7月5日，联华-供应商战略合作联盟2004年峰会在上海举行，宝洁公司、可口可乐、光明乳业以及捷强烟草四家重要供应商在会上介绍了基于ECR(Efficient Consumer Response高效消费者响应)理念下的与联华合作项目。
而在1998年，当宝洁公司在向零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上。
当工商关系由生产厂家占优势演变到零售商取得话语权，两者之间不得不为取得供应链的主导权展开激烈竞争，并最终导致整体成本上升。上世纪90年代的美国面临着这样的情况，于是促使了ECR的出现，如今的中国，亦在同样的前提下缓慢接受着ECR。
“零售商现在扩张的机会越来越少了，他们不得不要求提高内部的内供效率。”宝洁公司客户业务发展副总监陈东锋认为。
吸引CEO眼球的数据
库存降50％，缺货率降50％以优化供应链，宝洁和联华使用了ECR50／50概念。
宝洁与联华分别是中国ECR委员会的供应商主席单位以及零售商主席单位，他们给出了这样一组数据：通过项目执行，宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天；缺货率从11.2％降到5％；新品上架速度从4周减少为2周；在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10％的销售。
“这是真正吸引全球CEO们眼球的数据。”宝洁公司一位高层负责人在会上表示。而之前，宝洁与沃尔玛之间在美国的合作已成为了ECR的经典案例。
零售商与供应商两个角色曾经泾渭分明，而今，宝洁把自己称为联华的合作伙伴。通过建立联合工作组，由原先单纯的采购与销售之间合作转向多部门之间合作。从财务、后勤到品类管理，工商之间仿佛齿轮般更紧密地“咬合”在一起运作。
作为快速消费品行业的龙头老大，宝洁从上世纪90年代起便致力于ECR的研究及推广，1995年开始在中国香港地区启动，内地再稍迟2年。
宝洁公司现代零售渠道市场经理强飞告诉记者，其愿意选择联华作为合作伙伴主要有三个原因：一是双方高层都有强烈的合作愿望，二是双方都具备足够的能力，另外，他们看重联华作为国内最大零售商的地位。双方于2001年10月开始品类管理合作。
通过该项目的执行，宝洁列出了明确的目标，希望在联华的年度销售增长10％，并使年度毛利增长12％。
趋势好 进度慢
除联华之外，北京华联、上海华联、家世界、包括华润万家等有时也积极参与ECR的项目，有些仅是部分品类合作。
供应商方面，宝洁、强生、可口可乐等传统外资“强队”走在最前面，值得关注的是，像光明乳业等本土企业也开始有出色表现。据中国ECR委员会工作人员介绍，光明将于今年10月赴菲律宾参加第七届亚洲ECR大会并介绍他们的项目。
“应该说趋势不错。”这位工作人员说，“我们从2001年起一年举行一次中国ECR年会，第一次只有40多人参加，到了去年已有接近140人来了，其中还包括不少咨询、科技、物流等方面的公司。”
陈东锋从2001年起参与推广ECR在内地的发展，在他看来，进展至今仍旧比较缓慢，但随着竞争的加剧，许多零售商已经意识到必须要从盲目扩张转为加强内部管理，提高内供效率，而越来越多的供应商也主动上门来讨教经验。
ECR的前提在于“信任”，中国长期以来形成的市场环境似乎也导致了ECR比较“难推”的局面。
“推动工作已启动5年，但效果还不那么明显。”中国连锁经营协会秘书长裴亮分析了其中的原因：首先是理念问题，大多数零售商认为不能将信息与供应商共享，一些企业老总觉得ECR品类管理是大供应商为了提高自身销售而做的推广；另外技术差距也是个阻力。
工商关系须转变
根据中国连锁经营协会的研究，零售商和供应商之间最早是采取价格约定方式，1998年时，上海华联超市提出了“买断经营”，这被称为零售商对自身提高要求的标志性事件。随着外资零售商的进入，工商关系渐渐又产生了变化，到了2002年左右，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取进场费和延长账期。
这样下去，零售商和供应商之间只可能面临两种选择，要不就是更为残酷的斗争甚至对抗，要不就采取合作方法。ECR正是提供了这样一个合作平台，使两者的关系更加健康发展。裴亮把一些零售商目前面临的情况称为“信用透支”，由于在合作中缺乏诚信，这些零售商正在失去供应商的信任。
加强战略合作是工商关系在近2年迈入的又一个新阶段，注重开店效果，以技术取胜，已成为越来越多大型零售商和供应商的共识。
像ECR这种模式是否能全面铺开，现在还没有人敢断言。中国零售业发展的时间相对短，规模相对小，使ECR在执行过程中还远远落后于国际水平。而上游以中小供应商为主，其对ECR的认识程度和接受能力依旧欠缺。
“与一些有经验的大供应商合作，这是国内零售商缩短学习时间，提升自身能力的一个好方法。”陈东锋表示宝洁可以在提高流通行业效率方面起一个示范作用。
倘若联华表现出色，这必然会刺激到国内许多零售商的神经。
评论
竞夺供应商
8年前，一位零售业界的专家惊出了一身冷汗，为着他猛然间参透了巨鲸沃尔玛的中国阴谋：通过沃尔玛零售店铺的低价，带动中国零售业界对上游供应链形成整体打压之势，从而实现在中国的低价跨国采购。
问题的关键，不光在于沃尔玛每年百亿多美元的采购可以赚取几十上百亿人民币的纯利润，还在于它对于中国供应商的“笼络”：沃尔玛是唯一正式宣称不向供应商收取进场费的连锁超市，它竭力塑造的形象是：我来帮你优化供应链，我来帮你压缩成本。
不可否认，沃尔玛客观上对上游生产商形成了低价压榨，但是即使大量小供应商也不否认沃尔玛给他们留下了虽然微薄的利润空间，与其他零售企业相比，他们在感情上更加认可沃尔玛。
扼住了上游就是扼住了命脉，尽管这是个流通终端说话的时代。依靠强大资本优势作支撑，谁能保证沃尔玛的“天天平价”不可能拖垮国内其他连锁超市？如果它又笼住了供货源头，谁能保证将来它不可能一统江湖？
当炒货协会的十多家企业群起反抗家乐福的高额进场费时，家乐福那些视“供应商是我们的最大敌人”的采购员们，是否开始明白这个年代只有“共赢”才有更大和更长远的空间？
其他许多跨国、跨地区的超市已经清醒地意识到了，例如麦德龙、百安居、欧尚，还有华润等等，它们或是与供应商建立战略伙伴关系，或是大力整顿内部不合理收取进场费现象，华润零售操盘者陈朗甚至将对供应商的“诚信”定为“不可谈判原则”，违者必究。
内资的联华也意识到了，按照这个中国第一零售巨头3天开一店的扩张速度，没有供应商的大力配合是办不到的，在这样的高速扩张中如何降成本增效益，也是需要供应商的支持的，因此，专事联华采购的高级总监金光伟将与宝洁等50家供应商的结盟视为“战略性的决策”。
这的确是需要提高到战略层面考虑的事情，当零售业的激烈竞争从价格战到网点战到资本战招招用尽后，往上游延伸就成为再自然不过的事情，竞夺供应商，尤其是那些大的品牌供应商，就成为事关成败和长远的关键。在当下，这种竞夺的一个现实表现，就是工商关系的再次微妙变化。
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