ＴＣＬ集团多媒体电子事业本部研发中心总经理罗秋林和该事业部总裁史万文分别向记者介绍了ＴＣＬ技术创新的项目管理方法、三层组织结构和激励措施。 ＴＣＬ根据产品市场，设了一个核心团队，团队有一个领导者，这个领导者要把项目管理从产品概念形成到市场推广的初期，产、研、销打通，研发过程、采购过程、生产、销售过程的前期都要打通，才能形成合力。项目管理不是局限在研发系统。在研发系统内部还有项目组，协调硬件、软件、外观设计等，由各个产品部门去运作。实行项目经理制。 研发机构实行三层管理：第一层是基础的项目管理；如做ＬＣＤ与ＰＤＰ这些驱动，另外新型材料的应用（如用新材料，提高产品安全性能，降低成本），ＴＣＬ作为基础研发项目来操作；第二层是研发体系中共用的资源平台，如ＬＣＤ、背投、ＤＶＤ等产品的研发需要公用的软件平台、工业设计平台、结构平台、美工平台，类似这样的平台资源，各部门用一样的平台，如果每个产品类别都去设计这样的部门，人力资源没法承受；最后一层是产品设计所，是硬件的、最终产品的（包括样机）在这些所里，在公用的资源平台上，设置一个产品项目的负责人，从产品的规划、定义、到研发、采购、生产、销售到产品质量控制，保证成为一个整体。还有一个技术“领头羊”——技术经理，统领、整合美工工艺设计、结构、硬件软件等。这三层结构管理，互相配合才能出一个产品 在ＴＣＬ，对于研发人员的激励有几个方面：一．研发人员工资体系单列，和经管人员、制造人员工资体系单列。公司对他们期权、股权奖励相对偏优。特别是专家级的，工资体系优待；二．在项目管理方面设置一些考核指标，对于项目进度、任务完成率严格考核，此外对于设计品质严格考核，另外对产品创意进行考核，包括外观，每半年营销人员对后台部门设计的产品外观和产品的某项功能打分。三，每年重点地对创新项目进行考核、奖励。
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