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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
彭剑锋 中国人民大学教授、北京和君创业企业管理顾问公司董事长
演讲题目：现阶段厂商关系的十大矛盾
彭剑锋 北京和君创业企业管理顾问公司董事长，我国著名的管理咨询专家，留学美国，中国人民大学教授。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、中国可思管理咨询公司董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限公司董事长。
彭剑峰先生长期从事战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研究。兼任华为技术有限公司、山东六和集团、TCL集团、深圳天音通信公司、湖南正虹集团管理顾问专家组组长。
一、新的竞争环境下经销商的困境与困惑
问题的提出：
国际分销资本涌入，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，现代物流配送体系的完善，使整个渠道竞争的格局与态势变得更为动荡、不确定而混沌。经销商的价值与地位受到前所未有的挑战。
经销商存在价值的疑惑：经销商的存在价值关键取决于为谁创造价值、创造什么样的价值，如何为产业价值链参与各方提供不可替代的附加价值、作什么样的贡献，未来经销商的成长空间和发展前景如何。（中国经销商的使命与追求的困惑）
经销商的市场地位如何确立与维护：市场的地位取决于市场的定位与市场力量的对比。经销商如何在产业价值链中准确定位，如何确立市场竞争优势、提升竞争力，分销模式如何转型与创新，经销商如何培育与开发自己的核心专长与技能，凭借什么样的优势与厂商及超级终端平等对话。如何学会在新的市场环境下与厂商和终端客户形成共生共赢的关系。
经销商所面临的压力与挑战
经销商的生存条件受限、生存空间被挤压
来自制造厂商的压力
制造厂商自建营销体系与面向终端的扁平化渠道模式剥夺的经销商的生存空间；
制造厂商的产品同质化与行业利润益下降，价格无序，经销商生存资源匮乏；
制造厂商对经销商的理念和能力要求不断提高，经销商与相关利益者博弈力量失衡，导致经销商处于被动应对状态，在交易中失去优势；（经销商的经营理念与员工队伍素质有很大差距，没有形成自己的核心专长与技能，无法产生独特价值，跟不上厂商发展的要求）
经销商所面临的压力与挑战
来自超级终端的压力
超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易的条件
超级终端与制造厂商的直接结盟，使经销商失去的生存的空间
利润空间下降，高端代理商与终端上下游利润分配出现矛盾，终端战斗力不强
零售市场非理性打折，零售商—供应商恶性博弈
终端资源稀缺，零售商过渡膨胀，压抑供应商；供应商反向约束力不足
经销商所面临的压力与挑战
来自分销商自身高速成长与发展所带来的文化与管理上的压力
从坐商到行商再到流通企业家（流通企业家思维的缺乏）
从做买卖到做事业（发展战略与核心能力的缺失与经营模式的变革创新力 不足）
从粗放式经营到市场的精耕细作（市场精细化管理能力的短缺）
从业余选手到职业选手（员工素质低下，职业经理人队伍没有形成）
二、经销商的转型与出路
经销商的历史地位与价值——渠道之“腰”
经销商是企业的战略性资源，是企业成长和发展的长期合作伙伴
经销商是制造商企业经营管理的必不可缺的重要部分
一位新锐经销商说：“我们不甘心成为这个商业链的附设品，不能总扮演令人生厌的吸脂者，我们应该而且能够成为商品价值链的中场发动机，是制造商业价值的优势群体。”
联想的渠道变革（加强直销业务与客户资源管理）与杨元庆的观点
“与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更精细化的管理的启示。”
“关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之而是优势互补。”
过去的经销商既要做客户，做市场，还要管应收帐和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能。我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好的解决渠道的担忧。职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。
二、经销商的转型与出路
经销商新的生存空间与价值
厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的分销商。厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。
超级终端的超常规的自我膨胀性发展与不稳定的结盟与整合关系，也使一部分超级终端商陷入了信息不畅、物流滞后、资金风险加大、管理控制乏力、服务不到位等一系列问题，也需要专业化的第三方提供支持和帮助。
经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。
产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。
随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高速度和减少沟通成本。即使厂商与超级终端直接结盟，也需要第三方来制衡，如果超级终端过于强大，将会对厂家构成威胁，这一点在家电业已经得到证明。为此厂商必然会平衡兼顾各方利益，打造多样化渠道，传统分销商正是与超级零售终端抗衡的力量之一。
经销商的企业家思维与转型
经销商的境界与追求的提升，角色的转换；
由大业务员转化为领导者与经销商团队； （跨越“老板一人创天下”的状态）
跨越单一追求短期利益，谋求企业长期利益，加大市场管理投入与人才投入；
用管理现代企业的思路来经营自己的分销事业。
分销商的战略定位与核心能力的培育
2. 创新经营模式，准确的角色定位，培育和发展核心专长与技能，形成渠道品牌
整合内部资源，转化为专业的公共服务平台，成为专业化的渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变；
整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务；
成为终端资源的整合者（即通过某种商业运作模式或某一理念，以智力资本运作实现终端资源整合，比如中域手机连锁专营体系。事实上，这种通过理念统一、品牌统一、采购统一等来实现加盟连锁控制的方式，就是在整合资源，其本质是一个巨型分销商，它与沃尔玛这样的超级零售终端有根本区别。 ）
经销商转变成区域市场的整合者与管理者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者，占据绝对支配力和管理力。精耕细作，具有最高的区域整合能力，对客户的掌控也是最强的。区域化有时候就是经销商单做某一行业，提供不可替代的服务。
策略联盟与合作，构建新型分销组织管理模式，提升分销商谈判与话语能力
组建分销商联合体（虚拟股份，建立利益与责任机制）；
有营销渠道优势的分销商进行合作，出资组建新公司，聘请专业管理人员管理，各参与合作股东（经销商）主要任务分工建设销售网点，监督公司运营；
由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
正确认识厂商矛盾，建立新型的厂商关系（合作双赢）
市场两大关系
渠道关系：制造商——渠道矛盾
消费者关系：制造商+渠道——用户矛盾
中国市场上的主要矛盾
厂商关系与矛盾
厂商矛盾的表现
大规模制造与低效率分销，产能大于分销体系
发达、过剩的生产产能
分销体系：层次多、分散型、区域性、人员素质低，尚未形成全国性、专业化的分销网络，无法获得全国市场的分销效率，影响产品按需自由流动
分销商系统虽然滞后于制造厂商，但发展速度超过了制造商的发展速度
厂商矛盾的表现
厂商权力与利益的冲突与均衡
厂商关系三个阶段
厂商矛盾的表现
厂商关系的三种形态：
交易型——合作伙伴型——战略联盟型
其中战略合作伙伴型的要点：
（1）厂商的理念与经营思路协同（战略沟通与战术沟通：只 注重价格政策，不注重了解厂商的竞争地位和战略意图，由被动式适应到主动性增值服务）
（2）产品线规划与推广的协同（过渡侧重于存量营销，忽视 增量营销，不断向厂家争取费用保护老市场老产品，忽视新产品推广，薪市场开发和薄弱市场提升）
（3）区域市场运作协同（市场的粗放式经营难以确定在区域市
场上的绝对领先与控制地位）
（4）品牌推广与市场服务协同（厂商的品牌传播定位与客户
资源的精耕细作，服务质量的提升和服务的及时性）
（5）厂商能力协同（经销模式的转型，终端渠道的管理力与营销
队伍能力的提升）
经销商内在管理能力提升与员工职业化
分销商的市场管理能力的提升
把握市场的“情报力”——客户资源的掌控
影响市场的“促销力”——品牌推广协同，市场策划
接近市场的“分销力”——深度分销（区域市场，核心客户，终端网络，客户顾问）
渗透市场的“推销力”——简单与营销执行力，物流管理与信息
维护市场的“服务力”——服务的流程化精细化
营销队伍建设
营销网络建设的核心在与营销队伍的建设
从业余选手到职业选手
经营客户与经营人才（核心是价值评价价值分配）
经销商的能力提升与职业化
彭剑锋：人均效率越来越低，我们的人力资源由于职业经理人的缺乏，由于我们本身员工队伍素质的低下，由于分销领域很少对人才有强烈的投入。所以我们出现人才短缺的现象，所以整个来讲，我认为我们也是面临一个叫做多余不足的问题。我认为多余不足的问题实际上从人力资源的角度，从营销角度都是核心的问题。所谓多余就是大量的货存在，不足的就是卖的最火的时候断火，企业需要的人才不够，人手不够。所以如何解决营销学的问题，多余不足问题，也是分销商整个企业营销所面临的核心问题，同时也是我们分销商所面临的一个核心的问题。
那么在这样一种双重压力条件下，而我们分销商的出路和地位究竟在什么地方。从经销商的地位来讲，我们说经销商的历史地位与价值是仍然存在的，我们很多的专家，学者都用很多的文章和论述都论证了，说经销商的地位相当于渠道的腰，应该说地位和价值是不可取代的，因为人体来讲腰是最重要的一个环节。另外就是现在越来越多的厂商实际上也没有完全抛弃经销商，我最近看到很多的资料，包括国外的资料，包括目前很多厂家的资料。在他们营销的战略之中，都是把经销商看成是企业战略性资源。最近我在很多大型企业的报告之中都看到这个特，说经销商是企业战略资源，是企业成长与发展的战略伙伴，理念上大家还是能够认同，经销商是企业的战略性资源，是企业成长和发展的战略合作伙伴，这一点我想在很多的这种厂商，这种理念都是奉行的。但是厂商的角度如何把经销商做为企业战略资源，如何做为企业的成长和发展的战略合作伙伴。从经销商的角度如何才能成为企业战略性的资源，如何成为企业成长和发展的战略合作伙伴。就像刚才有人说企业和经销商是情人关系，夫妻关系，我认为成为夫妻关系还是很难，更容易是情人关系，彼此情人关系能很长远，彼此之间也能很快乐。
另外很多人认为经销是企业经营管理不可缺少的重要组成部分。现在很多厂商也对这个意识到。从我们现在新锐的经销商来讲，最近看到销售与市场销售版的杂志，很多区域经销商说我们不甘心成为商业链中的附属品，我们应该而且能够成为商品价值链的中场发动机，是制造商业价值的优势群体。这就是我们所谓新锐利经销商给自己的的定义，就是我们不是吸脂者，是制造商业价值的优势群体。这两个定位实际上我认为对我们的分销商提出新的要求，也提出了新的追求。从过去的一种附属品，从过去我们说简单的情人关系，如何真正成为一种商业价值链中场发动机，中场发动机也类似我们过去说的渠道的腰，如何发挥优势群体，就是从弱势群体转化为优势群体。我认为这两个关键词是非常重要的，这是我们现在很多新锐经销商他们本身对自己提出一个新的要求，如何成为中场发动机，就是少不了我，少了我中场发动机，厂商和零售终端都不行。我理解中场发动机就是熄火。
另外就是如何从弱势群体变成优势群体，这就是提高你的话语权，提高平等对话的能力。我想这是我们新的经销商本身给自己的一个定位。那么从厂商的角度来讲，最近我看到7月底、8月初杨元庆联想的渠道变革，大家看到联想的渠道变革就是三个方面：一个就是直销，一个是客户资源的管理，一个是电话营销。联想的渠道变革，最近渠道变革应该说给所有的IT行业的经销商带来了新的挑战，提出了新的挑战，从一开始理念提出以后，建立直销业务，建立直接电话联系业务以及对客户资源进行管理，相应就对联想过去整体的经销商造成巨大的冲击，所以杨元庆最近7月份专门召开经销商大会。我看到他几个观点，比如提出“与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更精细化的管理启示。”联想目前直销终端的模式与其说直销给分销带来了冲击，不如说是带来了精细化的管理启示，彼此之间不是取而代之，而是优势互补。就是直销分销并存，我不是要取代分销，而是如何实现一种优势互补。再就是提到过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在大联想体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化的考虑如何有效加强管理，渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好的解决渠道的担忧，职能要有一定的分工，但我们不必担心，我们就会成为很好的优势。我们如何寻找自己的空间，分销商有没有出路，我认为虽然我们现在面临来自各个方面的挑战，也来自各个方面的挤压，但是我认为经销商还是有新的生存空间与价值，经销商仍然是中国整个产业价值链中不可替代的一支生力军，而且大家可以看到虽然我们现在经销商的空间越来越小，但是经销商队伍在不断地壮大。我想前两年要召开经销商大会，不可能有这么多人来关心我们的经销商，来关心经销商未来的生存和发展。我们今天的经销商能够从过去纷繁的市场业务体系之中真正回过头来冷静思考我们的存在价值以及我们未来，这本身就意味着我们中国的经销商是有前途的。怕就怕我们自己还感觉不到来自内外环境的压力与挑战，怕就怕我们自己没有危机感。我们的分销商目前的危机感越来越强，大家都在开始从过去纯粹的做买卖，现在在思考战略问题，开始思考自己的地位问题，开始思考自己的核心能力问题，开始思考如何提升效率的问题，开始思考如何和厂商、终端建立长期合作伙伴关系的问题。这些思考的过程，我认为本身就意味着我们有未来，我们说观念决定思路，思路决定出路。今天我们坐下来转化我们的观念，思考我们的出路，我觉得这一点本身来讲就意味着我们对未来经销商的发展就提供了理念基础。我们说一个企业能不能持续生存和发展，最关键取决于两个要素，第一个要素取决于有没有自己的核心价值体系，有没有自己的使命追求，有没有自己的理念，因为企业要想持续发展，一定要确立自己的核心价值体系，这就是我们讲企业要有文化。我们经销商群体目前也是要进入一个我们说从盲目做业务进入到一个时代，创建自己独特文化的时代，如果没有理念，没有新的追求，没有境界，我们的境界提不高，其本身来讲也意味着我们做不大，活不长。所以企业可持续发展如何活下去，如何比别人活得更好。经销商如果要活下去，如何比别人活得更好，很重要要有追求，要有核心价值体系，要重新确定经销商的使命和追求，今天这么多的经销商坐在一起就是重新靠使命与追求的问题。
第二经销商能不能持续发展首先取决于有没有客户，能不能持续赢得客户，能不能为客户创造价值，这就面临着我们经销商靠什么核心专长与技能，靠什么建立在市场竞争过程中的优势，这种优势的来源来自于哪？取决于你有没有客户，能不能有持续赢得客户的忠诚。这是一个企业能不能持续发展两个最核心的问题。其次才是我们新的生存空间和价值在什么地方，我觉得我们的生存空间和价值来自几个方面。虽然很多都说厂商建营销体系给我们带来困惑，但是中国厂商自建营销体系，自身也越来越多的问题，日益陷入管理的问题。中国自建网络营销体系，目前也出现了我们所说的创业激情越来越衰减，管理成本居高不下，人均效率越来越低下，所以中国过去逐渐建立庞大的自建网络营销的企业，现在也陷入了一个困境。所以自建网络营销体系面临转型的问题，本身面临突破的问题，本身面临把过去自建网络营销体系转化为分销体系，转化成为或者说完全把自建营销网络体系和分销商进行合作，进行参股，建立新的营销体系的问题。或者说进行剥离，股份制改造的问题。所以现在中国很多的自建网络营销体系也面临问题，也在寻求解决之道。所以就像我们的分销商一样，他们的痛苦和我们分销商一样处于痛苦转型的阶段，也在自建网络营销体系，我认为也在寻求一个转型或者是寻求替代服务分销商的时代，尤其是厂商。厂商对于分销商来讲，应该说现在也提出了很多的新的需求。也就是说我们分销商能不能存在？我认为首先取决于有没有价值，厂商对你有没有需求。现在经销商向厂商提供的服务或者是优势仍然是存在的，也就是说我们经销商仍然有自己的优势比如我们在地域上的这种优势，对地域市场熟悉的优势，对地域市场推广的优势，综合的反馈优势，组合配送的优势，高通融资的优势，产品分销的优势等等，也就是我们优势仍然存在。同时经销商对厂商也提供很多的服务，信息的服务，产品的库存，零售网络的开拓及维护的服务，网络配送的服务等等大量都。就是本身厂商对经销商是有需求的，有需求就有生存空间。
第二从超级终端来讲。虽然超级终端对我们分销商也是进行了从底部进行挤压。但是中国很多超级终端发展到今天，超常规自我膨胀的发展，也使一部分超级终端陷入了信息不畅，物流滞后，资金风险加大，管理控制乏力、服务部到位等一系列问题，也需要专业化的第三方提供支持和帮助。但是现在超级终端的超常规的自我膨胀也带来一系列的问题，我最近接触了几个超级终端，看上去面上很风光，但是真正深入到企业内部一部糟，整体的内部信息系统信息不通畅，物流的滞后，资金风险加大，纯粹家族性的管理，职业经理人队伍进不去，职业经理人在组织内部发挥不了作用等一系列问题，实际上他也需要专业化的第三方提供支持和帮助。所以从这一点来讲，我认为虽然厂商在向终端逼近，超级终端的崛起，这种崛起本身它相应都存在一系列的问题。那么这些问题本身我认为就给我们经销商带来了机会。所以经销商的核心价值就是你能不能给厂商和超级终端不可替代的信息服务、物流服务、资金风险的分担，增值的服务，如何为厂家和超级终端分担经营风险。如果你能提供独特的服务，你同样也有存在的价值。
另外就是从理论上来讲，产业价值链的各个成员之间，我认为始终是相互依存，相合驳议、相互制衡的关系，无论渠道如何片平化，从产品的消费者的中间流通过程是永远不可替代的。随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高速度和减少沟通成本。即使厂商与超级终端直接结盟，也需要第三方制衡。现在很多超级终端和厂商直接结盟，但是由于中间没有制衡力量，使得双方两败俱伤，双方之间的矛盾越来越激化，所以在整个产业价值链，整个流通价值链上实际上需要有第三方来制衡，如果超级终端过于强大，对于厂家危险很大，不管是IT行业还是家电行业都有这样的问题。所以厂商必然会均衡各个方面的利益打造多元化的渠道。实际上分销商正是与超级终端抗衡的力量之一。所以从产业价值链来讲，做为利益相关者和参与者，我认为它的价值是不可替代的。在整个产业的竞争过程中，我们说均衡才能产生生产力，中国企业过去更多靠天治，未来产业价值链的竞争优势，如果要形成产业价值链的竞争优势，必然要实现各个利益相关者之间的均衡关系。那么做为分销商来讲，只要在某种意义上它是整个均衡的一种不可抵挡的力量，所以说从这一点来讲，我认为从产业价值链各个成员之间，从理论来讲，分销商的地位与价值我认为也是不可替代的，实际上它是不可替代的。
那么我们说这就面临一个既然有生存空间，既然有发展空间，那么我们经销商的转型与出路在什么地方？我想我主要谈几个观点，跟大家一起交流和沟通。当然我这里面所提的一些观点不一定对，也不一定完全切合大家的实际，我只是站在一个旁观者的角度来看我们未来的转型与出路。
第一，我认为经销商的企业家思维与转型的问题。因为我们的出路来源于我们自身，这里面就涉及到经销商的境界与追求的提升，角色的转换的问题。我前面谈到我们如何从一个做商到企业家，到流通企业家，做为流通企业家首先要有自己的使命追求，也就是要思考我们本身企业的战略，我们的核心能力，我们整个流通价值链之中的定位，我们靠什么赢得我们的优势，这就是最本源的问题，我认为我们的流通企业家是需要思维，需要思考。最近我见到几个在广州做的分销商，还有三、四年以前提出来的，就是我们分销商一定要有企业家的思维。现在看来很多人现在真正都在转型为一个流通企业家。那么转换成流通企业家，除了我们说要重新确定我们自己的核心价值理念，要有抱负，要有追求，而很多人做不到就是本身追求封顶，本身就觉得赚点钱就可以了，没有必要去追求一个庞大的事业，没有必要去追求一个大的事业的空间。你本身这种心态肯定自己是做不大，本身就面临天花板的问题，企业能做多大取决于企业家本身的精神与追求。很多分销商之所以面临困惑，之所以做不大，我认为就是自己的了为方式，自己的精神追求没有得到提升。另外就是角色没有转化，我们过去自己还是大业务员，包揽一切，我们很多分销商本身还是完全靠自己，当然从企业发展阶段来讲，我们说创业时期，发展时期，老板就是核心竞争能力，经销商企业家本身就是核心竞争力，但是我们说企业发展到一定的程度，你要从光依靠老板个人转向企业家，我们说经销商团队，也就是跨越老板一人创天下的状态。企业家个人的成功不等于企业的成功，要从企业家的个人成功走向企业的成功，就要依靠一个团队，你自身就要转型，你自身就要从一个大业务员转化成为企业的领导者，要构建一个经销商团队，要跨越老板一人打天下的状况。这个过程，我刚才也讲到是很难的，过去我自己就是一个大业务员，现在成为一个领导者，管理者，要去引进职业经理人队伍，要学会和职业经理人打交道，要学会提升员工的能力，要帮助员工确立目标，要跟员工沟通，要授权、激励等等这些问题，对我们的分销商都是一个挑战。
另外就是我认为我们要跨越单一的追求短期利益去谋求企业的长期利益，要加大企业管理投入与人才的投入。心里我认为企业的管理投入是不足的，当然还是纯粹靠个人单线联系，靠个人拉单往上贴的状态，没有真正形成一个真正在市场管理上，在内部的企业管理上去加大投入，与人才的投入。
第四我认为就是要用管理现代企业的思路来经营自己的分销市场，这就是从纯粹的做商情商，真正要具有企业经营管理的思维，要有管理现代企业思路来经营的自己的分销事业。这就面临一个我们分销商做为流通企业，本身就面临战略思维的问题。第二就是我们企业要形成什么样的治理结构？要形成真正样的决策机制？第三我们要形成什么样有效的组织，我们终端区域如何设立我们区域的分支机构，如何提高总部的专业化管理职能，如何来建立一个有效的组织体系，由过去个人状态转化成为有组织的行为，这都是我们现在面临的新问题。我们资金来自哪，如何学会和金融打交道，我们企业要形成什么文化，我们要组建什么样的人力资源的队伍，我们自身能力的提升等等这些东西，都是我们现在经销商应该说所面临的问题，如何用管理现代企业的思路来经营自己的分销事业，我认为也是我们所面临的一种转型的问题。
另外就是分销商刚才讲到战略定位与核心能力的培育，这也是我们如何来确立我们在整个产业价值链的地位，我们要扮演一种什么样的角色，依据这种地位，依据这种角色要形成自己什么样的核心专长与技能。应该说这是第一个方面。
第二方面，我认为我们要进入一个创新的经营模式，准确的角色定位，培育和发展核心专长与技能，形成渠道品牌的阶段。我们刚才所讲到，我们现在所面临最大的危机就是很多经销商真正在管理上，大家都觉得要寻求新的发展思路，但是问题就在于如何创新，如何创新我们的经营模式，如何找到我们准确的角色定位，如何培育和发展自己的核心专长与技能，如何真正形成我们的渠道品牌。这些问题都是我们现在所面临的问题。这种创新经营模式来讲，我想目前一些新锐的经销商都开拓了很多这种创新性的经营模式，我想思路上无非就是几个方面：1、你如何整合内部资源，去把自己转化成为专业的公共服务平台，成为专业化的增值渠道服务商，由渠道运营向服务运营这种转型。这个我认为这也是一种现在很多经销商都在通过内部的资源的整合，使自己逐步转化为专业的公共服务平台，可以为厂商提供公共的服务平台，这就是如何成为专业化的增值渠道服务商。这就面临一个我们服务什么东西的问题？我们的信息服务、终端服务等等各个方面服务，专业化面向客户的服务，这就涉及到你要转化成为一个渠道增值服务商，你的服务的要点是什么，服务的领域是什么，服务的产品是什么。2、现在很多的经销商如何去整合外部资源，转化成为专业的物流平台。这本身来讲物流平台的构建，实际上也是现在很多纷繁厂商对分销商所提出的要求，如何整合外部资源？通过外部资源的整合，我把自己转化成为一个专业化的物流平台，为厂家和超级终端提供专业的物流服务，现在已经有很多成功的分销商已经实现的这种转型。尤其是广东，我最近碰见几个分销商，他们就是通过整合运输资源，包括铁路、包括汽车运输，甚至包括航空运输，他形成他的一个外部资源的一个整合系统，形成一个物流平台。这样他对于厂家和超级终端双向提供专业化的物流服务，有很多的分销商已经实现了这样的转型。3、终端资源的整合。比如说在手机行业、家电行业很多都是通过新的商业运营模式，通过连锁加盟这种方式，或者是连锁经营体系的方式，通过理念的统一、产品的统一、采购的统一实现加盟连锁的方式，实际上某种意义上这种联盟方式就是整合资源的分销商，他与传统的像超级零售终端是有区别的。实际上现在很多分销商也在向这个方面转化，通过建立统一的理念，品牌的统一，也就是建立渠道的品牌，通过采购的统一等等统一形成加盟连锁控制的模式，这种模式实际上是经营模式的创新，这种经营模式的创新实际上区别于并不是说我们的分销商转向做零售终端，实际上是一种创新性的巨型分销模式，与传统沃尔玛这样的超级零售终端有根本区别，是我们现在分销商的一种变形，这是第三个方面。4、对一些中小经销商如何成为区域市场的整合者与管理者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者。就是如何形成支配力和管理力，通过对终端的掌控，通过我的精耕细作，利用传统的资源优势以及对客户的掌控优势提高整个区域整合能力。这时候我要成为区域的整合力量，对客户的掌控也是最强的。所以区域化也就是经销商为某一个行业，为某一个强势品牌提供不可替代的服务，这一点来讲应该说也是有出路的。5、分销商如何优化你的经销品种既品牌的优化，如何去选择具有长期发展前景的一些品牌。改变过去着眼于眼前的一种投机心态，从销售的心态转化成为多品种、多品牌综合的产品的整合者，成为一个多品种、多品牌的综合产品的整合者，当然这对分销商的整合能力等等要求更大。就是真正变成渠道品牌，我来组合这种产品，使得我这个品牌从过去单一的为一个品牌服务，我提供转变多品种，多品牌的一种综合通路，这实际上就在做流通企业，成为管道公司。这一点来实际上现在在手机行业，天鹰通讯过去就是经销商，现在变成渠道商，过去就做摩托罗拉一家，现在他可以做多家多品牌。变成一个多品牌的综合通路，也就是从单一依附于某一个厂家的一个分销商，他转化成为一个通路商，转化成为一个流通商。也就像天鹰通讯现在做到70、80亿，过去就做摩托罗拉一家，现在做成多品牌多渠道，做成渠道流通商。下面就是涉及到品牌的运作。所以这一点来讲，我认为这五方面的思路出路对于我们分销商来讲，都是面临一个新的挑战也是面临转型的问题。
第三方面，我认为通过目前很多的分销体系，通过策略联盟与合作，去构建新型分销组织管理模式，提升分销商谈判与话语能力。就是超级终端与上游谈判与话语的能力。现在我所看到的方式有多种。1、比如说现在很多分销商组建分销联合体，这种分销联合体通过虚拟股份的方式，建立利益与责任的机制，通过这种机制组建分销商的联合体。这种分销商的联合体，他通过虚拟股份的方式，由于建立一个共同的利益平台，与利益分配机制的平台以及责任的平台，所以他在跟这些厂商，跟超级终端谈判的时候，实际上就有了话语权，这是一种模式，研究很多分销商去组建分销商的联合体，但是这种联合体不是一种纯粹的变成一个企业，而是虚拟股份的方式。2、我们目前所看到的模式就是有的分销渠道，在渠道是优势的分销商，把各种优势的分销商进行合作，出资组建新的公司，聘请专业管理人员管理，各参与合作股东主要任务分工建设销售网点，监督公司运营。各个参与方发挥你的优势，在你的区域市场上，在你的服务体系上，专业化的服务上形成优势互补，这一点现在也已经出现了我们所讲的各个具有优势，具有独特的优势，在分销体系里面具有独特的市场优势以及服务优势的这些分销商重新组建公司，形成优势互补的组织体系，现在很多分销商已经在这么做。3、现在就是由渠道领袖牵头，形成紧密性的渠道联盟组织或者是分销商联谊会。现在看到越来越多的商会，越来越的多组织实际上起着在整个话语权的过程中，在谈判的过程中，在游戏规则制定的过程中越来越起重要的作用。我认为未来中国整个企业来讲，我们企业雇主的行为，虽然工会还是一级行政组织，还不能完全代表员工的利益；另外就是我们现在缺雇主行为，缺代表雇主利益的行为，做为经销商来讲实际上我们缺真正经销商的行为，经销商渠道组织或者是经销协会实际上在国外做为雇主的行为，实际上有很强的，在行业里面共同确立游戏规则，确立标准体系很重要的一个方面，应该说在整个渠道来讲，为什么我们处于弱势群体，因为我们没有自己的组织，没有自己的组织，所以找不到国家，找不到组织，找不到彼此沟通交流的过程。尤其是我们经销商来说我们这个体系是最分散的，如何通过紧密性的渠道联盟的组织体系或者是经销商协会的方式来形成我们经销商本身来讲，在市场上的这种话语权以及我们的这种谈判的地位，我认为也是我们现在所面临的一个问题。这是我们所讲的，通过策略联盟与合作，去构件新兴的联盟体系，去提高分销商谈判与话语能力，就是从过去的单一作战走向联盟合作。这种合作的本钱第一取决于团队的合作能力，第二取决于分销商做为利益共同体如何建立联盟，提高谈判中的地位，提高话语权。这一点我认为也是我们现在所面临的需要思考的一个问题，就是经销商现在要有合作意识，要有团队意识。
第四方面，我认为如何正确认识厂商关系，建立新型的厂商关系。当然从长远来看，我们现在大家说我们要建立合作双赢。从市场的现实中来看，厂商存在着矛盾，因为本身就是不同的利益群体。那么你要建立合作关系，关键就在于你能不能够在合作过程中取得自己不可替代的地位，取得不可替代的价值。那么我们说市场的关系存在很多问题，一是渠道关系，这个矛盾是永远存在的。制造厂商不想受制于渠道商，渠道商也不想依附着大的生产厂商，本身价值背景不一样，所以存在矛盾是必然的。市场关系第二大关系是什么？就是消费关系。就是制造厂商加渠道加用户加终端客户之间的矛盾，所以中国市场关系我认为就是归结两大关系，两大矛盾。中国市场主要矛盾是什么？我认为就是厂商矛盾，就是制造厂商和渠道之间的矛盾，我这种矛盾就是我们所说厂商矛盾的表现，在过去来讲，我们经常谈到中国的生产厂商直插终端，实际上就是大规模的制造与低效率的分销，产能大于分销体系，这一点是中国长期以来一个现实，直多发展到今天，这种现实仍然没有彻底的改变，但是现在越来越改观了。但是实际上大规模的制造与低效率分销，产能大于分销体系，发达的分销产能仍然是中国现在的主要特征。分销商虽然越来越大，越来越不转型，但是分销商层次多、分散型、区域性、人员素质低，尚未形成全国性、专业化的分销网络，所以没有全国性、专业化的分销网络，就没有办法获得全国市场的分散效率，规模提高不了你就可替代，所以这就影响产品按需自由流动。但是我们也应当看到一个现实，虽然我们分销商系统滞后于生产厂商，但是某种程度高于制造厂商，我认为中国整个分销系统还是滞后于生产厂商，这种状况没有彻底改变。真正说你要有自己的话语权，要有自己的优势，我认为要从我们过去一种过去的被动状态走向主动状态，要提高自己的话语权，这就面临着我们分销商本身未来发展的一个路径。从全球来看厂商关系无非是三阶段，包括中国，我认为未来的发展，历史的发展也无非就是三个阶段：1、厂家主导阶段，就是短期情况下产品的稀缺，整个流通业态是滞后的，所以这是厂商主导阶段。随着流通业的变化，大流通商的崛起，就出现了厂商驳议，双方的矛盾利益冲突越来越大，这个时候甚至出现渠道商，尤其是过去零售商转化为零售终端商以后，随着整个上市，随着整合能力越来越强，这时候和制造厂商的驳议进行强强相对弈的阶段。厂商也希望掌控终端，实际上使得流通商和厂商之间的驳议应该说进入一个白热化的阶段。当厂商的驳议进入到双方之间都受到损害的阶段，我认为他未来最终会走向厂商分工与均衡的阶段，从全球分工来看基本上是这样的趋势。也就是说矛盾升级，升级到双方都大出血，都没有利益，也就是形成双赢的战略同盟。在中国目前来讲，我认为我们已经由一种厂家主导，进入到厂商驳议，同时又有均衡需求的一个阶段。一个方面就是我们的流通商越来越崛起以后，跟制造厂商之间有了力量进行驳议，但是另外一个方面这种驳议的结果使得双方已经受损，大家双方都在建立利益共同体，要双赢。但是问题就在于只是目前来讲，双赢的关系只是停留在理念上，就是我们大家都在谈双赢，但是脚底下大家都在踢。所以中国企业之间执行不合一的状态。我经常说我们企业家都像鸟一样，话越来越让人听不懂，我们现在制造厂商对经销商都看不懂，都说分销商是我们战略合作伙伴，是我们战略性资源，我们要双赢，等等这些东西都把我们弄得很迂腐，分销商就觉得确确实实我们现在制造厂商就像鸟一样，都在说鸟语，都听不懂，调子越来越高，管理时尚越来越多，但是真正落实到实际行动上，正好跟理念是违背的。所以他们什么东西叫得最响的就是什么没有做好的地方，所以要逆向思维，说得最好就是最差的地方，这时候反过来做反而能赚取利益。因为他变化太快，这种条件下确确实实我们注意到他们的理念，但是双方又在互相掐这么一个阶段。所以我认为厂商关系在目前来讲，在三个利益群体，在整个流通领域，渠道领域三个利益群体我们说厂商、超级终端和分销商，分销商是处于一个相对弱势一级，弱势一级相对于有未来。任何一种产业价值链走到极致，必须要回归到均衡，就是走到偏至一定的阶段就要走向回归。就像企业走到高峰的时候一定要偏至，就像很多企业都用平衡计分卡去平衡企业，实际上不需要用这种，而需要偏至。过去都说我们单一追求GDP，但是没有中国国企单一追求GDP，就没有现在均衡科学发展观的需求。同样企业没有过去的偏至就没有今天的均衡，所以我认为现在是偏至的阶段。大家都在不断冲撞，冲撞之后就不断走向均衡。我们的分销商都觉得自己是弱势群体的时候，就开始会有强势群体的需求和感觉，说明你的发展空间很大了。就是你从一个弱势群体开始起码可以上升到向强势群体发展，本身就是一种机会。
但是这种机会，它一定是给那些预先做准备的人，你不可能去单一去等待一个机会。所以在这个过程中，我认为我们做为分销商，我认为还是要确立新的理念。这种新的理念就从过去简单地这种交易型走向合作伙伴型，最终走向一种战略联盟型，就是要有这种思路，要有战略的司务。市场打的时候可以有自己的技巧，但是流通商分销商一定要有战略性的资源，一定要和生产厂商要有合作与战略联盟的思维，因为这是一个必然的发展趋势，现在朝着这个发展，不断积蓄自己的力量，不断加强合作伙伴与厂商的合作联盟的关系，将来还会有机会，虽然目前来讲我们的生存空间有限。做为战略合作伙伴我认为有几个方面，一个就是厂商的理念与经营思路的切合，就是我们要强化与厂商的沟通，我们过去只注重价值不注重厂商的战略意图，所以现在要关注厂商的战略意图和战略地位，而不是只注重价格政策，优惠政策，注重于短期的市场策略。如果是短期的眼光肯定是被动性的，而不是主动站在未来的角度提供一种增值的服务。
第二就是我们产品的规划与推广的协同。过去我们过多侧重于存量的营销，忽视增量的营销。需要不断地开拓新的市场，不断发展企业，去巩固企业的发展。所以我们要从过去的忽视增量营销，不断向客户争取保护老产品，老市场，忽视新市场开发和薄弱环节的提升要向这方面发展。我们过去总是向客户争取保护老产品，老市场，但是如何新市场的开拓和薄弱市场的提升，如何和生产厂商进行协调，要主动协调，而不是被动协调。
第三区域市场的运作协同。如果你的效率超越不了厂商，你就被替代，只有当我们在终端市场上的管理水平以及我们这种管理效率在新市场的效率已超越生产厂商的时候，你就具有不可替代的价值。另外就是品牌的推广与服务的协同。厂商的品牌的定位与客户资源的深耕习作，这都是我们要主动协同。另外就是厂商的能力协同，就是我们的能力跟不上厂商的能力，如何提升渠道管理的能力与营销队伍能力，我们都要做努力，就是从原先被动转向主动，要有长期合作伙伴的意识，要有战略眼光的意识。能不能具体实现战略合作伙伴，能不能走向长期联盟要用战略的意识去思考。
第五方面就是经销商能力的提升与员工职业化的问题。分销商的市场管理能力的提升，这些能力包括我们信息能力，包括市场的能力，包括接近市场的分销能力，包括渗透市场的推销力，维护市场的服务力等等。像这些来讲都是我们现在所面临的一些核心问题。最终来讲我们认为营销管理的核心是什么？我认为还是队伍建设，我是搞人力资源管理，我认为我们过去从最早做很多企业，我认为最终来讲营销管理它就是经营两个东西，跟企业一样，第一如何经营客户，第二如何经营人才。缺一条不够，所以营销管理最终回归到原点，我们经销商未来发展的原点还是队伍建设。所以营销网络队伍的建设在于队伍的建设。在于如何从经营客户到经营人才，真正组建成一支职业化营销的这种队伍，这一点来讲我认为是非常重要的。我们现在很多企业如何为人才提供多种职业通道，如何为我们的营销人员、促销人员去提供一个能力的提升空间。我们现在所面临的问题就是人才留不住，企业不需要的人才沉淀下来，所需要的人才没有，这就改变整个人力资源的模式，真正把人才模式做为分销能力的核心资源，真正要加大人力资源管理，加大人力资源的投入，最终我们说能不能提高我们的话语权，能不能在整个流通价值链上确立我们的地位，最关键还在于我们自己，在于我们有没有流通企业家的思维，在于我们有没有一支能战能胜的一支营销队伍，所以我认为最终中国经销商的地位，经销商的未来，最终还是取决于我们自己，取决于我们自身，取决于我们在座的各位。我的演讲时间到了，谢谢大家！
