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新品上市和项目推广仅靠招商就能解决问题吗？经销商仅靠代理某一产品就可以高枕无忧吗？面对来自制造商渠道扁平化和连锁卖场反向施压的双重压迫，经销商的生存压力与日俱增；社会物流水平的逐步完善和高度竞争引发的对高素质管理的要求使经销商面临自身能力发展瓶颈的严峻挑战，内忧外患之下，经销商该何去何从？搜狐财经将为您现场直播本次活动。
专题对话：厂商矛盾
嘉宾主持 张 辉 中国经营报商务版主编、营销实战版创刊人、
经销商诊断作者
嘉宾 姚 旗 北京统一石化有限公司副总经理
王占河 小肥羊集团副总裁
何 坊 普华机构董事长
张 辉 曾任多家食品、保健品企业策划总监、市场经理。目前是中国经营报商务系列版组主编。1999年在中国报界首创了主要刊登市场实战案例为主的“营销实战”版。引起国内企业、营销研究领域的广泛关注。专著有”营销实战“（2000年商业出版社）、”创意先锋“”时代先锋“（2002年经济出版社）、”经销商诊断“（2003年电子工业出版社）。
王占河 小肥羊集团董事副总裁
姚 旗 北京统一石化有限公司副总经理。2003年1月1日至6月30日，仅用半年时间，
统一润滑油销售总额同比增长100%，高端产品增长率达300%，在公司产品结构中的比重也由14%上升至40%，低端产品比重则由23%猛减至5%，公司实现了产品向高端领域质的跨越，一跃成为润滑油行业的领导品牌，并引导本土企业集体雄起。润滑油是小众品牌，在大众媒体取得成功，直接挑战目标受众理论。
何 坊 普华机构董事长
主持人：大家早上好，上午第一场对话主题是有关厂商矛盾，在座有五位嘉宾，第一位是专家主持张辉先生，张辉先生是中国经营报商务版主编，一手创办中国经营报营销实战倍受推崇的栏目；第二位是北京统一石化有限公司副总裁姚旗先生，统一润滑油近几年发展非常迅速，下游经销商有2000多家，统一润滑油对经销商的管理有独到的地方；第三位是国内著名营销普华咨询公司首席执行官何坊先生，何坊先生主持很多畅销类医药产品销售，比如说哈慈等等；第四位是北京九鑫集团的总裁陈国庆先生，九鑫集团大家可能都不清楚，但是螨婷产品可以说是开创新的行业，近几年护肤除螨；第五位是蜥蜴团队总经理王可任。
张辉：大家早上好，我是中国经营报的记者张辉。今天上午的论坛由我来主持，主持今天的题目叫厂商矛盾。昨天听了一些老师在探讨经销商的问题，感触颇深，总的感觉是什么，总的感觉就是江湖险恶，不管做厂家还是做经销商都是非常吃力的，里面面临的风险很多。我参加了一个大型的国际体育用品展，我给大家插一句，感觉可能会成为今天的引题，在展览会上我感觉到似乎老外做生意比较容易，相对来说比中国人比较容易。为什么？很简单，我问一些企业老总，我说为什么在国外老外比较单纯，签订什么价很容易完成，为什么这个事在中国这么难办，他们说了很多我也不是很明白。最后一个中国德国留学生给了我一个答案，我跟他一块在德国慕尼黑做地铁，价钱是4欧元，他说有一个中国留学生像他一样到德国，发现德国地铁比较贵4欧元，难以承担，因为中国去的留学生囊肿羞涩，德国有一个问题就是不查票，但是一查就是罚40欧元，他觉得这个风险值得，他就想于是逃票，逃票三年，最后逮着了罚了120欧元，但是德国毕业以后准备留在德国工作，去应聘德国的大公司，他发现不管应聘大公司也好还是小公司也好，都拒绝门外，他百思不得其解，就问相关的公司领导说为什么拒绝我，他说你没有任何不好，学习成绩很好，专业也很好，但是不会录用你，因为你有三次逃票的经历，第一次逃票我们可以理解为你不懂得我们德国人的规矩，你记录不好，但是第二次和第三次我们就认为是品德上面的问题，他们说在德国就是这样的环境。后来留学生没有办法，只能回国来谋职。通过这个故事我想说明什么问题？就是探讨了很多的问题，其实都是一个经营环境的问题。在中国咱们经营环境太险恶，互相诚信的环境非常不健全，而且中国人的脑子普遍老使，脑子老使的比较多，你有一个对策我马上另外有一个对策。我发现他们基本上不敢骗人，为什么？假如欺骗了一次，你在西方就没法混了，而且没法做生意，不是生意人了。
有一次我跟香港老板聊，他说在香港很多都是口头生意，口头合同，比如说2000万的货就是口头上什么都没有，但是一次失信就什么都没有了。我们经销商论坛可能会探讨很多技术上的问题，但是我觉得这个论坛的意义最关键一部分可能要倡导一种有序化的经营。可是我个人认为在现代还不是很有序化的市场经营环境中，可能大家要规避的，要防范的，要学习的东西还有很多。所以今天请来四位都是业界的高人，给大家介绍一下自己在厂家和经销商之间产生矛盾的问题，以及他们对于这些问题的理解。今天论坛因为人也不算特别多，大家要有什么自己看法，可以现场提问，咱们共同参与对话。我就说这么多，我希望刚开始，还是请各自先说一说大概自己的情况，让咱们来的这些嘉宾们更有深刻的理解。
姚旗：大家好，早上好，我是北京统一石油化工有限公司的销售部经理，挂名的副总，坦率地讲这些年里我们每一个发展足迹，都凝聚着经销商的汗水，我们在全国1000多个经销商遍布在38个地级市，每一个地级市都有，还有产品细分还有不同类别的产品经销商，我们跟他们的合作对于企业来说是至关重要的，今天有这么一个机会跟大家一起探讨合作，一起探讨怎么样把合作在新的历史时期不断推进，不断地发展，我想这是一个非常有意思的一个话题。我昨天跟张辉探讨他的一些问题，我说这个话题是非常有趣味的，我希望今天上午我们有一个非常轻松的，同时能够让我们大家都能够有收益的一些讨论，谢谢大家。
何坊：大家好，我叫何坊，是普华咨询公司首席执行官，我原来在哈慈集团做营销副总裁，我们可以就这些问题进行探讨，谢谢。
陈国庆：大家好，我是吉林九鑫集团副总裁，营销总监陈国庆，我今天跟大家在台上交流并不代表我做得很好，实际上我自己认为做得并不怎么样，只是今天有机会坐在台上。我们集团在目前日化和医药两个产业进行发展，两个产业都有主导的品牌。医药方面曾经主导品牌是新肤螨灵霜；日化主导品牌是螨婷，2002年运作市场，现在来说整体销售每年5、6亿的销售规模，全国经销商大概是200、300家，因为我们这个产品是快速的消费品，我们分销力度比较大，分销商也比较多，在整个中国大陆面临整个发展的初期，对于渠道的建设和整个渠道的发展模式应该怎么样发展，我想也是处在一个需要有一个权威的理论来引导的时期，今天在这里实际上要探讨的这些问题也是我很茫然，也是我急于解决的问题，希望在这跟大家探讨找到一个答案。
王可任：大家好，我是北京蜥蜴跨国公司，我在这负责，我原来是上海副总经理兼渠道总监，我研究的方向就是渠道，主要领域就是医药保健品，很荣幸今天有机会跟大家在这探讨关于渠道终端或者是这一领域的问题。我也不是什么专家，只是在这个行业干了多年以后，我个人认为我有一些想法而已，希望在今天能够在这跟大家无论会上会下都可以进行交流，认识大家很高兴，谢谢。
张辉：谢谢各位，现在就正式开始关于厂商矛盾论坛，我觉得在论坛开始之前，我觉得还是要先搞清楚一个概念，就是什么是经销商？这个问题这两天可能说了很多，但是我个人有一种感觉，就是什么样的企业真的需要经销商，因为有的企业只是在一段时间内需要某种助手，可能协助或者是助手，或者是银行，或者是搬运的工作或者是协助的工作，其实对于经销商本身在头脑的概念就是利用工具，所以经销商的地位，自己在厂商之间的价值链的关系，我觉得有时候不是特别明确，我指的是从企业的角度来讲并不是非常明确的，所以我想请各位从姚总开始，你先理解一下企业真的需要经销商吗？咱们中国老说贸工技或者是技工贸，要把经销商全部摒弃掉或者是收编为自己的队伍，你谈一下自己的看法。
姚旗：我觉得什么样的企业需要经销商？第一想做大的企业一定需要经销商，想做大范围的企业一定需要经销商，因为不是一个狭窄的渠道来做自己所谓的规模。当然我想不想通过传销和直销解决渠道的问题的厂家一定需要经销商，经销商一定是厂家做向市场的必经之路，必要的桥梁，我是这么看的。
何坊：关于经销商和厂家的关系，我是这样考虑的，我觉得穿什么鞋走什么路，企业走到什么阶段需要什么样的经销商，没有一成不变的经销商关系。我们经常说对经销商的选择实际上是淘汰，是一个不断进行的一个过程，没有一劳永逸的。我有一个朋友杜国英，原来是背背佳的创始人，前两年由于经营不善沉寂了几年，现在又起来做了一个产品叫好记星，全国做了很大，估计今年能做4、5亿，实际上在去年年初启动的时候。他的经销商选择是医药保健品为主的经销商，而且这些经销商是善于进行局部市场重点突破的经销商，敢于投广告的经销商。这些经销商从去年下半年到今年上半年已经完成了历史使命，因为这些经销商炒作的产品，大广告的产品，他们的经销商渠道本身的网点是非常少，比如说一个南京市可能铺几家新华书店，新华书店在一个城市比较少，再发展几家商场就足够了，但是发展到今天，今年下半年这些经销商已经不适合发展需求，而且确实在6月份准备下半年大规模重新启动的时候，把这些经销商全部劝退了，他的经销商就是引入传统渠道的经销商，就是传统做电子器械类的经销商，比如说做商务通的经销商，做名人的经销商，在一个地区网络更丰富。下一步发展在这一批经销商还要再淘汰一批，需要发展更丰富网络的经销商。所以我觉得厂商和经销商是动态的关系。我现在要做一个产品，我要一个全国性的网络，我觉得这是一个不现实的一个做法，但是你的能力或者是你的产品能涉及到多大的区域就做多大的市场，不要一口吃成一个胖子，这是我一个非常具有代表性的案例。
还有一个比如说流行的说法就是专业的分工或者是细化，我觉得制造商就做制造商的事情，经销商就做经销商的事情。在国内至少我从事的行业药品行业是不现实的，是一个空洞的，容易误导的。比如说我们做药，兼并改造大概有6000多家，做保健品有上万家，这么多企业，你单纯做好你的生产找别人销售必死无疑，美国不一样，美国就两、三家药厂，你不做就干不了别的。但是中国不一样，有6000多家药厂，他可能卖你的药，也可以卖那5000多家药厂，所以我觉得在中国专业化分工是误导的。我觉得比较好的解决方案，做为企业要把经销牢牢抓住手中，尽可能建立自己的经销队伍，而不仅仅依赖经销商，现在企业依赖经销商，但是要未雨绸缪，要建立一个体系，如果不能是全国就建一个省，不能建一个省就做一个市，不能做一个市就做一个小区。我也在做销售代理，因为在我跟经销商打交道过程中，我在哈慈做了八年，从哈慈最辉煌到现在都经历大的经销商，哈慈曾经创造中国的辉煌，随便5、6千万的招商几个月就可以做完，但是我现在也要建立自己的渠道。但是我说这个话并不意味着我不需要经销商，我也需要，但是我并没有完全依赖经销商，我也要建自己的经销商渠道。比如说我建十佳经销公司还需要经销商，公司某种程度上命运掌握在我的手中。我不知道在座的成分，如果厂家居多，我想还是要想办法建立自己的营销团队，这是我的一个观点。
陈国庆：关于经销商我是这么想的，用与不用经销商，什么时候用经销商，完全取决于企业的营销发展战略，也有用经销商取得成功的，国内国外也有；也有通过自己做渠道成功的案例，这也是很普遍的。但是我想刚才谈到如果用经销商的话，一定要把经销商当作合作伙伴来看，而不能当成银行或者是搬运工。在座各位有很多的经销商，如果企业把你当成搬运工的话，就要尽早考虑更换代理的厂家和合作对象，因为他这么做的话，是这样一个观念来对待经销商，我觉得它的前景不会很好。
王可任：制造商或者是企业，他为什么要招商，实际上他主要体现在一个介质上，就是厂商要借他的网络，借他的关系，包括媒体关系，经销商在厂家的链条中它的地位实际上是就是需不需要借你的优势而决定的。现在由于大的终端出现的越来越多，有一些领域，厂家可以直接绕过经销商，直接和终端打交道。有一些品种或者是有一些行业，尤其是在一些快速消费品行业，有一些大的超市这些全国连锁中心，在这种形式下就把经销商给绕过去了，直接就跟终端进行合作，这时候经销商的价值它就突显不出来了。这也是现在许多包括医药保健品，包括快速消费品这些领域，经销商面临的一个风险或者是下一步面临的需要解决的一个大问题。这个问题实际上我个人也做了一些研究。就是说到了这种地步，你经销商应该怎么办。实际上一个经销商之所以制造商要找你，就是因为你存在这些优势，第一首先要放大自己的优势。实际上有一些领域制造商可以直接找终端进行合作。因为中国东西部差距，或者是南北部差距比较大，再往后十几年还是绕不过去经销商这个门槛，经销商在这种情况下要打造自己的优势。在每一个地市或者是每一个省市放大自己的地缘，不管是加强网络建设，包括终端建设，还有人员的团队，只要把自己在当地打造强大，制造商就少不了和你合作的趋势。
张辉：谢谢。刚才各位谈到核心的东西我听出来了，就是经销商一定要打造自己的核心价值，说的俗一点就是利用价值，利用价值越大，核心价值越强，可能在价值链中的地位是越牢固。但是又出现了一个问题，因为今天话题是主要产生矛盾，矛盾就是出在之间的博弈上。我现在看的更多的像姚总有一个案例，就是能把经销商做一个很好的整合，因为等于姚总在大众媒体做专业产品广告非常成功的一个案例，而且基本上改写了中国受众理论。在这种情况下姚总的一些经销商在他们公司整个筹划之下变得越来越规范，我想这是不是一种厂商主导，还是他们自己愿意这么做的？他们是不是想成为很强的垄断一个省市，尤其是品牌已经起来了，你能否重点讲一下对整个经销商的整合，和做为厂家的角度是如何细分的作法？
姚旗：说到厂商矛盾的问题，实际上我们小时候学哲学经常讲矛盾是相互依存，相互斗争，实际上用这个理论解释非常清楚。实际上我们和商家首先是一个依存关系。比如说我们润滑油第一天发展开始我们就寻找经销商，一开始经销商非常大，一个省一个经销商，覆盖一个产品，本来润滑油我们所有的产品都给他来做就可以。但是市场在发展，企业在发展。经销商也在发展。这个时候我要找平衡点，找发展方面。在快速发展过程当中，新的不断变化的组合点，实际上我们过去统一润滑油简单来说就是润滑油产品，后来逐渐发现除了车外油以外，还有工业油的范畴，在润滑油这里面还有工业油，工业油的渠道和车用油渠道完全不一样，我们经销商原来是做车用油，很少用工业油，我们就把工业油从原有的渠道拿出来，细分一点。在做车用油的过程中我们又发现了一件事，同样是车用油，汽车用油和摩托车用油是完全不同的两个渠道，我们当时做摩托车油的整个的产品线非常广，我们经销商做得很差。后来我们在市场上发现人家有一个专门的渠道是摩托车的渠道，是和汽车润滑油的销售渠道，汽车零配件的销售渠道不一样。我们就开始探讨能不能尝试把摩托车油拿出来，说实话一开始我们也很羞羞答答，经销商都说愿意做，不愿意拿走，可能摩托车油在一年300万的销售中只占15万，但是只占15万元他们也不愿意被拿走。提出一个目标说去年做15万，今年做30万行不行，我们就说一个数字，你这个地区摩托车保有量多少辆？50多万，我们统一占多少比重，我们说30万不行，第一年我们这个渠道可以给你做80万，为了保留摩托车润滑油的项目，很多车用油经销商想我不能丢，拼命签了80万合同。因为他的渠道确实不能够覆盖这个渠道，整个的销售情况不一样，所以做不到80万，做到30万、20万的时候已经非常吃力，我们就跟他们商量说给你补偿费用，把这方面拿出来给专业的经销商，经销商不相信能做到80万，摩托车油我们从2000年底正式运作，到2003年我们已经做成了中国最大的摩托车用油，一年做到了将近2个亿，今年计划目标是3个多亿。现在大概只有5家经销商，就是在汽车油和摩托车润滑油重叠的只有5家，就是真的有实力，摩托车用油队伍建设比较好，管理理念比较好，其他摩托车全部都分离出去，又形成一套网络。
产品的细分促进网络的细分，是企业发展过程当中必然的一个裂变，但是在这个裂变的过程当中，和经销商的矛盾是显而易见的。在这个过程当中，大家刚才问到怎么去解决？我觉得最主要的解决就是我们一定要让我们的经销商他自己逐渐形成专业销售的观念。实际上你专门侧重点在哪里，你应该向你的主导方向和你的战略中心方向去转移，而不要去坚固很多东西。我们今年又有一个项目，在汽车用油里面又拿出一个项目，叫工程机械用油，我们把产品又整合了，把车用油整合出工程机械用油。因为我们发现中国过去车用油里面，还有一类车辆不跑路，我们车都是跑多少公里，但是这个车不跑路，只是不停地干活，挖掘机、装载机、压路机，这些设备的润滑油消耗是极为特殊。我们柴用油里面有一部分就是机械用油，这个渠道完全不一样，完全可以单独发展，我们让经销商细分，有准备的经销商就自己重新做，但是有的经销商真的没有发展多少，之所以拿出这样一项是为了让整个统一品牌的影响力提高，从而促进你的整个市场的发展。我觉得通过这样一些更加持久的长远利益的沟通，使得经销商逐渐地找他自己的战略中心，逐渐我们能够实现一个长期合作。但是我觉得这个过程当中不能很生硬地跟经销商说拿走你的产品，我细分过程中一定要你的这一块，其实要非常认真跟经销商探讨，因为我们一定要和经销商建立起一个长期战略伙伴的关系，这种战略伙伴我觉得是带共同组建一个品牌，企业有一个产品品牌，但是我们认为商家自身在市场里面也是一个非常重要的品牌，他能不能发展得好，他能不能在当地同行形成这种绝对的影响力，这本身的过程就是他的品牌建设过程。我们总是期望在一起发展构建这种品牌。
实际上产品细分过程当中，厂家和商家怎么寻找平衡点是非常重要的，但是做为厂家我觉得持久尊重商家，并且告诉商家我们一起走向更大的目标，更大的规模，这个我想是能够相互信赖的基础。我们每拿走一个项目不是拆走项目，而是努力开发新的产品来扩大主导方向产品的发展，我觉得我们目前和经销商总体的协作还是比较稳定，而且这种产品的细分大家还是比较接受的。
张辉：谢谢姚总，姚总说了一个非常实战的案例。就是说将一个区域的一些细分产品更加专业化，鼓励经销商做专业化的经销商。何总可能也有同感，何总做医药保健品行业，可能比我更清楚这里面处方药，非处方药，有的做非常贵的针剂，渠道都是不一样。有的时候企业是包罗很多品种的，可能交给一个渠道经销商来做，必然造成粗放性，这个时候你怎么找专业的经销商，或者是怎么和比较大的经销商洽谈合作，你谈一谈对专业化的经销商怎么选择，是根据资金，还是考察，还是根据经验？
何坊：毫无疑问厂家肯定需要经销商，这是一个大的前提，但是还是这个话题，如果没有自己的体系，我觉得还是根基不稳，无本之木。我们看到在医药保健品行业，当企业有自己的队伍的时候，你会死的慢一些，你没有自己的队伍的时候随时都可以死掉。涉及到另外一个问题。比如说找到专业的经销商，比如说处方药，做医院自己有临床的体系，但是也有会借助其他的专业队伍，因为你不可能全国性的，非常丰富的网络都是自己的，肯定有一部分要介入经销商。介入经销商的关系，我想除非你的品种有绝对的优势，或者是给你的分销商的利益有足够的优势，否则这种关系也不长久。因为在国内做临床这一块，比如说在北京，北京的医院在国内比较大的医院数量比较多，但是很少有一个企业说我做为一个经销商我能控制所有北京的大医院，我想一个企业也好，还有网络也好怎么控制一两个、两三个、四五个规模，你做北京临床药的话可能面临数十个经销商，这个体系都是不稳固的，因为他们都是流动资源，很容易就把你抛掉，如果你没有很好的品种没有很好的利益的话，我觉得很不稳固。我觉得这是一个不可解的问题，唯一可解就是一定要建立自己的体系，可能最好的体系张总给的题目我看到了，后面有一个我看到了现在可以提一下，如果一定需要经销商，就要这样的体系，就是脑白金的体系，或者是卖洋参的体系，他们是两套体系在一个地区，第一套体系就是经销商体系，所有都是经销商，但是所有主要的城市都有协销体系，配合经销商去做区域市场。这就形成了制约的关系。当自己的办事处可以做终端、媒体、促销，经销商在这方面做得相对弱化，就意味着不完全依赖这个体系，经销商认为不好好努力就会被协销体系取代，就是这样一个制约关系。我想美国的关系就是三权分立有制约关系，这种关系比较吻合。
当然我们和姚总做润滑油不一样，需要更多的资金，更雄厚当地的关系。而我们做医药，可能中小型的企业比较多一些，不太一样。我觉得我们的行业就是最好的体系就是经销商和协销。但是要想建立全国的协销体系需要巨大的资金和很高的管理要求。比如说史玉柱只有200家，前几年泰合参丹比全国经销商还多的时候，管理的能力就需要非常高，而且成于营销败于管理，我觉得这样的体系才是比较稳固的。
张辉：我先插一点，刚才何总说完我深有感触，实际上何总谈了一点就是协销，就是自己的办事处和经销商共同运作解决问题。何总强调做为经销商一定要有自己健全体系和最核心的竞争力，还有对于终端非常强的掌控能力。刚才让我想起一个事，94年的时候我在统一卖方便面，当时刚去的时候，骑着自行车给人家送货，就是当业务员，满街串，刚开始觉得挺有意思，去的时候就问大姐缺面吧，说缺10箱，我就开一个单子。骑车到10点左右就跑完了，我就是海淀区这一片，跑完就回来了，但是到第二个月的时候突然发现我的业绩一下就下来了，台湾人干事挺狠的，业绩一下来工资马上就下来，我不知道为什么？因为我知道我一般算着面，比如说他能卖两个星期的货，我两个星期之后再去同一家商店，但是当我再去同一家商店的时候我看到货补上了，我非常奇怪，大姐说有人补上来了，我说不可能，怎么派两个业务员过来，后来回去说经销商铺货了，后来台湾的课长就说你干吗不去，我说我去了，他说就差一两天竞争对手的货就进来了，就不进你的就进康师傅。我就明白，一个是经销商，一个是业务员铺同一个区域的货，有一些制约因素，后来对营销理论慢慢熟了之后就发现有制约因素。第一就像我这种差一两天，马上空档就让经销商补上了。第二就是我和经销商出货的价格是一样的，要密度铺货。后来我想这样还用业务员干什么，再花钱给我工资，直接给经销商不就可以了。不是这样，因为自己的业务员还有其他的一些任务，经销商有时候反馈回来的是虚假的信息，赠品很多都是到他们经销商手里，根本进不了终端那，这就是我们总部业务员能完成的业务。那是94年10年以前，那时候统一已经想到了很严密的，因为比较精细这一块。台湾我知道他的行销很多都是从日本那来的，比较发达，而且算得比较精，台湾人一般就是精算。所以从这一点来讲，有时候区域的铺货的状况真是得向台湾人学习。
最后我一看台湾的课长说经销商都是建立走的，当淡季的时候基本上找不到人，旺季的时候跟你抢货，所以没法不进行调整，也没法不对经销商。所以企业要完全依赖经销商就会出现粗放的方式，而且出现漏洞。而康师傅不一样，他依靠经销商，但是区域的协理员力量非常大。这一点陈总讲一下螨婷，整个经销商细化的分布，还有整个经销商怎么控制，怎么跑单，怎么不跑。
陈国庆：刘总说的产业是快速消费品，所以我们整个随着市场的发展，对经销商的规模和整个对经销商管理的要求也在逐步地发展，实际上我运作日化品牌也不是很长。从2002年才开始进入到这个市场。螨婷开始运作的时候，在市场初期实际上我的分销密度是很薄的，每一个省只有一个代理商。但是随着市场迅速的发展，这种分销密度就不能满足于市场的需要，所以在这个时候开始增加辐射率，把各地大型的代理商诸侯割据，先把以省为单位的代理商开始逐步分割为以城市为单位的代理商，来增加我的经销密度，里增加我的铺设率，使资金能够迅速回拢，现在开始在县级构建我的经销网络，但是随着事物的发展有利的一面肯定有弊的一面，铺设度很高，但是对经销商的管理和经销商的控制就进入到很让我头疼的一个状态，因为你面对的经销商越来越多，素质也参差不齐，如何管理，如何保持市场健康发展是面临的一个话题。整个去年年底我们就开始对整个的经销商和管理体系进行了一个全面的改造，这个改造我们首先贯穿了一个对渠道的价值理念。现在很多厂商的矛盾大多来源于对责任和利益的要求的不一致，而厂家往往更多要求经销商多承担一些责任，我来赚取更多的利益，经销长也是一样让厂家多承担一些责任，我来赚取更多的利益。这种观念造成的矛盾形成焦点，激化之后会造成整个长很多不良的状态。
我们推出一个新的观念就是渠道价值链管理。在各个渠道的成员来完成自己应该完成的事情，对于经销商这一块我们把他当作一个合作的伙伴，使经销商原来从单纯产品的经销转变为一方面做产品的经销，同时做市场的服务。利润的来源有两方面，原来经销商就是赚取差价，但是厂家要求做额外的东西，比如说促销、资金的管理、信息反馈等等，但是有很多要求他做的工作厂家得到利益，经销商并不能体现出他的利益，他很多的工作都是在做义务的劳动，换取的是在我区域的独家经销的权利。这样人做任何事情都要讲求回报，义务的工作肯定质量不高，质量不高厂家就不满意，不满意矛盾就出现了。所以我们对经销商有一个新的认识，就是说你在赚取差价的同时，我们从市场的服务上给你一定的回报，你所做的工作每一块工作都是有价值的体现，这样经销商的积极性就会提高，所以我们以这个思想为基础，建立了一套经销商的管理体系，同时配一个严密的考核办法。对经销商进行一些严格的考核。这样使经销商每一块劳动都能有所得，然后再加上管理和培训，使整个的经销商队伍看到了一个新的希望，同时积极性就会有很大的提高。这样来讲，使全国的经销网络相对比较稳定，但是现在只是一个初期阶段，还有很多问题不断地出现。我想实际上发展的过程就是解决问题的过程，解决问题之后就是再度的发展，所以应该说发展的过程还是任重而道远的。
张辉：王总。
王可任：刚才主持人谈到一个核心就是厂商矛盾，厂商说白了他是一个生意伙伴，在合作当中肯定会产生很多的矛盾，实际上主要矛盾，厂商之间就是制造商和经销商之间的矛盾主要表现在两方面：第一是渠道冲突；第二就是长短期利益分配的问题。在渠道冲突当中我做了一些研究，而且我觉得下面好些朋友对这方面也了解很多，包括价值冲突，包括分销里面串货冲突。再说一下串货，实际上串货对制造商来说可能会容忍它的存在，但是对于营销上来说他是深恶痛绝的，因为别人串货侵占了他的利益。对于串货这种冲突，到现在也很少有企业能够根治这个矛盾。其实串货分为两个结点，一个是串货的识别，一个是串货的控制。关于识别各个企业想了很多的办法，不管打代码还是打口也好，但是有一些串货大王或者是高手他们总有办法把你的号码消掉，或者是你打口他也打口识别不出来他串货。当然我是做医药保健品的，所有的研究都是在这一领域。我们也想了很多办法，其中之一比如说日企，比如说我的产品代码把我扣掉了，如果我各个省或者是每一个地市发的货都是这一日期的，不可能连我的日期都扣掉，这也是一个识别的手段，但是也不是最好的手段，因为关于日期的识别会带来生产批量上的矛盾，因为好些企业都是中小企业，一下生产不出来那么多的货来。但是我们只有多想办法，像这一类的办法还是会有的。
第二就是渠道的控制，实际上还是交市场保证金、维护费。这些方面我觉得好多企业有一个心态的问题，急于招商，急于向全国扩展，导致他的游戏规则当中逐渐降低他的游戏规则，一开始交10万元保证金，到最后那人给他5000块钱也放过了，这样导致控制能力弱。前期可能呈现出表面的繁华，但是为后期实际上已经埋下隐患。实际上渠道的建设当中每一个企业情况不一样，我们团队主要还是建立自己的行销体系，这是解决渠道冲突的一个比较好的办法，包括我第二个所说的企业长短期的利益。因为经销商更看重短期利益，企业是短期利益、长期利益都兼顾，不光看短期利益，长期利益他也是需要的，因为企业要找一个品种推出来也不容易，需要做成品牌。但是经销长市场稍微有风吹草动马上就收手不干了，或者是甩货，各种各样的手段对市场极具破坏性，导致一个产品生命周期很短，这在厂商与经销商之间的矛盾表现最突出的两种矛盾。这两种矛盾，关于第二个矛盾就是长短期利益，实际上解决办法就是我们所说的建立一个行销体系，就是在各个分销商那里建立自己的行销体系，而且价格上要有所控制。因为所有都是从价格上乱，乱到各个经销商没有内容，终端也没有内容，导致大家都不愿意做了。在这方面你的行销队伍把价格控制好了，游戏规则要按照制造商来玩，你的市场就会做得长一些，谢谢。
张辉：谢谢王总。咱们说下一个问题，这可能是在座大家都深有感触的问题，我不知道在座的是企业多还是经销商多，但是企业和经销商共同面临这样一个问题，我在中国经营报，中国经营报在招商类的广告应该是非常有名的一份报纸，我在1998年的时候曾经登过一个小文章，就是炸薯条机，每天都有300、400个电话打到办公室，非常火爆。从这开始，小玩意在中国经营报，越小被人关注度就越高，后来我就开始关注中国经营报的广告，当时还有一个就是PVC人像卡证，做了连续10次广告，那一家非常简单，等于用一台电脑，所谓就是加盟就是用一台电脑，有一个打印机，当然这个产品是短线产品，人像打证曾经卖过15块钱，但是加盟费用非常高。但是大的产品只要共同开拓10亿市场，共同打造包赔不赚，一般效果不大，咱们这个问题探讨什么？就是探讨现在的招商问题。招商问题很头疼，现在第一已经没有效果了，可以这么说。前两天我就不说谁了，一家做地板老大企业，已经玩得都很好，现在在中国经营报打一个广告，竟然只回了两个咨询电话，在别的媒体上回馈率也比不上以前，很明显企业出现了招商的瓶颈。实际上也不怪企业多是骗子还是怎么样，有时候企业有很多好产品，有很多新项目，但是没有办法表达，所以我觉得企业表达出现了瓶颈问题，非常难表达，这是第一。
第二从经销商的角度来讲，在满眼的招商广告里面已经迷惑了，尤其是做产品的转变或者是想寻找高利润黑马产品的时候已经不知道怎么做了，不知道哪是陷井，哪是成功，有时候靠赌，有时候靠机会，有时候靠行业经验。今天在座有企业老板，有做经销商的，请姚总开始说对企业表达怎么说，像蒙派以前的广告这种方式，或者是像以前那些方式，这些现在没有效果了，怎么办？这是企业的角度；第二就是经销商怎么去找新产品，怎么对接，一种是找会，咱们研讨会可能会探讨出一些东西来，但是多数我觉得在这两方面确实存在着厂商矛盾，有可能两方面都有困惑。
姚旗：招商我也搞过两个类型的招商，有一个成功的，有一个失败的，感受很深。首先就是所有的商家一定是要找厂家的，没有一个商家他背后不站着一些厂家。同时厂家要想发展，我认为是一定要通过商家，除了做直销，做范围窄，否则一定要通过商家。去年有一个项目招商是很失败的，失败在哪里？当时央视广告开播以后，招商是顺势而做，需要增加经销商，需要增加市场密度，当时我就把我们的整个润滑油一个东西拿出来，就是专门做商用大型运输车和客车这些拿出来，做一个商用车系列产品，单独就这个产品系列招商，非常热烈。因为你是中国知名商标，你每天有央视广告，你在润滑油领域又有一定的影响，招商电话有一段时间非常火爆，忙于接待，我自己也是每天接电话，发很多的表格，跟人家谈判把产品给人家，但是这个项目后来失败了，基本上把经销商都全部转型了。为什么？因为提供的产品有问题。产品和原有的产品不能够实行网络上分体，在销售商网络是重叠的，很多商家当时打来电话想做你这个产品，是因为你这个产品在当地做得非常好，他知道做非常好做，他希望拿到产品还在这个网络里去推展，然后你给他的这个产品又不是非常清晰的，是在另一个渠道里，所以这个网络有搭建，所以就想办法你的产品多一些，价格又低一些，我们又不能给他们那么多的产品，原有的销售网络和现有的销售网络出现了严重的冲突，这个招商失败了。我们很多的招商都是成功的，包括这一次我们做的工程机械油招商非常成功，经销商全部都间隔开了，是因为你产品好。
所以，我觉得做为厂商在招商的过程当中，你的策略不仅要告诉你带给别人什么非常稳健的利益，要有分析。我们现在也做一个项目，在行业圈里面也很有影响，就是连锁换油中心项目，我们做的连锁换油中心只有5至10万元的投资，我告诉别人一天只需要换12辆车就可以盈利了，投资很小，启动很快，而且我们告诉说这叫小型投资中型回报大型产业，5至10万元就可以加盟中国汽车后服务市场，因为大家都知道中国汽车后服务市场是一个非常有前景的市场，这个招商整个洽商率和整个项目推介率，两个月就建立了100多家换油中心，目标是做到2000家，这个产品就是要让人觉得投资稳定性非常好，而且要新颖。像去年我们做商用车产品看起来前期是成功的，但是产品不够好。我们现在很多的招商我觉得要么就把项目说得特别大，特别好，我现在在报纸上也看到一些招商广告，让人一看就不可信，好像投资很小，但是具有很高的回报，现在没有这种事。中国人都已经知道天下肯定掉不下很大的馅饼，可能会掉下很小的东西，但是你还得找。所以在招商的策略上一定要非常的持久，要有创新突破。
对于商家来说，我说心里话，全中国现在不知道有多少双眼睛都盯着各行各业在寻找项目，在今天寻找项目的人，包括正在操作着的，正在经营的人还在寻找一些新的项目，实际上商家是非常非常多的，需要找新项目都是非常非常多的。但是他要找什么项目？比如说像去年商用车招商为什么这么火爆？就是觉得跟这样大企业肯定比较稳定，商家需要找能够带自己更长更远道路的产品企业，现在商家也开始意识到绑不定的企业自己走不远，很多从事商业的同事都有这样的感受，刚刚做得差不多的时候他就不见了就很危险，所以短期效益，所谓小投入有暴利的心目常常不受商家青睐。我觉得怎么样能够让商家意识到你的项目有持久性，并且你的项目真的靠得住，所以未来制造商一定要把自己做强做大，才能给商家带来保障。我觉得厂商在招商，在相互选择，像“搞对象”一样，在相互选择当中应该注意这些要点。
何坊：招商的情况现在毫无疑问是越来越差了，过去可能打一个广告有多少电话，或者是成交多少。但是现在我觉得在招商的概念上，刚才我在下面跟销售与市场的一位老师谈这个问题，我觉得招商这个词，基本上也快走到尽头了。因为任何一个词汇，招商实际上是这几年出现比较新的概念，比较红火的概念，招商基本上不被认可了，不等于骗子，但是贬义占得很多。我们圈子里面的朋友包括我自己也不打广告招商，一般情况就是一个产品出来，就找圈内的朋友或者是主动拜访，或者是召集一个小型的会议，或者是打一个电话基本上就分销掉了市场。所以如果还把自己的未来寄托于广泛的招商风险更大一些，而且也不会太有成效。
为什么会有这样的情况？毫无疑问更多经销商在过去的发展中，可能没有从厂家的承诺，或者是推广中获得利益。而另外一方面还有一个很重要的现象，我最近比较关注的一个现象，就是如果我们在座有很多经销商的朋友，我想大家也有一个心态，你能做产品我为什么不能做产品？因为你说你有药，我可以去包一个药，因为你这个药也没有什么了不起。保健品我可以整一个批号，化妆品也可以随便弄一个批号，包括九鑫也是在做别人的产品当中发展壮大，后来也变成制造商。所以产品并不很难去寻找，实际上尽管很多人找项目找得头昏眼花，但是中国产品很多，因为中国的产品并没有太多与众不同的地方。
比如说我做北京市场，假如我做北京市场，我做九鑫的一个产品，那么九鑫经销商全国都有大经销商，我成为他网络中一个重要的环节。我可能在北京市场又带来姚总的产品，姚总的网络又是大的网络，我做为一个经销商代理很多的品种，一年可能代理了一、两个品种，我这五、六年，十年、八年可能代理了无数的品种，就意味着你们每一个人的网络资源也是我的资源，因为我今天跟经销商开会，我都知道山东省有几个朋友我都认识，河南的我也认识，这么多年我也混得很熟，这个网络是你的也是我的，是公用的。我经销10年、8年有钱，我也知道你们做哪些产品赚钱，我也能赚钱，我知道我不能做厂商，我不能做经销商，但是我可以做总代。现在一般每一个城市都有多年经销产品的大经销商，这些经销商都在蠢蠢欲动，而且做代理的同时也在做总代理。我尽管是渠道经销商，但是我有自己产品的时候，精力肯定放在自己的产品，这种情况越来越多。这一次到呼交会上很多本身就是经销商，本身就是各地各霸一方的经销商，这个时候再打招商广告，招各地大经销商会越来越难，他们在自己做庄产品，在做研发产品你再招他们很难，只能被圈子里面的朋友互相认同。所以我觉得这样一个趋势发展下来，就单纯的招商我觉得机会不大。实际上这一点我想媒体的朋友也会有感觉，就是招商广告现在越来越少。这里面是不是有转机？我想就是一个黎明前的黑暗，实际上穿插着这种过程，这种过程聚集到一定的时间，还会有人挺住，并不是都再生产或者是经销，或者是混业的时候，可能这种投入会更大，这种风险会更大，我觉得再过两、三年洗牌，可能那个时候从招商这个概念会又迎来一个春天。现在是一个下降的通道，我觉得单纯招商，我并不抱很大的希望。
陈国庆：对待招商这个问题，我是非常赞成刚才何总的观念，招商成功与否取决于什么，取决于你是否能给经销商带来利润。为什么现在招商越来越难，十几年前招商那么容易，很多南方的小企业都靠这种招商、融资、圈钱带动企业的发展，现在为什么越来越难了？这是很正常，因为市场发展竞争越来越激烈，能挣钱的品牌或者是产品越来越少。经销商也是有风险的，最开始的时候大家都很赚钱的时候趋之若鹜，现在可能越来越多的人在亏钱，越来越少的人在赚钱，所以招商越来越难。但是招商难或者是易，我想也应该分两方面来看，并不是所有人招商都难，有一些招商是很容易的。所以我操作日化的时候有两个阶段大规模招商，刚开始品牌建设的时候招商也很难，全国20几个经销商都是我亲自谈，给人家很多的条件求人家做我的品牌。为什么？很简单大家并不认为做你的东西将来赚钱，他之所以做可能看到你特殊的概念，认为将来还可以，这一部分人应该说是很有眼光的人，很有眼光的人是非常少的，可能在世界上只有10％或者是5％，他们将来可能会靠他们的眼光有大的发展。所以我当时招商很困难，全国招20几个经销商累得够呛。但是第二次招商的时候就没有那么困难，因为当时我的品牌已经启动了，头一批经销商做我的品牌都赚大钱，但是第二次招商广告都没有打，只是放出风很多经销商都蜂拥而至，而且还有很多走后门来的，这完全取决于你是否能给你的经销商带来利润。
就像刚才何总说的，有很多小的厂家，他们招商的目的是不一样的，比如说我在日化招商是推动市场进一步发展，有很多招商的时候，我当时的目的也是为了融资，为了圈钱，当时是很困难的。但是当时由于我的概念还比较新，而且有我以前做概念的基础，整个消费者的层面，对我整个运作的概念有了一定的接受度，有很多稍微有眼光的经销商就认可了我，接受了我，但是在没有那个概念的基础上，我觉得我当时运作可能不会那么容易。所以说，现在如果有好多发展期的厂家推出一个产品之后，想利用初期的招商融到资金促进企业的发展，这条路我觉得现在是越来越难，因为市场竞争太激烈，产品越来越多，想找到一个好的概念很难运作。如果你没有好的概念，没有好的产品我劝你不要招商，这个时候很难成功。如果真的有好的产品，好的概念有好多路，招商也可以，但是我想难度也相对会很大。如果你真的有好的概念，好的产品可以走很多的路，因为何总说社会上有很多闲散的钱找不到很好的产品，如果有很好的主意，很好的产品不一定非要招商，可以找一些风险资金介入，为了开拓市场招商那个时候可能就会容易很多。
王可任：刚才我讲了制造商招商可能就是为了借网络、借关系；现在为什么招商比较难，实际上最核心的一点就是同质化产品太严重了。这一次内蒙古招商很多人去了，经销商很多，厂家也很多，但是最后成交很少。大家总结特点就是里面普遍都是减肥产品、丰胸产品，看来看去没有亮点，不是因为市场没有需求，而是因为同质化导致没有信心。现在怎么来做？我提议建立自己的根据地，我想首先我们企业家要把自己的心态放得平和一些，不要我们做一个产品就马上要在全国分销100家，或者是1000家的分销，这种分销很容易让你的渠道断链。我们平时关注的一些企业，他在自己所在的企业干得最好，以北京为例，说这个企业是北京的企业，是自己自营的渠道包括终端，其他的地方以招商的形式出现，回过头做过一段时间以后，他回头看看还是北京卖得最好。为什么？因为所有的资源都集中在这；第二所有的心思都放在这，能够把自己的策略执行到位，而招商的地方可能好些地方都是昙花一现。所以企业要向把自己的产品长期的经营下去，要比较多的打造自己的根据地，中国毛泽东他们都是从小的根据地开始逐步通过八年抗战解放中国，实际上我们企业也要打造自己的根据地，北方打造，南方打造，一个一个来。现在凭一个概念，或者是别的方面或者是一个诉求点，或者是一个价差，通过这个基本点招商越来越难。难的就是同质化的产品大家都在玩，另外每一个产品，每一个厂家都想出自己的特点，就导致这些特点面临很大的风险，这种风险导致大家对这个产品觉得信任度降低了。所以说企业要想做好，首先要建立好自己的根据地是方法之一，谢谢大家。
张辉：时间关系，我们再说两个问题然后把时间留给大家，大家有什么问题写纸条也可以，直接拿话筒问也可以。一个问题就是我们一个主题，就是做为企业你认为当前厂商矛盾的焦点在什么地方？未来的矛盾焦点又是什么？你根据自身的感觉简短地阐述一下。
姚旗：在我们企业里面厂商矛盾最大的焦点就是厂家希望规模更大，发展速度更快，大家投资更多，商家希望厂家支持的资金更多，发展速度慢一点，能够让大家跟上。所以我们每一年差不多在这件事上不断沟通思想，大家都说要发展，发展才是硬道理，市场经济首先是规模经济，但是我觉得在这当中是非常痛苦的，让所有的商家去理解厂家关于发展的愿望，以及相应的管理跟进那是非常非常难的，刚才我跟他们在下面也探讨了这个问题，我觉得也是我们长期的一项工作，对于我们厂家来说是一项长期艰巨的工作。
何坊：有一句名言叫“只有永恒的利益，没有永恒的朋友。”实际上这句话厂家和经销商之间因为核心的问题是利益分配的问题，当有利益的时候就是朋友，没有利益的时候就不是朋友。所以我们要摆正这两之者之间的关系，要长久的合作就是利益分配的问题，如何把利益分配的问题解决好，实际上就是真正能够解决双方的矛盾和合作的问题。
陈国庆：其实这个问题在我回答另外一个问题就说了，不论是厂家还是商家都是相对独立的企业，企业生存的目的就是为了赚取利润。厂家和商家走在一起是为了赚取利润，诸多的分歧也产生利润的分歧。厂家和商家对责任和利益要求的不一致，是厂商矛盾的一个角度。这个矛盾不论是过去、现在、将来永远是矛盾的焦点，最主要就是找到合理的合作关系也好，或者是价值认可规律也好，来在合理的价值规律下找到厂家、商家利益合理的分配办法和责任的承担办法，才能在一定时期内解决厂家和商家的矛盾。但是随着条件和时间的变化，新的矛盾又会新的产生，又会有新的理念出来解决这个问题，整个不断出现矛盾和解决矛盾的过程，就是在渠道和市场发展的过程。
王可任：我想从平等的角度来谈一个想法，刚才我讲到产品同质化严重如何解决。前一段时间有一个大师叫尼古拉斯，他说中国医药保健品存在领域拓展的问题，就是这个产品好多人都把产品整合到保健品或者是药的领域里面来，实际上现在许多先进的理念已经把产品上升到健康用品，这样就扩大了厂家选择品种突破的思维框架，也开拓了视野。企业是做药的，随着国家管理，有一些管理比如说广告方面表现出来了，但是有一些方面应该放宽，同时在这种情况下，你把自己的品种从原来地位扩大以后，你就发现市场出现了好多机会，原来我觉得做保健品的企业也可以做化妆品，原来做药品既可以做化妆品也可以做保健品，可能资源都可以分享。他们有一个说法是渠道的多元化到厂家的多元化，产品的多元化到品种的多元化，这也是突破产品同质化的方向，你从品种上，通过你的突破有一个差异化的品种，我想也是为企业能够赢得一些利润，而且可能有一些矛盾假如你不能解决的话，我想回避也是一个办法。因为咱们有一些国家大事解决不了，就是搁置争议共同开发，我想这也是一个办法。谢谢大家。
张辉：下面时间大家可以自由提问。有一个问题是问何总的，他说医院临床推介和零售市场有机结合，是非常困难的，请你给予指教。
何坊：谈到处方药和临床推广，坦率地说，实际上我个人的经验并不是很多。但是这个问题我可以说实际上这是一个很难解决的问题，一般情况就是做两种包装，在医院卖和零售市场卖，但是这个东西实际上也不是一个很好的方式，我现在想不出什么特别好的方式，我觉得只能取起一是一个好的方式，或者是你某一个区域市场以零售为主，某一个区域市场以临床为主，结合你的资源。比如说在一个地方又想临床做得好，又想零售做得好，这种情况有但是比较少，一般都是通过做临床转到零售市场，通过临床的影响慢慢建立起消费者的好感度和认知转到零售市场，但是那是转过去的，但是临床又会受到影响。
这又有一个问题，药品和保健品的行业最好建立自己的体系，但是这个体系需要大量的资金支撑，试问如何用少量的资金切入处方药和医疗器械行业？这还是医用器械的问题，我对这个行业了解不是很多，但是我可以谈一下是否建立自己的自控直营体系需要很多钱？我不这样认为，需要看品种。比如像九鑫的产品，可能建立需要大量的资金，但是据我所知在上海金日做洋参的企业，上海的企业在旺季的时候，大概有业务人员200、300个业务员，业务经理有几十人，分为超商部、百货部，分得非常细，还有很多的人。前提如果是密度分销，大量分销的体系，肯定需要比较大的资金；但是普遍的情况下并不需要很多的资金，我刚刚做了一个北京公司，北京公司不到10个人，我可以在北京做两个市场。为什么？我这10个人非常有限，但是我利用当地的经销商，当地有总代理商，我做一个协调体系，这个协调体系在北京市场只需要50万资金就可以运转了。我想北京这么大的市场，假如把北京归为省会城市就是几十个，我觉得不需要太大的资金。我不知道这大的资金是什么样的概念，但是我并不认为需要很大的资金。但是我做为一个咨询公司实际上我需要建立行销体系，我希望给客户带来更多的利益，执行层面的支持。但是我之所以能够建这么快，其中有一个重要的原因，就是我和当地的资源有机结合，什么叫做有机结合？比如说我做南京公司，我首先会找一个总经理，我觉得没有一个好的总经理体系很难建立，我会让这个总经理实资入股，我会跟当地圈内的朋友去谈，我说要在上海建立一家销售公司，你有熟悉我，我也熟悉你，我出50％，你们出50％我们一块做，很快就带来了资源。陈总可能有非常好的资源，在沈阳也有非常好的资源，我在当地就跟你去合作，因为我们是圈内的朋友，又不是刚刚出道的大学生没有很多的资源，我觉得这种合作的关系。现在我建立这些公司基本上都是这种模式，迅速建立起来了。迅速把资金、媒介、地政都做起来，因为这是股份公司，不是我一个人的公司，我觉得这是一个方法，至少我的方法就是这样，所以我的体系建立很快。而且我建立这些公司在当地做的品种都是比较有影响。
陈国庆：我这边有这样一个问题，企业如何面对网络比较大，且处处制约厂家的大经销商？这个问题可能说很多企业面临的问题，我对这个问题有这样的看法，我想解决这个问题可能要分三个方面，第一如果你要想控制住经销商，首先要保证给他带来利润。有很多人说经销商用奶就是娘，但是没奶肯定做不了娘，这是最基本的东西，首先要保证他跟你合作会有很好的利润前景。
第二就是厂家要有一定渠道利润控制能力。比如说渠道范围内如何把主线渠道控制在自己手里面，企业的控制力就是一定要有一些直营比例，比如说国内大的连锁，国内跨范围，这些大连锁主力的渠道，主力的资助肯定要自己来运作，体现你对渠道的控制能力，包括各个比较重点的市场一些战略要点终端，大型的终端，你肯定要牢牢掌握在自己手里，只有这样才能掌握住市场。如果经销商对你有什么企图的话，你可以随时把市场控制在自己手里面，我可以自己来做或者是随时调换一下，这样才能掌握主动性。
第三方面我感觉经销商最好不要养到有实力跟企业叫板，我觉得这样对企业也不好，对经销商也不好。应该在一个区域市场内把你的市场合理分销密度，大家在一个区域内共同发展，鸡蛋不要放在一个篮子里面，这是你做事的一个前提。等到有一天某某经销商站起来跟你叫板的时候，这个事情就不好处理，往往会伤和气，而且市场会有一定的影响。很大的地方调换经销商，对市场的破坏性很大，所以做市场前期要考虑好你的网络怎么布局，尽量避免一个大的经销商控制整个局面这样一个局面。
姚旗：有一个同志问统一的核心竞争优势是什么？将来会是什么？核心竞争优势是市场化的创新速度，实际上企业一定要创新，并且一定要快速创新，并且这个快速创新是建立在市场化的前提下，因为现在市场化的条件都有限，有人说美孚、壳牌一定比你市场化强度很强，但是中国市场化太弱了。将来是什么？我觉得将来我们需要做很多的事情，可能都围绕这样来做，比如说我们现在讲终端市场，他是连锁化加会员制，这两个一相加就是终端市场，全世界都告诉你这是方向，我现在就在做连锁化加会员制终端的模式，来扩大我们的优势。
刚才还有一个同志说加盟我们的连锁润滑油中心，我告诉大家登陆我们的网站就可以了，我们网站有一个窗口就是关于连锁中心。
何坊：怎样能快速找到好项目的产品？第一好项目只能慢慢找，不能很快。第二什么叫好项目？就是产品卖得好就是好项目，卖不好就不是好项目，因此卖一个好产品不如把一个产品卖好更重要，谢谢。
张辉：最后问题是给我的，我回答一下论坛的题目，给我的问题是厂家发布招商信息通过什么方式发布效果较好？还是挺尖锐的问题，我谈一下我个人的理解。第一是现在普遍公众媒体的效果都不好，这是一定的。第二是招商信息的策划很重要，就是说你的策划怎么能体现很平铺，很创新，这是你要做的一个案头工作；另外就是我个人的看法现在比较有效的发布手段是什么？第一大家一定不要认为专业类媒体的效果很好，虽然我是中国经营报的，不是说财经类媒体或者是专业媒体的效果就很好，相反现在都市类媒体的效果反而很好。因为什么？可能老板看中国经营报更看大河报，因为大河报受众更大，甚至是婚姻与家庭，或者是故事会，因为他们的受众比较多，这一点姚总可能有同感；第二我就是让大家重视挑选展会，展会很重要，对于专业媒体的到访和参观很重要，但是现在展会太多了，要很细心选择展会，什么样的展会很专业，什么样的展会对你很有效果，怎么布置，是不是做特庄，或者是怎么做展会，对招商信息都很有效。第三点就是网络，网络媒体现在越来越火了，现在有一个新兴的行业叫民办学校网上招商，现在7、8月份招商，每天已经到了8000块钱很火，为什么很火，因为效果很好，为什么很好，因为受众很大，就这么简单。第四可能更专业一点叫做数据库营销，数据库营销在中国做的基础比较弱，但是现在已经做了，一定要关注搞数据库的企业或者是机构，他们发布的信息，还有自己企业搜集的一些数据库信息，做个性化数据库营销信息对应的广告，我个人的见解就是这样。谢谢。
