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在创新中做大做强 青岛啤酒改革发展的启示
2004年1月15日17:17   [ 刘海民 张荣大 ] 来源:[ 新华网 ]
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  新华网青岛1月15日电(记者 刘海民、张荣大)

  具有百年历史的青岛啤酒股份有限公司近年来坚持不懈地进行制度创新、管理创新和技术创新,在积极探索建立现代企业制度新路子的同时,制定科学的公司发展战略并大力拓展市场,使企业在1996年至2003年

  的7年间,总资产由31亿元增长到100亿元以上,啤酒产销量由35万千升增加到326万千升,稳坐国内同行业头把交椅,并实现了跻身全球啤酒企业前十名的百年梦想。

  制度创新为企业获得核心竞争力奠定基础

  计划经济年代,青岛啤酒供不应求,是我国产品在国际市场上知名度最高的产品之一。进入改革开放后,我国的啤酒市场完全对外资开放,国内中小啤酒厂也遍地开花,一度使青岛啤酒在高低档两个市场上两面受敌。对于一个老牌国有企业来说,如何发挥自己的潜质,进而形成新的企业核心竞争力,是摆在青啤人面前的一道严峻的课题。

  10年前,青啤就开始进行股份制改造,在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里,第一次掺进了归属不同的国有资本。但股份制改造并不是万能的,1994年和1995年青啤的效益又连续两年出现下滑。现实让企业的决策者们明白一个道理:观念不转、机制不改,国有企业还是会“穿新鞋,走老路”,最关键的就是要把现代企业制度真正建立起来。

  1999年青啤结合董事会、监事会换届选举,增加了独立董事和外部监事的比重,在国内上市公司中率先搭起了由独立董事和外部监事占多数的董事会和监事会架构。董事会决定干什么,总经理研究怎么干,监事会监督哪些不能干,清清楚楚。

  在青啤的改革与发展中,青岛市委、市政府该帮忙的时候帮忙,该放权的时候放权。过去副总经理都是市里定的,现在提名权给了总经理,然后由董事会聘任。逐渐规范的法人治理结构所带来的高效、科学的决策机制,提高了企业的市场应变能力,保障了企业的健康快速发展。

  去年10月,青啤与美国最大啤酒企业A一B公司签署了“战略投资协议”,实现了产权改革的突破。根据协议,青啤将向A一B公司发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券,这些债券在规定的年限内转换为股权后,A-B公司将最终拥有青啤公司27%的股权,成为第二大股东。在第一批债券转股之后,根据协议,A-B公司将顺理成章地派出与股权相称的第一批董事和监事进入青啤的决策层。如此大胆的动作,意味着青啤的企业制度将进一步得以完善。

  公司总裁金志国认为,吸纳外资入股是优化股权结构、实现资本国际化和多元化的必要手段,是公司资本社会化运作的“神来之笔”。更为重要的是,它将为青啤带来更为规范的法人治理结构。

  管理创新、技术创新是企业发展的“发动机”

  为彻底转换国有企业管理体制和运行机制,青啤对中层及以下管理人员全部实行竞争上岗,原先公司20多个部门、300多名管理人员,被精简到了9个部门、82个岗位。竞争上岗的中层管理人员必须进行每年两次集团内部的述职和民主评议,不称职的就下岗。在青啤的待岗中心里,现在就有7名子公司的领导每月只拿基本生活费,等待新部门的选择。

  在人才的选用上,青啤把视野扩展到公司以外。1999年他们面向全国招聘人才,选择曾任广东珠江啤酒集团董事、副总经理的严旭女士担任公司副总经理,董事会将整个华南市场的生产、经营、管理交其统辖。由此,华南市场的局面迅速打开,啤酒产销量从1999年的4.8万千升迅速提高到2002年的59万千升。

  青岛啤酒从品种到包装,过去一直“乏新可陈”,公司从上到下养成了孤芳自赏的习惯。如今这种良好的自我感觉没有了,他们制订了3年至5年的发展规划,确定了新的CI标识系统,很快形成了四大系列15个产品。北方冬天的啤酒市场过去一直很淡,为打开市场,青啤推出了姜啤、暖啤等品种,让消费者在严寒的冬日里重新燃起了对啤酒的兴趣。

  20世纪60年代,著名的“青岛啤酒操作法”成为中国啤酒的技术经典,目前的国标实际上就是青岛啤酒的标准。但公司领导层认为,达标并不应该成为青啤的唯一目标,他们提出了质量要最好的、口味也要最好的口号,而评判的标准掌握在消费者手中。

  科学的公司发展战略为开拓市场导航

  带有预见性、科学的企业发展战略,为青啤的市场拓展找到了正确的方向。20世纪90年代后期开始,青啤就实施了“大名牌战略”,通过与日本朝日啤酒株式会社合资,新建了深圳青岛朝日有限公司,引进国外先进技术,生产符合国际消费潮流的瓶装纯生啤酒,成功地实现了青岛啤酒的异地生产。

  与此同时,他们抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境和部分外资在我国市场遭遇严重挫折、有意退出的机会,发挥青岛啤酒的品牌、技术、人才、管理等的优势,对其进行整合。青啤购并的企业包括上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒、广东强力啤酒等知名企业,使得青啤由一个青岛本地企业成为一家全国性生产和销售的大型企业集团。到2003年底,青啤已在全国17个省市拥有48家啤酒生产厂和3个麦芽厂,形成了以青岛、山东为中心,北至黑龙江、南到深圳、东到上海、西至陕西的全国性生产布局。

  对于那些被购并企业,青啤及时注入自己的品牌、技术、管理机制和先进的市场营销理念、企业文化等。如他们投入8000万元控股的西安汉斯啤酒曾经每年亏损3000万元,青啤对其进行了管理改革及技术改造后,企业原有的僵化体制得以改变,啤酒年产销量由原先不足3万千升一下子增至20多万千升,年实现利润突破7000多万元。

  如今,青岛啤酒的国际声誉有了新的提高。在我国目前的啤酒出口中,青岛啤酒占据了半壁江山。

  最近,一个被称为“爱迪斯企业生命周期”的曲线图摆上了青啤决策层的案头。这个状似抛物线的图形,清晰地勾勒出了企业从孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期到贵族期、官僚期一直到死亡的周期。在企业第一个百年过后,青啤人意识到,今天的青岛啤酒又面临着新的更为严峻的挑战,一种持续创业的壮志正在青啤人胸中升腾。

2003十大新民企领袖 2004中国新视角高峰论坛
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