他给许多小胜即安的本土企业一个很好的教训，宝洁公司的强大在于它的学习能力和及时纠错的本领 宝洁（P&G）大中国区总裁 罗宏斐 你可能不知道他。但你不可能没有使用过他公司的产品。在中国的日化用品市场，宝洁是绝对的老大。事实上，它也是这个市场的开山鼻祖。 1988年8月18日，当这位世界日化巨头在中国广州投资设厂的时候，这片土地上的人们对日化用品几乎还没有什么概念；只经过短短的四个月，99％的广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”洗发水。品牌管理、明星营销和铺天盖地的广告牌，宝洁的每个新招都让这个行业的土著们眼花缭乱。“这些都是宝洁的开创之举。”广州优识系统咨询公司CEO孔雷说。他曾是宝洁中国的元老之一。 刚开始，这家公司几乎未曾遇到敌手。它在成立后的第三年迅速赢利，且销售额以平均每年50%的速度增长。事实上，纳爱斯、舒蕾、奇强这些本土日化企业，无一不是在借鉴宝洁的经验中成长起来的。但“自1999年开始，在这些本土厂商的围攻蚕食下，宝洁的赢利状况一度恶化。”一位不愿具名的宝洁前员工说。这些厂商采取了低价和“农村包围城市”的策略。仅洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位前宝洁品牌经理透露，公司产品线整体的销售额下降了20－30%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。 罗宏斐（laurent philippe）的任务就是扭转这一局面。自2001年起，法国人罗宏斐接任宝洁大中国区总裁。罗1977年加入宝洁公司，1996年任俄罗斯副总裁。2000年出任宝洁东欧副总裁。 他一到任，就采取了更加本土化的做法。首先，他将先前大中国区“广州、香港、台湾三足鼎立”的局面做了修改，确定了广州为大中华区总部。 其次，他决定和分销商重修旧好。1999年7月，为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢，宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。现在，罗与他们握手言和。 与此同时，这位与前任中国区总裁相比也稍显冷峻的家伙，还下令让宝洁加入了与本土厂商的价格战。一位内部人士透露说，“‘价格是关键’是宝洁策略转换的起点，以前宝洁把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则把更多的精力用在降低产品成本上。” 有统计说，2003年，宝洁的玉兰油平均降价20％，舒肤佳平均降价25％，激爽平均降价30％。而2003年底，更推出“9.9元飘柔”。 这位在公司内部有“成本杀手”之称的家伙说：“降价并非负面消息。由于价格限制，相当一部分消费者不能使用宝洁产品，降价是为了改变这种局面。” 他采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作，来摊薄产品成本的办法，与此相对，他降低原材料的进口比例。 很明显，他成功了。2003财年销售额增长达50％，远远高于其全球产品的平均增速。在2004财年，中国已经成为宝洁全球的第六大市场。“到2020年,宝洁产品在中国的销售额突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额。”罗说。■ 宝洁中国究竟值多少钱？ 今年5月12日，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其持有的宝洁- 和记有限公司的20％股份出售给宝洁公司，和黄因此获得137 亿港元（约18亿美元）的收益。而迄今为止，宝洁公司在中国的投资总额不超过5亿美元，年销售额约为20亿美元。（文/《环球企业家》□ 李波| 文 出自：2004年7月 总第100期）
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