追加了三大补充课题,就是循环出资、抑制不当的内部交易、组织企业金融支配等等。从这以后,政府开始对企业进行深入调整,尤其是为了使这些调整的企业达到国际先进标准也进行了相关的工作,比如说引入了国际上的一些制度。比如说在提高企业内部的金融透明度方面,废止了原来行业内的一些制度,另外在金融危机之后韩国64家企业都留下了非常多的不良资产,也进行了一些金融方面的改革。在没有再生能力的企业让它自己倒闭了。2000年11月让52家企业自动从市场推出了。第二个虽然有竞争力,但是负债太多,这样的公司政府让他们制定了企业升级的裂变。98年6月对83家企业进行了减少税收等等方面,而且对这些企业给予了86兆韩元资金的投入。第三对化学部门过多的设备进行调整,比如说半导体、炼油、发展设备、包括石油、化工、汽车、电子、航空、铁路、传播等等,对9个行业的16个社进行了强制性的转换原来的业务。通过这些调整,某些企业也开始发挥积极的作用。但是像三星汽车、大宇电子等等他们之间的矛盾也开始出现了。第四个方面就是对五大系列企业,以及对斗山、金狐等40家企业与债权银行减少了200%的负债率,制定了财务结构改善政策。这以后对6家或64家企业像韩日、统一等集团进行了起诉。根据这些98年以后,三年间30家企业的资产金额在67兆元,到95年增加了两倍以上,尤其从97年开始,三年间零部件的生产,以及物流等551家企业都分成了非常小的企业。由原来30家大企业到2002年3月减少到221个小企业。

  还有一些公司之间债务的解决问题,为了解决这个问题跟IEF??鉴定了一些保证协议,这样公司之间的一些债务也逐渐开始得到了解决。我对韩国进行企业调整以后所体现的一些积极因素介绍一下。

  首先开始以收益为目标的经营目标,从97年企业调整以后开始显现出它的效果。97年之前很多公司不顾债权的增大,而不断扩大自己的公司。由于时间的关系,韩国企业付出了非常大的代价,如果有具体的问题中方代表也可以进行相关的提问。可以说亚洲金融危机之前,韩国企业主要是重视企业规模,但是由于97年亚洲金融危急,韩国企业面临了非常大的困难,我想中国企业也应该以我们的他山之石可以攻玉的企业地进行调整。尤其在企业价值这方面是不是应该学习一下西方的经营方式,而且中国的企业应该把企业调整作为长久的方式进行不断的调整。而且经过日常的努力来避免大危机来的时候企业面临困难。我简单介绍一下韩国的经验,如果有具体的问题还可以提问,谢谢大家。

  李泰容:刚才两位先生对韩国金融危机之前、之中、之后所面临的问题做了一下介绍,我想讲两句,作为一个个人企业怎么样在这种环境当中克服过来的。尤其对我们公司现在在华投资也比较大,把我们在华投资的一些业务结合起来,向大家介绍一下。

  我们贸易跟中国比较密切,现在已经达到15亿美金,其中有30%的产品贸易跟中国有关系。另外从中国收购了将近3亿美金,现在我们公司跟中国公司,在中韩建交之前就已经开始贸易交流了。现在直接投资达到2亿6千万美金。在华有13家投资公司,在韩国有21家投资公司,还有韩国人在华工作的有58名,在我们公司从事工作的中方员工有3300多人,我们现在供给中国市场的是金属化学、汽车零部件、电子还有一些产业其他的配套设备,还有IT产品等等。另外从中国进口一些钢铁产品、非钢铁产品、DVD、电视等等,另外把我们还出口到美国一些东西,还有玉米、大米也从中国买入,再从东南亚转出口。中国生产的主要是在牡丹江(相关,行情)和天津像造纸、高级印刷纸,主要生产20万吨左右,其中大部分产品都在中国国内销售。另外在山东省还有大宇每年生产三比万吨水泥,其中50%向韩国和台湾出口,剩下50%在中国大陆销售。另外在天津、苏州的一些铅工厂等等,这些产品基本上都是出口到欧洲和美国。

  大宇是1967年成立的,到1998年在世界上扩张速度也非常快,当时采取的就是扩张主义,大宇在财界方面达到了第二位,像株式会社大宇是企业的一个仓库,也可以说是韩国有代表性的综合商社,但是到了98年以后,非常惭愧,由于危机,大宇大规模扩张,尤其像汽车电子生产除了韩国以外在世界各个地区都进行了投资,这个投资并不是根据自己资本的积累,而是从国外金融机关进行了大的贷款进行投资,所以金融危机来了以后,我们的资金压力就像大山一样把我们个压倒了,所以我们所有的投资都被冻结了。结果我们大宇没有办法,大宇也倒闭了,分散了。虽然有几个公司成立,但是整个大宇企业的名字基本上也就是支离破碎了。

  98年6月份韩国政府设立了结构调整委员会,以银行为中心,尤其对债权、企业进行了相关的协议,我们公司以2003年以债权谈进入了金融部门和企业间的协议,在这个过程当中,大宇也和其他公司解除了相关债权和债务。2002年12月27日大宇公司开始分离,成立了现在目前新的国际株式会社。我们这个公司目前也正在接受金融机关的监督,尤其在资金方面。在2002年从被监视的机关脱离出来,已经成为非常自由的一个公司了。在这个过程当中,这样的企业调整过程当中,应该怎样变活,我把这个情况跟大家说一下。

  我们所有的职工在改善经营方面都作出了一些努力,第一个对过去外形扩大,完全脱离出来了,而是以收益为中心制定了相关的经营方式、经营目标。其结果当时销售额达到30亿美金,到了2002年末,销售额达到38亿美金,短期收益达到7千万美金,可以说我们这个公司逐渐从过去大企业的阴影之下摆脱出来了。另外刚才两位先生也谈到了,要以收益为中心制定经营目标和经营方式。到了2003年9月末我们的负债比例已经降到了200%以下,韩国政府首次以200%为比例制定了一个方针,把企业负债率降低到200%以内。但是这个比例并不是对所有的韩国企业进行约束的,有些公司只要利润多,不在于你的负债率高低,这一点请中国企业家也理解一下。

  另外实际上韩国企业的发展并不是一个人所能支配的,像我们这种企业发展,我觉得还有这几点因素和要素。首先最重要的是应该在政府主导下对企业进行调整,还有银行监督委员会、政府财政经济部下属设立银行监督委员会,通过不良机构调整委员会主导调整,还有债权团的支持,任命监督业务的首席执行官,债权团也支持了他们的工作。由债权团为主他们来选择负责监督的首席执行官,另外对这个公司进行资金方面的支持。在这个基础上公司总部开始财源,另外缩减海外法人,还有出售一些无效益的资产,这样公司债权尽量减少,做出了相关努力。在这个过程当中总部在减少债权方面也取得了相关的效益。最后我们认为重要的一点,债权团选了首席执行官应该支持和信赖他,而且给予了他鼎力支持,让他来引领公司发展。也就是说债权人选拔的首席执行官以营业、人才为中心,而由他负责公司所有的经营,而且符合国际企业,这么一种透明的经营方式,使这个公司发展成为可能。我觉得这些综合因素都是公司发展成为优秀企业的一个重要因素。所以我想向大家说的就是我们的股价,2001年是1.44美金,今年11月初达到了5.19美金,可以说上浮的很大。这些都是企业在转换过程当中取得的一些成功经验。我简单介绍到此,谢谢大家。

  金光洙:在经历亚洲金融危机的过程中韩国企业真是经历了生死抉择,之前负债多就是一个成功企业,但是现在韩国企业也认识到了这一点,当然了每个公司都有它的负债,但是怎样解决这个负债问题。这个问题确实像大宇的董事长,过去都是在韩国政府主导下进行的,当时完全是政府的一种支配,但是在亚洲金融危机以后由韩国债权团进行调整。当然也有人说还是政府进行支配的,但实际上利益的当事者和债权团进行企业进行调整的,包括投入新的资金这方面。当然了这个方法也有很多问题,也有一些不满,这个方面可能对中国企业、中国企业家也会有一些启示,能不能由大宇国际株式会社的李先生进行具体的介绍。是不是债权团进行的帮助还是政府支配呢?能不能具体告诉中国企业的代表。

  李泰容:这个问题是这样的,当时借给我们资金的银行都是韩国国内的银行,当然从国外的一些银行包括其中有200家也对我们公司进行了资金支持,尤其是对海外投资进行了支持,在这个过程中韩国国内的银行自发地形成了债权团,以债权团和公司相互协商的方式,可以允许你偿还百分之多少进行了相关的协商,韩国银行就是这么解决了。另外国外一些银行由我们公司单独跟他进行协商,由公司债权团形成了一个共同体,以这个共同体跟海外银行进行了协商。在这个过程当中国内债权团与国外的银行进行协商以后,达到了这么一个结果,国外银行也对我们公司给予了一些优惠政策,把偿还率降低到了几个百分点,所有的东西都是债权团包括国内国外的债权团进行自由协商,并没有韩国政府的一些支配因素。

  王超:非常感谢韩国几位企业前辈他们做了非常充分的准备,很全面介绍了韩国企业在金融危机前后的情况。看起来做大和做强最近一段时间一直都是企业界讨论很多的问题,通过刚才几位韩国朋友的介绍,看看国内企业的人对这个问题有没有评论。先请刘总讲一讲,因为您是中国人,但是是为韩国企业服务的,从您的经验来看,感觉韩国企业在做大过程中受到政府支持或者是干预的影响是非常大的,这个利弊在什么地方?刘允:

  刚刚这个课题已经被提出好几次了,做大不一定是强,强也不一定是大,特别是在初期,在经济发展的一个阶段里面,做大急剧的增长在当时历史条件下是具有一定意义的,当整个世界经济在转型,从有形资产主导的经济体越来越多向无形资产,很多东西在主导着经济发展动力的时候,可能强再转化成核心竞争力、核心技术、核心人才,这一点更集中于自己专长的产业和业务,可能是更具有代表性。所以我总是把SK电讯和国内电讯运营商做比较,实际上论用户数、论网络规模、论起资源来讲,中国绝对是大,这是毫无疑问的。往往在很多核心数据上来比较,比如说通讯里面有一个叫人均给移动运营商创造的收益来讲,这个一下子就比下去了。分母很大,但是分子产生的收入相对来比就会相对比较低。反而韩国像SK电讯来讲只有1800万用户,但是创造的收入和营业额非常高,使得在比较企业核心竞争、企业价值的时候来体现你的竞争价值和体现企业真正竞争力的要素上来讲,自己感觉在SK电讯做一直在强调价值价值价值。没有在太多扩张自己其他外形的因素。所以自己在韩国企业工作这么一段时间的比较,可能国内同行在发展到一定时期可能更重要,回过头来看怎么尽快建立自己核心价值、核心竞争力。韩国在SK这个集团里面看得非常重要,什么时候在一个企业、一个部门、一个事业里面如果做不到最前面,如果没有办法成为最核心的,这个部门就会被剥离。

  王超:我想可能韩国朋友也能听明白刘总讲的这些观点,我想知道从韩国企业的经验来看,对于强和大之间的认识是不是在金融危机前后产生了一些变化呢?能不能请尹先生做一个评论。

  尹炳哲:刚才我们的介绍当中也有一些,尤其能够代表韩国的像三星、SK、LG企业都有它自己的企业文化以及它生存的基因,对于这些基因实际上一直就是存在的,像三星本来非常大,内部也有一些管理能力、技术能力,经营财政原有的一些东西,所以有它生存的理由。像SK也一样,也有大的经营能力、经营体系,SK从小也有企业基因、企业文化,而且这种基因和文化一直维持到现在。每当困难出现的时候会利用这种困难把自己做大。从这个方面来说,像大宇没有这种企业文化、这种企业基因,所以无法克服这种困难。如果要想让这个企业做大做强,让它发展壮大,一定要有它自己内部的一些文化和雄厚基础,这样才能使它生存和发展。我觉得这一点是最重要的。如果从资产规模来说它是大企业、它是五百强企业,我觉得这种表述方法是非常危险的。我觉得应该根据自己的规模相应有自己的创造力、管理能力、文化,这样才能生存到现在,今后才会发展壮大。应该有一些与自己企业规模向符合、相应的企业文化和基因,这是我自己认为的。谢谢。

  王超:刚才吴总提了一个观点,做企业的人没有不想做大的,刚才听了韩国朋友的介绍不知道您有每年评论?吴国迪:

  我认为特别是在中国有非常好的一句话,不想当将军的士兵就不是好士兵,但是你是不是有这个能力?话说回来了,环境影不影响你?韩国前几十年基本上是以政府作为后盾发展起来的,我想目前的企业,我们的眼光放远一点,不要说韩国经济一体化,我认为作为一个企业肯定要以效益为中心。怎么能够得到效益呢?现在公司里有几个产品,我们也做了一个分析,五年、十年以前,中国服装(相关,行情)原材料百分之九八十从韩国、日本、美国买进来,当时中国还没有,他们多赚钱。现在目前50%到80%都出口到韩国、台湾、欧洲。为什么呢?韩国当时投资的基本上是从国外引进的设备。目前我们的生产产品同样的规模、同样的质量体系价格要比国外的低百分之三十到四十。特别是刚才我说了对投资成本低成本的扩张,这个企业能不能发展?市场动态每天是变化的,怎么样能够盈利呢?盈利是最后的一个结果,这个过程里面有好多系统,可以举一个例子,一个企业能不能发展,能不能成为一个大公司、强公司,首先这个CEO、这个团队有没有对市场的实际能力,现在成功的企业都是对市场的适应能力是非常强的。十年、二十年,甚至更长一点。第二点要具备对市场的识别能力。可以说今天在中国做生意傻瓜都赚钱。第三点对市场的操作能力也是非常关键的。要成为一个大企业是非常非常不容易、非常非常辛苦的。作为埃力生来说还是一个小企业,我们在国际上还可以,但是我们目前现在最大的问题是人力资源的队伍。今年还从海外引进了不少人,我们要达到三个国际化,人力资源国际化、薪水国际化、价值国际化。最后一点我认为还是投资,像我们这样的公司每年大概要有15到20亿的现金流,我们可能会投资20到25亿,肯定要向银行借,我们是牢牢控制风险来发展。我每天跟员工开会说我的手已经断过几十次了,没有断过手的人是不知道的,但是当你知道的时候已经来不及了。现在国有投资比国有控股到国有参股政府帮了不少忙,我总算走出来了,我们都想但是我们能吗?总的来说小公司没钱是不行的,大公司有钱没人照样死掉。谢谢。(声明:本文是搜狐财经独家专稿,如须转载,请与我们联系,发邮件至 e-finance@sohu-inc.com)

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