是的，他们还没有使联想成为中国的IBM，但在瞬息万变的IT界，他们已把“联想”打造为最能寄托中国IT界光荣与梦想的品牌 2000年是联想成立以来最风光的一年，PC主业的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。56岁的精神领袖天才地解决了接班人问题，公司一分为二。 功成名就的柳传志宣布要激流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、AOL、DELL、NOKIA等跨国巨人的影子。 四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了1/3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”…… 6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。典出论语：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。 “有段时间，我们过于自满”，柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。” 他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。 即将度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。当联想初成“模样”，开始尝试把HP的运作、INTEL的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。 “我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。” 柳传志相信，“今天的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和到海外去”。世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50%。 他依然放心地把联想的未来交给年轻人，并甘当“制片人”的角色。在他书桌上，放着一本书：《基业长青》。■ “自己写菜谱是优秀企业必须做的事情” GE：我记得杨元庆曾经说过，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师，除了惠普，还有什么企业对联想的影响很大？ 柳：其实学习从我这就开始了。当我们确定“贸工技”的道路时，其实惠普是我们企业管理最好的老师。但它并不是对联想影响最大的公司。惠普主要是运作层面的管理，比如如何管理代理、销售渠道和用财务手段来控制代理，减轻应收帐款风险。但是，如何打大仗，从战略角度来考虑市场运作，INTEL和微软比惠普更好。INTEL自从跟我们建立比较好的关系以来，他们特别注意让我们这些下游企业关注客户应用的问题。它总是督促我们不断关注应用。INTEL是做芯片的，比我们离终端客户更远，它为什么会这么做呢？ 事实上，1992年前后，IBM、摩托罗拉还有苹果三家联合做了POWER PC，市场投入上百亿美元，但还是没有斗过INTEL和微软。原因就是后者通过兼容的方式，已经有了上亿的用户，又积极地推广应用，最后就形成了标准。这些问题的考虑都是战略层面，很值得我们学习，联想学习的东西有的是ERP这样的科学架构，有的是成功企业的思想精髓。我相信，如果当时不紧跟，我们觉悟会晚一些。 GE：2001年分拆的时候，联想制定了一个很宏伟的战略，看得出IBM、AOL、戴尔的影子，当时只要是世界上先进的企业联想都在学，但这几年的转型，过程也比较坎坷，你们自己也有反思，那么到底出现了些什么问题？ 柳：2000年，联想在市场份额中占到30%左右，当时的营业额将近30亿美元。我们在配股时，手头现金比较充裕，在此情况下分拆时，又提出了很高的目标，比如向100亿美元冲击。在当时自己的PC主市场占30%以后，自然要向新领域开拓，一个是往海外，一个是进入新领域。在开拓时，进行多元化时，由于没有经验，更多精力放在多元化上，而PC市场客户发生了变化。这时“后院”没有按预定计划发展，受到了攻击。我们在多元化时，又发现范围太广，要学习多元化，首先要学习二元化。在执行中还有问题，多元化的缺陷，在于领导人的精力资源不足，缺的是照顾新领域的（能力）。组织体系不能把领导人的资源延伸，怎样去延伸呢？通过机构设置去延伸。所以到了这个阶段，就要赶快调整。当然调整时要先顾“后院”，一切都做完了，做稳了，再往外冲。 GE：联想下一步的海外战略怎样走，因为外界还是有很多质疑的声音？ 柳：联想前三年的扩张战略收回成为现在的专注，但这只是一个阶段性战略，完了以后还要继续多元化或者国际化。这个阶段性战略会持续最多一两年。调整稳定以后，还是会向更高的目标冲击，这是毫无疑义的。此刻联想高层内部在不断的讨论，讨论的内容是机密，要做出来再说。就像联想加入TOP计划绝不仅是让别人知道联想是国际品牌，根本的是要在国际市场上能分一杯羹。联想在这上面花了很多心思，后面肯定是一套组合拳，否则意义不大。 GE：现在外界有这种说法，说您当年的分拆操之过急，退居二线也太早，导致了一些问题，有人在提能不能重新合并？ 柳：分拆的时间非常合适，至于分拆的道理我在很多地方都说过了。如果我还在一线，可能就把联想带到下坡路了。 现在联想和神州数码的领导在风雨中历练，这是为将来做大事作奠基的过程。如果我还在领导，像杨元庆、郭为都会有进步，但决不会像今天这样独挑担子这么大的进步。以后他们还要往更高的方面走，这些历练是必不可少的。今天联想的曲线稳定，见证了他们的“功力”。 GE：您最欣赏的跨国公司的领导人是谁？ 柳：我对许多人都非常佩服。早期读施振荣的书时，对他的创业精神很佩服。毕竟他是一个中国人，说明中国企业能跟外国企业相抗衡。还有像安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，INTEL其实也走到过很困难的地方，然后剑走偏锋杀了出来。比尔·盖茨对战略的设计考虑，他和鲍尔默的搭档也非常好，独树一帜，值得我学习。特别是，韦尔奇用事业部去执行多元化的设计，我直到现在都弄不懂为什么，他告诉我说一个企业一个特点，甭听别人说。我特别想跟他交流“多元化”的话题。他们多元化的做法跟我们多元化的做法有什么不同吗？我学他们做遇到了很多困难，我想知道他们是怎么执行的。
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