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德隆唐氏兄弟:总比形势快半拍
2004年2月5日20:00   [ 谢姝 ] 来源:[ 财经时报 ]
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  几亿美元的海外私募基金,加上“姓”德隆的基金通道,二者联手,将给中国市场带来多大震撼

  本报记者 谢姝

  总是传言不断,总是红旗不倒,庄股继续跳水的过去一年,唐氏兄弟在投资领域频频出彩,总比形势快半拍,屡屡刷新着外界对“德隆模式”的惊疑之论。

  唐万里、唐万平、唐万川、唐万新,唐门四兄弟合起来称为“万里平川一片新”,整个德隆的投资理念和灵魂人物即在于最后一个“新”字。

  唐万新的整合理念

  距上海证券交易所数百米之遥的德隆国际战略投资有限公司,是整个德隆系进行战略投资和资本运营的神经中枢。唐万新在这幢玻璃建构、通体透明的建筑中进进出出,媒体上至今未有照片见证这个极少公开露面的低调人物,但德隆员工都亲热地称他为“万新”。

  1999年,“万新”带领团队从新疆迁到上海,在德隆内部掀起一场管理革新风暴,从人才聘用到信息系统,统统换作国际化标准,德隆的战略投资理念也在那时开始形成。这一套思路,据说始于唐万新从国外考察带回的一套在当时看来非常超前的“神秘”思想。

  “和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起”。在唐万新的整合理念中,把一个行业的“龙头”收归麾下,就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。整合后的产业保留核心管理层,总部实施合伙人制度、“企业家俱乐部”文化,则凝聚了一批优秀的职业经理人。

  企业成长四部曲

  德隆最擅长的是“并购+产业整合+资本市场”的企业成长模式。这个模式有四部曲:一是改变上市公司的股权结构;二是通过注入优质资产,调整产品结构,使上市公司产业发生变化;三是通过并购、托管、委托加工等形式对上市公司所处产业进行整合,优化产业结构;四是通过对销售网络和渠道的整合,扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率,形成规模化,垄断经营。

  “以资本运作为杠杆,采用四两拨千斤的原理,通过层层并购,迅速取得了产业整合的控制权和操作权。”唐万里一再强调这番资本运营技巧。

  随之而来的是二级市场的题材暴涨。新疆屯河、合金投资、湘火炬,自唐氏接手之后,股价最高时分别上涨了1100%、1500%和1100%,证券市场带给唐氏兄弟的绝对是赚钱新体验。而庄股末路时代德隆仍然保持“神话”纪录,“三驾马车”2003年借助题材几度走高,德隆直接控股的五家国内上市公司其流通市值已高达215亿元,一再推翻专家郎咸平两年前关于“德隆要倒”的预言,给旁观者留下的惊诧和启示应不啻于唐氏兄弟。

  进军资产管理

  在胡润“百富榜”资本控制力第一强的光环护体之下,德隆2003年于投资领域不断抖出爆料——合金投资以8000万美元收购美国毛瑞(MURRAY)的100%股权,挂出中国民企海外投资第一单,在新燃起的上市公司海外并购热潮中抢尽眼球;美国杰斯雷曼投资银行通过花旗环球金融公司QFII买入新疆屯河股票30多万股,当众多上市公司还在观望垂涎QFII之时,此举更为后来者留下想像空间。单看这两笔颇受称道的大单之中,唐氏兄弟作为资本大家已蔚成风格。

  2003年年底,德隆在美国注册了一家基金公司,其使命就是吸引主要来自于美国和加拿大的私募基金,投向中国国内一些成长性高的产业。上亿美元的资金将从这个通道涌入中国。这是德隆迄今为止最大规模的资产管理项目。当市场还在论证战略投资、价值投资的真伪优劣之时,德隆已经悄悄从资本玩家领域进军资产管理领域。

  德隆高层将此前的三个阶段归纳为:创业、资本市场、国内和国际的产业整合;第四阶段——“资产管理”的内涵则为:用人家的钱,代人理财,出卖资产管理经验,将外资引入中国。资产管理与前三个阶段的主要区别是:以前做产业整合是自己掏钱买单,而做产业投资基金是分享管理经验,帮人理财,获取额外回报。

  2004再撼资本市场?

  2003年9月,在全国工商联成立50周年的论坛上,一向低调的唐万里兴致勃勃地宣布,再有3到5年的时间德隆将进入世界500强,德隆将成为战略投资行业的龙头。

  记者在德隆上海总部曾亲眼见过湘火炬的一套战略投资计划书,足有二尺高,每一页均用数据加图表明示产业情报。“我们投资的每一个项目,都是要算得出投资回报的数字的”。

  德隆模式成功与否目前尚无定论。如果成功,便是国产巴菲特,但巴菲特亦非一日修成。德隆能否给出具体数字支持500强预期,也许是一个3至5年就可证明的问题。而在已经到来的2004年,几亿美元的海外私募基金,加上“姓”德隆的基金通道,二者联手,将给中国市场带来多大震撼,其遐想应不亚于2003年“QFII为何牵手德隆”这一火爆话题。

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