7月8日,对一代强人倪润峰来说,是个谢幕的日子。公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄大限,不公开的说法是长虹近年的国际化战略出了问题。总之,不管怎样,倪润峰这回是彻底地引退,结束了他在长虹长达20年的掌权历史。
作为在改革开放大潮中涌现出来的一代风云人物,倪润峰把自己一生中最好的时光献给了长虹,将一个偏安一隅的军工厂做成了中国最大的彩电企业。因此,像中国的其他强人企业一样,倪润峰和长虹的关系,是一种祸福相倚的关系。很大程度上,倪润峰就是长虹,长虹就是倪润峰。然而,把一个企业的命运寄托在一两个强人身上,这终非企业之福,因为英雄终有老去的一天。从这个意义上说,倪润峰的谢幕,对正在远行的长虹,未尝不是一个明智的选择。
尽管如此,倪的离去,还是凸显了国企特别是大型国企的几道硬伤。
第一道硬伤,是国企的体制缺陷。正如四川省国资委党委书记甘道明表示的,长虹此次换帅,出于两方面考虑,一是提高长虹公司业绩,二是完善长虹公司治理结构。长虹虽是一个上市公司,但其法人治理结构远谈不上无懈可击。比如,长虹的独立董事制度仍然是个空架子,在其10位董事会成员中,没有一位独立董事。政府对长虹的绝对控股,使长虹患上了国企常见的大企业病。为解决体制弊端,早在1999年,长虹就开始制定民营化计划,目标是逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司,其中包括管理层对公司国有股的购买(MBO)。2002年5月,倪润峰再次提出民营化,但由于管理层和大股东在民营化的方式上存在分歧,所以,当别的企业拼命进行股份制改造的时候,长虹的股份制改造却始终停留在起步阶段。
第二道硬伤,是管理层的激励问题,特别是如何来评价企业家的贡献。这一问题首先与公司治理结构有关。必须在董事会中,建立一套有效的制衡与监督机制,在这一前提下,设计一套报酬制度来解决经营者的激励问题。目前来看,一般采取的形式有年薪制、持股分红、股票期权等。如上所述,倪润峰对长虹的民营化改造就含有这些内容。当地政府也在这方面试着探索。2002年6月,绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》,根据这一办法,国企领导人的薪水有所提高,并同时承诺给予领导者期权。但是,此时长虹已经走完了高速增长期,也就意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权。在中国彩电行业,倪润峰的贡献未必比李东生小,然而,当TCL(相关,行情,个股论坛)实现整体上市,李东生股市身价超过10亿时,倪润峰虽年薪高达百万,可与后者相比,实是小巫见大巫。
第三道硬伤,是国企接班人问题。前述两个问题,某种程度上集中体现在国企的接班人问题上,没有形成一个好的接班制度。改革以来,特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度,但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉,国资委正在研究国企特别是央企领导人的60岁退休制。果真如此的话,虽然它对解决国企领导人的新老更迭有一定的作用,但其负面作用更大。因为它会打击国企老总们的自信心,使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识,在企业决策时不会想得太远；另一方面,在任期快结束时,想办法转移、变现自己手中的资源,从而出现59岁现象。另外,对国企里一些有能力的年轻人来说,到了一定年龄提不上去,就只好考虑走人。可以说,年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查,1998年以来,央企流失人才高达7万,占现有经营管理人才的10.8%。
所以,在国企下一步的改革中,应进一步深化和完善领导人选拔任免机制改革,努力培育面向国企的企业家市场,加大国企领导人考核选拔任免中的市场化力度,积极促进企业后备领导班子的建设,切实提高国企领导人的领导能力与决策水平。这不仅对防止形成一家国企仅靠某位领导人的不正常状况,而且对促进国企领导人的正常交替以及国企的正常发展,都是不可或缺的。
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