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节点之四 决策分水岭:靠个人还是靠机制?
2004年2月5日20:19   [ 薛建新 ] 来源:[ 财经时报 ]
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  把企业家大脑和决策机制结合而成的战略孵化机制比较理想

  本报记者 薛建新

  “亚都科技吃过决策失误的苦,17年间在盲目多元化和上市的过程中,犯了不少失误,虽然因为坚守空气产业而幸存下来,但损失了4个亿,痛失6年发展良机。”日前,亚都科技董事长何鲁敏在一次演讲中讲到。

  巨人、三株、飞龙,许多“知名”品牌已销声匿迹。几位领导人在反思中,不约而同地提到一个原因:决策机制缺失,导致战略失误。

  建立集体决策机制

  中国营销网专栏作者华东认为,民营企业战略制定随意性较强,领导个人对决策的影响很大。这是因为,民营企业在初创时期,往往依赖企业家个人的判断力,企业决策完全依赖于企业家个人。同时民营企业家大都将企业视为个人的成就,格外重视对企业决策权的控制。

  “但企业要做大做强,就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险”。因为企业家个人的能力和视角是有局限的。同时,民营企业也需要引入职业经理人,决策权适度分散也有利于企业凝聚力。三株的吴思伟倡导引入支薪经理阶层,但决策权仍然集中于吴氏父子手中,经理人无法对不切实际的销售指标提出异议,最终失去控制,就是一个例子。

  易中创业董事长宋新宇认为,民企决策过程要克服两个组织智障:第一,“不要被机会耽误”。他为一家食品企业做过咨询,该企业进入了钢铁、化肥等数个领域,结果市场空间似乎越来越大,但其营业额并没有增加,利润也连年滑坡。“太想抓住每一个机会,反而失去了最大的机会”。这个企业重新集中于它最擅长的领域后,效益又重新好转。

  第二,“超越成功的陷阱”。一些民企经历了高速成长,企业家对自己的成功经验和能力有了过分的信心,忽视了环境和时机,常常会为此付出代价。“因为你如此优秀,所以你难以卓越”就是这个道理。

  与外脑互动

  华东觉得,民营企业中决策权往往是与产权联系在一起的,因此,建立科学的决策机制可以从解决企业产权过于集中入手。

  浙江正泰原本是家族企业,董事长南存辉把家族核心的利益让出来进行股份制改造,从原来10个股东变成了106个股东,包括原始投资者、核心科技人员、杰出管理人员和营销人员,形成了一个股东大会,“打下了良性决策机制的基础”。

  睿思管理咨询总经理陈青相信,决策中不可忽视的是借助“外脑”的力量。华为公司在几年前就建立了战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会,成员由企业高层和聘请的专家担任,对提高决策质量功不可没。

  “比较理想的决策过程是,企业中高层和外脑互动碰撞产生思路和方案,最终由企业核心高层权衡来确定,把企业家大脑和决策机制结合而成的战略孵化机制。”陈青总结道。

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