“是将他一个人留下还是冒着整个团队失败的风险扶着他继续前进？”这是在攀登白雪皑皑的乔戈里峰中，在海拔9，000英尺的高度，登山小组面临生死抉择，而这些登山者都是身经百战的纽约商界精英。除了登山之外，每天晚上，疲惫不堪的队员们还必须打起精神来讨论管理学上的问题，因为，他们正在参加的是沃顿商学院领导力课程。 此次登山运动的始作俑者，沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克·尤西姆坚信，“只有在最非常的时刻才能发现领导力”，从2001年开始，尤西姆教授多次将全球的董事长、ＣＥＯ们带到珠穆朗玛峰、Ｋ2峰进行领导力培训。 6月16日晚9点，在经历了十多个小时的高空飞行以及和联想集团董事会主席柳传志三个多小时的会谈之后，没来得及吃上一顿饱饭的尤西姆教授还是接受了本报记者的专访。 《21世纪》：欢迎你首次来到北京。听说你今天和Ｌｅｎｏｖｏ的柳传志先生进行了长时间的交流，能否透露一下你们主要都谈了些什么？你觉得联想存在领导力问题吗？ 迈克·尤西姆：是的，下午一下飞机，我就和柳先生进行了3个多小时的访谈，但是我事先承诺过，我们访谈的内容是要对外保密的。我可以告诉你的是，我们谈论的主题是领导力，关于Ｌｅｎｏｖｏ集团的领导力问题。 《21世纪》：我知道除了联想之外，你和一些其他的中国企业家也接触过，那你觉得中国企业家的领导力如何？ 迈克·尤西姆：除了柳传志先生之外，像海尔集团的张瑞敏，我在美国和他聊过；在达沃斯论坛上，我也遇到很多中国企业家。我的印象是，中国企业家和其他国家和地区的企业家没有什么本质上的不同，他们都关心利润，关心创新，关心变革，看重领导力，关心企业的长远发展。如果真的要说有什么不同的话，那就是，中国企业家心情更迫切，更渴望将企业做好以及做好企业需要的帮助，并且我发现，中国的经理人更易接受成熟商业社会的经验，他们心态很开放，这一点很明显。 《21世纪》：你是领导力方面的专家，那么，在你看来，领导力究竟是一种怎样的力量？怎样去定义一个领导者是否具备领导力艺术？ 迈克·尤西姆：很多人问我这个问题。领导艺术是有关个人的能力，但又不仅仅如此，也关乎周围团队的能力，对于一个领导者（Ｔｏｐ Ｐｅｒｓｏｎ）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Ｔｏｐ Ｔｅａｍ）的领导能力。 我的同事做过一个调查，对几位具有世界影响力的伟人进行研究发现，所有这些伟大的人物在和人们沟通的时候，都是使用了三个部分的沟通手段：第一是强调愿景；其次强调用怎样的战略把这个愿景变成事实；第三，他们强调人，尊重处在一室的人，一个组织里或一个国家的人。 我的同事还曾经对《财富》500强当中的45家大型上市公司做过一个关于领导力的调研，调查的对象是这些公司的二把手和三把手。在保密的前提下，结果发现，不管这些公司的ＣＥＯ是否是一个好的领导者，他的那些能力（领导力）在公司处在不确定的，瞬息万变的时候，发挥最大的作用。 《21世纪》：你刚才提到领导者和领导团队的问题，那么，从一个优秀的领导者到打造一支优秀团队的过程中，哪些因素是特别重要的呢？如果Ｔｏｐ Ｐｅｒｓｏｎ和Ｔｏｐ Ｔｅａｍ不能融合，两者之间必须做出取舍，哪个更为重要呢？ 迈克·尤西姆：先回答你后一个问题，Ｔｏｐ Ｔｅａｍ是在Ｔｏｐ Ｐｅｒｓｏｎ的领导之下建立而成的。在这方面，杰克·韦尔奇是一个很好的例子。韦尔奇成功不仅是他个人的领导力，更重要的是他营造了一支高绩效的管理团队，让适当的人做适当的事。我曾在商业周刊《Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｗｅｅｋ》写过一篇文章讨论前一个问题，一些关键的因素会如：抓住机会做一些事情、做好工作、自我学习、与人交流、意志坚定。 曾经有股票分析师问我，要了解一个公司的真实情况，是该多和ＣＥＯ聊还是多和其他管理团队聊？我的答案是，如果你要了解美国的国家政策，就应该去问布什，而不是国务卿或者国防部长，因为不管他们做出什么决定，最终都是要布什点头，虽然他们的意见会有一定程度的影响力。 《21世纪》：其实在现实中，很多公司都是跨国、跨地区的虚拟管理模式，在这种管理模式下，领导者怎样去实现领导力艺术？ 迈克·尤西姆：这的确是一个麻烦，因为跨区域的虚拟管理会带来很多沟通上的问题，最底下的员工总是会觉得离上层很远。我一个做ＣＥＯ的朋友管理着7．8万人的公司，这些人都分布在不同国家，他对他的助手说，“我每年至少要和每个人见上一次面，你来安排吧”。我知道的解决办法是，每年他去全球各地的每个有他的员工的地方做演讲之前，他都要利用演讲前的5分钟和每个员工握手，说上几句话。
|
