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格兰仕俞尧昌:“小儿全 大而全”是农民意识
BUSINESS.SOHU.COM 2004年4月23日12:41 来源:[ 搜狐财经 ]
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  全球经济一体化势不可挡,处于转型社会和变革年代的中国,企业领导者们正以独特而前瞻的视角审视着中国企业的未来成长之路。2004中国企业成长高层论坛诚邀相关政府领导、知名企业家、经济学者,深入探讨“企业转型与管理变革”的话题,搜狐财经对本次论坛进行现场直播。

  牛文文:

  很凑巧,正好我们前面两位是从家族公司到一个社会公司的一个转型。另外两位企业家非常有意思,他们是一个大品牌的品牌企业家,是否你们会在谈到品牌或者其他东西都可以。

  俞尧昌:

  转型是多年来的发展我感觉无所不在,他始终是伴随着这个企业发展而发展。所以,我们曾经叫合适自己的就是最好的,我就是说昨天合适今天不一定合适。昨天不合适,可能今天合适,他始终是在变的。尤其我们现在就特别欣赏三星,现社长提出来除了老婆小孩其他都在变。现在提出来,除了小孩不变什么都可以变。

  事实上什么事这几年的发展确实是这样的,面对产品的市场竞争,特别国门打开以后,我们面对什么样的竞争,我们提出来要认识自我。我们有什么样的优势,实际上说到底今天说了一个很关键的,实际上我们去年一百多亿人民币,我们面对的同台较量的都是百亿美元,上千亿美元,从综合的力量,品牌的影响,管理的水平等等等等,我们首先不是一个数量积累。我的理解我们根本不在一个平台上。

  但是,实际上我们跟这些跨国公司又在一个市场里面交流,所以,我们面对的压力确实很大。这就是我说的要根本的认识自己。这个里面就是说我们认识自己有什么样的机会,这个里面就是要朝什么方向转型。我的理解企业要去适应环境的变化而变化,去适应这个企业转型,我是这样的理解。事实上大家都知道,我们比如说我们的劣势很多,实际上跨国公司进入中国,我们的劳动力成本人家也具备的,还有人家进来各地开发,还有一个用政策去引进外资,我们是没有的。你想我们的生存空间在哪里,所以格兰仕从这几年的发展,从羽绒到红棉家电,家电又发展大世界生产车间,我们现在跟250家跨国公司,我们就是这么定位,我们就是世界的生产车间。

  我们选择的是低附加值的这些产业,今天周总说的,我们想高附加值,但是我们还没有这个条件跟这个力量,因为他是用资本来支撑的。中国的家电业充其量现在最大的一个家电企业,一年的营业收入是多少呢,他的主业就是二三十亿美元。他说八百亿,还有其他很多东西统计进去,真正的主业就是20亿,我们的订正对手是这样,是及百亿。所以,格兰仕现在向全球一个制造品牌这个方向去发展。所以,不是大品牌,我这里面要跟主持人说话,我们实际上是做苦力的。我讲到我们与国际接轨的过程当中变革也好,转型也好,我们的组织人才等等,各个元素在各系统运作当中,我们是完全认识这些,而且敢于否定这些。

  牛文文:

  为什么全世界那么多的著名品牌都是你生产的,在美国市场同样是你生产的格兰仕,消费者也知道是一个公司生产的,为什么他的价格还会是你的好几倍呢。上次我记得一个日本战略家,他就说中国制造就是拼成本,拼成本的阶段要20年,但是后20年是品你的品牌。如果你不能让打你台子的东西,跟人家卖出差不多的价钱,日本花了很长时间在美国打广告,不断的做品牌这个东西。我不知道格兰仕是不是准备做这个事。

  俞尧昌:

  实际上很少去了解阿迪达斯他的经营成本是多少。比如说在五星级宾馆你开店,你一个月卖不了几件,但是他的租金是多少。但是他有一些商品他远远超过他的制造成本,他的经营风险是存在的,我们在这个方面我们不去考虑,只考虑他的差价。为什么还有经营不好,他的经营成本相当高。今天格兰仕的过程,我们跟250家跨国公司,首先到市场里看不出是格兰仕还是我们自己。我们现在有2000多个,一个公司5个牌,B公司包掉100多牌,有很的的品牌单打,然后自己也就给自己打死了,这个就是要求我们生产水平要提上来,我们揉性的改造各方面都要提上来。我们从45%的全球占有,我们要在近几年达到66%,就是三分支二。就是说一个小家电。

  中国现在家电你们看看,数数品牌,我搞了三十几年的家电,我都数不清楚,中国的品牌有多少。但是走进世界理由多少,少的可怜。人家早就形成了垄断,中国还是一盘散沙完全自由竞争的状态,现在就是技穷化的发展。面对这样的竞争状态下面,就是拿刚才你们看,国家强行的一种垄断的产业,都是处在这种状态,可想而知,我们小家电呢。面对着种我们根本没有办法去左右的前提下,所以前几年首先考虑是自己做下去,就有这个产业。现在我们走的是专业化,规模化这种道路,走到今天我们感觉就是要在这个产业里面,一定要做出一个经营安全,我们把利已经放到第二位了,不是说我们的利润不要了,这个是一个错误概念。

  你可以到家电协会调查,格兰仕在整个家电行业是最后的,我们要的是经营安全。我们跨国公司整合在一起,我们在整个产业链里面做自己最比较优势的优化,而不是什么东西都提出。中国人往往容易犯一个错误,就是说叫小农意识。我能成功,第二个也可以,第三个也可以。就是小儿全,大而全,这个是一种农民意识。我个人理解,在自己的体会当中,我们还是回到前面我说到认识自己的前提下,去做自己能够活下去的,就是我们说于期做百年,不如做五年,我们做五强,不如做五百年,因为每年五百强要倒下来一批企业,你做五百年这种去做,实际上一个企业是相当难做的。中国的品牌,你看上海今天,中国原来都是上海品牌,现在数数上海的品牌,在产业里还有多少,少的可怜。我们要有一个产业近来,特别强调的产业基础。就是企业要可持续健康发展,要找寻,而不是靠政府做这种品牌。这个给我们有很多的教训。

  周伟琨:

  有些公司你可以做,有些公司你不能做,有些东西你可以做会做好,有些你能做,但是做不好。我们要选择我们能够做的好的事情去做。比如说在过去,你可以砍刀制作首席,很多做PDA,实际上从技术层面讲我们做这种。我们芯片技术,软件的技术,但是我们没有。因为我们知道以我们公司的文化,我们公司的人才,不可能在首期拿到市场领先的地位,所以我们没有做,虽然这是一个很大的市场。我们说中国每年几万手机销,全球上议,我们知道做不和。前面我认为俞总谈的,我们要做什么,做的好就去做。这个战略之后他做了他的经营模式,我用这个战略之后,我们的经营模式是什么样的。他未来建立,他的营运是不是高效率的,也是他的竞争。我也同样开一加工厂在格兰仕的旁边也一样的微波炉,如果我的效率比他低了,我不够他了,如果我效率比他高了,我会赢他,只是看怎么样去有一个模式高效率的营运。他全球250家客户,他怎么建立跟这250个客户,有些是提供基数给他,建立一个伙伴,建立一个战略伙伴的关系。他的关键我做250,然后把他营运做到这样,根据他的模式他会有行动的。

  俞尧昌:

  我们现在一周开工要达到160,我们在欧洲原来只有20小时左右。同样一个小时单位工时的效率,去年三菱很多都来看,我们是他的三倍。我们的企业常到美国开场,在那里开场都是50岁以上的人来干,因为这种传统第一附加值的产业,二十几岁没有人来干的,你养不起他们。这里面应该说要站在一个全球的平台,我们看我们的比较优势。

  周伟琨:

  现在全球生产效率最高的是在亚洲,在中国和台湾,这两个地方,特别是在电子业里面,我们看到了有这么多生产移到中国来,不是说薪水便宜,而是生产力。

  



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