告别彭作义时代后，“站在巨人肩膀上”的金志国通过强化内部整合，将青啤再次带入增长快车道
自前总经理彭作义2001年7月份猝然去世后，原本一路高歌猛进的青岛啤酒“大收购大兼并”战略随之嘎然而止。彭作义“做大做强”的发展思路，也被接班者金志国默不做声地调整为“做强做大”。这样，金志国就成为整合青啤的直接操刀者。
金志国不仅将青啤内部的事业部框架做了一个彻底的调整，而且去年年底还传出要将目前拥有的40多个不同品牌砍掉70％, 最终保留不超过10个主要品牌。此次华南事业部率先实施上海国通公司的供应链管理平台，是金志国志完成青啤大一统的重要一步。
彭大将军几乎已被业界定格为一个“扩张型”的领军人物。但透过青啤的发展轨迹可以看出，并购并不是“彭作义时代”的全部内涵，今天金志国主刀的内部整合，也只是“站在巨人肩膀上”继续推进前人的事业。
彭作义未尽之志
彭作义曾有一句经典名言：“前有狼、后有虎，中间一群小老鼠，我们打完老鼠打老虎。”通过收购、兼并和重组，青啤已经成为中国啤酒行业生产能力的执牛耳者。
彭作义执掌青啤始于1996年6月。那时，全国2000多个县中每3个县就有1家啤酒厂，数量多且分布广，八成以上啤酒厂年产量在5万吨以下。从1997年开始，彭作义利用政府、银行的支持和青啤上市所募集的资金，以低成本价格一路收购了国内46家啤酒厂商，包括嘉士伯等外资在中国投资的啤酒厂。而最激烈的收购集中在1999年和2000年，青啤接连吃掉了30余家啤酒厂。到90年代末，青啤急剧膨胀成国内最大啤酒厂商，年产能已达400多万吨。
彭作义此前是国有企业青岛大洋食品集团董事长，十分欣赏东南亚富商黄鸿年在内地施展的收购大法。从1992年5月收购太原橡胶厂开始，短短两年里，黄鸿年执掌的中策集团在内地的合资企业已达到100多家，涉及啤酒、橡胶等十数个行业，总投资额达25亿元人民币。
但因商业环境等原因，黄鸿年的并购无果而终。彭作义并没有照搬黄鸿年的做法，而是在并购的同时悄然进行着整合。但业界对彭的印象却没有因此改变，原因是 “并购”在那个年代比内部“整合”更为炫目。
2000年，彭作义已经开始对四处扩张的青啤实施内部供应链管理。青啤最早选择美国软件商ORACLE基于Internet技术的电子商务套件作为其管理信息系统的核心，并在青啤股份公司及青岛销售公司实施了ORACLE的财务与分销系统(青啤股份ERP项目一期)。
通过分销和财务系统实现资金流和物流的透明管理，提高管理效率，为青岛啤酒推行“新鲜度管理”提供支持，使库存占用资金、仓储费用及周转运输费有效降低。据称，在实行“新鲜度管理”之初，青啤青岛本部的产量为30万吨，而库存量曾达到3万吨。但后来在实际产量超过50万吨时，其库存却能控制在万吨以内。
正当青啤由并购转向主攻内部供应链的时候，彭作义却撒手人寰，将整合的担子压在了现任总经理金志国的肩上。在青岛本部实施信息化成功后，接任的金志国逐渐将其引入业绩良好的华南事业部。2002年11月8日，基于ORACLE平台的青啤集团ERP系统在华南事业部的本部及5个试点企业（4家工厂、1个销售公司及其下属1个销售分公司）成功上线。
外包物流
青啤通过“低成本扩张”迅速完成国内战略布局之后，营销战略也由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。这也是金志国上台后的“执政宣言”。
针对啤酒本身所要求的“新鲜度管理”，金志国对啤酒下线后送达终端市场的速度提出了更高的要求。尽管自1997年开始，青啤就开始进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部。金志国决心提高供应链的运行效率，决定放弃并不具备优势的自营运输业务，将物流服务从主业中剥离，集中精力做好啤酒的制造和销售主业。
2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署协议，合资组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该公司两年内由青岛啤酒公司持股51％，两年后由招商局物流公司持股51％。公司定位于第三方和第四方物流服务商，除了拥有招商局专业的物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产，还得到了基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供的信息平台的支持。
据青啤内部人士称，青啤招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元，啤酒下线到运送至市场，300公里以内地区时间已缩减为24小时以内。
此前，尽管青啤已经占领整个山东市场，但有些时候仍竞争不过当地品牌。原因之一就是青啤原始的物流运作方式，下订单靠发传真，而一些重要的经销商也在逐渐流失。将物流外包给招商局，使青啤的这一弱项得以弥补。青啤物流部经理吕先生对记者说：“虽然青啤与招商局物流是以合资的形式合作，但其实就是把物流外包给了招商局。几乎所有的管理都是由招商局方面来做。”他认为，青啤以后会逐步退出合资公司的股权，目前青啤依然持股物流合资公司主要是考虑到，如果突然将所有的物流都交给第三方物流来做，风险过大。
吕称，现在青啤可以在24小时之内完成订单，辐射到山东省内任何一个经销点。不仅运输速度加快了，成本也比以前降低了50％。据称，青啤正在商讨逐步将其他事业部的物流外包给青啤招商局物流公司。
重构事业体
但对于收购了46家啤酒厂的青啤来说，收编后的管理还是让金志国有些为难。
尽管金志国宣布2002年青啤正式进入整合期，而且在并购公司内部推行青啤的管理模式和企业文化，对中高层管理人员进行调整，但青啤对管理人员的需求却是不容忽视的问题。按照彭作义当初的想法，青啤将向每个被兼并的企业派驻包括总经理、总工程师、财务总监在内的3名高级人才，负责并购后的整合。照此计算，青啤需要派出100多名高管人员。按照目前中国啤酒业的发展水平，这是一个不太现实的设想。
但彭作义似乎给金志国留下了解决这个难题的秘方，通过建立事业部统一管理，精简机构。青啤华南事业部被视为“蓝本”，这是青啤于2000年初成立的第一家区域性事业部。当时彭作义还从珠江啤酒“挖”来了深谙华南啤酒战局的严旭为华南事业部总经理，青啤系列酒在华南的市场份额以184%的年增长率高速扩张。截至2001年底，青啤华南年生产能力已达到80万吨。而严旭本人在青啤集团的地位也扶摇直上，目前兼任青啤股份公司副总裁。
2002年8月份，青啤撤销原直属青啤集团总部的生产部，成立青啤集团第九个事业部“青岛事业部”。目前青啤已经有华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中、胶东、东南和青岛九大事业部，外加正成长为“国际事业部”的进出口公司，以及西南联合公司，青啤整体事业部体系分布在全国17个省市的48家啤酒厂和3家麦芽厂。
青岛本地几个“嫡系”企业的直接经营权也将从青啤总部职能体系中完全剥离，青啤“总部-事业部-子公司”三层管理架构显得更为清晰和条理化。而美国财务及管理咨询公司思腾思特则获邀就3个方面为青啤管理层提供咨询，包括流程再造、激励机制和财务管理，青啤后期变革将从组织重组转向全面流程再造。
但是，一直走在青啤集团最前列的华南事业部却被严旭本人发现了暗藏其中的危机。从过去一年的产销状况看，青啤华南从2002年超过50％的增长下降为不足4％，虽然有萨斯爆发带来的负面影响，但管理失控则是病根。事实上，这也正是整个青啤集团这几年高速扩张和急速膨胀后亟待解决的问题。管理短板的出现，迫使青啤向供应链管理寻求出路。
从2003年初开始，上海国通供应链管理有限公司开始在青啤华南地区推广其供应链管理平台，经历了示范应用、整理提高和规模应用三个阶段后，这一平台已在青啤华南6省区全面铺开。在华南地区推广的基础上，据称，今年青啤将把这一平台向全国范围内推广。但由此将给金志国带来新的问题，平台推广后带来的统一采购和分销，将会使目前青啤的区域事业部制遭到质疑。
解渴A-B
一系列规划需要资金去“变现”，但经过几年并购后的青啤囊中羞涩。1993年在H股、A股的融资早在1998年前就基本用完，2001年增发1亿A股的资金也所剩无几，其资产负债率也已经在56%左右，从股市上融资的空间十分有限。
外界开始推测青啤缺钱。在2001年底对广西万泰的并购中，青啤第一次没有取得控股权，而是以30%的股权、在不承担对方债务的情况下获得其全部经营权和资产处置权。金志国的解释是：“在这种态势下，青啤的战略就是一方面与国内区域集团企业进行竞争联合，另一方面与国外资本和企业实现强强联合。购并的策略相应地从原来大量投入资金，转移到用最少的资金支配和使用最多的生产资源上来，实现以市场控制工厂。”
于是，金志国对外宣称，希望青岛市政府所占集团股份由目前的39.3%减少到30%。
从那时起，金志国便将目光转向了在1993年青啤在香港上市时就持有青啤5%股份的美国安海斯-布希公司（A-B公司）。2002年10月，双方正式签署了战略性投资协议。按照协议，青啤向A-B公司分三次发行总额为1.82亿美元的定向可转换债券，并在7年内全部转换成股权，A-B公司在青啤的股比将从目前的 4.5%最终增加到27%(所有的增持均为H股)，成为青啤第二大股东。
2003年4月初，青啤与A-B公司的跨国姻缘进入实质性阶段：青啤与A-B公司举行定向可转换债券交割仪式，青啤向A-B公司发放了首次两批价值1.164亿美元（约合人民币9.63亿元）的债券证书，A-B公司则向青啤交换付款证明。目前青啤已经从A-B公司获得了近10亿元人民币的现金。
青啤公司董事长李桂荣称，A-B公司将提供一流的市场管理技巧、公司经营、技术、资金及其他资源，而青啤在中国市场上的产量、销售、分销网络及成功管理经验，则有益于A-B公司在中国的发展。
业内认为，通过与A-B公司合作，青啤在内部管理与公司架构上与国际化的运作规则接轨，而青啤也将在彭作义时代后再次驶入发展的快车道。
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