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尽管ＳＡＰ公司在中国的业务正以每年50％的速度增长，可是它在中国大陆的员工数量并没有多少变化。
“除了我们在上海的研发中心需要不断招聘一些新人外，我想我们公司在很长一段时间不会招进新的员工。”北京ＳＡＰ公司的姚小姐告诉记者。
更甚者，ＳＡＰ中国一些岗位上的职员正在迅速减少，现在负责北京公司人力资源的只有两位员工，而上海只有一位。而在前不久，ＳＡＰ各地分公司人力资源岗位的编制还是四至五名。
同样，财务、营销、法律等各个环节上，ＳＡＰ中国的人手也没有随着业务的迅速增加而增长，岗位职能也在发生巨大的变化：中国区的财务人员不必为计算公司庞杂的差旅费、应收帐款、票据结算而头疼；行政管理人员也不再为合同管理、信件、员工请假等琐事而手忙脚乱。
8月23日，前来中国“布道”的ＳＡＰ亚太区首席财务总监兼新加坡管理总监Ｃｏｌｉｎ Ｓａｍｐｓｏｎ向本报记者讲述了这一场长达六年的运动。
“这一切都是因为五年前ＳＡＰ亚太区开始了一项新的尝试。”Ｃｏｌｉｎ说。五年前，ＳＡＰ亚太区在Ｃｏｌｉｎ的带领下，进行了一场低调却庞大的变革——在公司内部推行共享服务。
Ｃｏｌｉｎ把它定义为一种协同战略——即现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平。“要像一个独立企业那样在开放市场中展开竞争。”他总结。
如今，通过共享服务，ＳＡＰ亚太区已经降低了40％的管理成本，节约了42％的人员数量。
“根据我们内部测算，每个雇员的平均月成本，在2002年之前是2728欧元，而现在是2196欧元，下降了20％；此外，因为安排了专门的人来处理专门的事情，现在9个人可以承担以前需要16人的工作。”Ｃｏｌｉｎ说。
为什么由ＣＦＯ领导变革？
《21世纪》：ＳＡＰ亚太区为什么要由ＣＦＯ在内部发动这样一场共享服务的变革？驱动力是什么？
Ｃｏｌｉｎ：最重要的原因是ＣＦＯ这个角色正在面临巨大的挑战。首席财务官们不像过去一样，仅仅是在电脑前面按按钮。我认为作为一名ＣＦＯ他必须介入到企业价值链上的各个环节：企业战略、结构重组、ＢＰＯ（业务流程外包）、ＫＰＩ（关键绩效指标）、销售、ＩＴ……他应该无处不在。
因为通讯发展得很快，信息对企业至关重要，所以ＣＦＯ就面临快速结算的挑战；受萨班斯——奥克斯利法案的约束，内部控制和报告的重要性与日俱增，所以ＣＦＯ就必须与ＣＥＯ一起来承担最终责任。要减少成本、确保信息的高质量和可靠性，ＣＦＯ就必须介入流程标准化和流线化的全过程。安然事件的发生，企业监管和风险控制问题被提到桌面上来，这一切都是当今ＣＦＯ们不得不面对的挑战。
我认为大部分的挑战都可以通过共享服务得以解决。其最终目的就是：企业在发展的同时，成本得到有效控制。
《21世纪》：那为什么是由首席财务官来领导这场变革，而不是亚太区的ＣＥＯ，或者是职位更高的人呢？
Ｃｏｌｉｎ：事实上，ＢＰ也在做同样的事情。ＢＰ的全球ＣＥＯ布朗勋爵是整个集团建立共享服务中心的幕后推动者。但当他在决定引发这场变革的时候，所考虑的第一个人就是首席财务官，ＣＦＯ能够阐明如何推动这场变革。
这场变革一开始，我们的全球ＣＥＯ孔翰宁博士就参与进来，他的支持是最重要的。但首席财务官在这场变革中确实非常非常重要。因为实际上，如今ＣＦＯ对任何一个公司都是至关重要的，他们既涉及到对新系统的部署，同时也参与对以往企业运作系统的更新换代。
一旦获得了ＣＥＯ授权后，我想在推动这个项目的实施过程中，ＣＦＯ就是不二人选。
当集权遇到阻力
《21世纪》：ＳＡＰ大概从什么时候开始考虑建立共享服务这个模式，花了多长时间？
Ｃｏｌｉｎ：大约在六年前，我们提出过要建立共享服务中心，但是遭到了公司的一致反对，大家认为风险太大。五年前，我们再次提出，可以在亚太区先试点，建设共享服务中心。因为没有别人的经验可以学习，不能从其他地方获得帮助，所以我们主要是在一些比较小的领域开始尝试：例如在员工工资、薪金支付系统、合同管理等领域来实施。在这两个领域取得成功后，我们以此为基础进一步推广，逐步扩大它的实施范围，直到财务和行政管理。
整个过程从起步到真正扩展开来花了三年多的时间。最后我们花了大概一年半的时间从战略层面在整个公司推广。
《21世纪》：这场变革是一场全民运动，还是少数骨干引领的从上至下的垂直革新？
Ｃｏｌｉｎ：所有部门的所有人。这样的变革需要得到所有人的支持，他们都是加班来做的。我们花在沟通上的时间极多，比如：亚太地区管理人员每周都要开会，通报最新进展情况；每月一次内部沟通的电话会议；通过电子邮件和内部新闻稿，向每个员工提供最新信息。总之，充分沟通，得到大家的理解和支持是很必要的。
《21世纪》：有没有统一的指导思想？
Ｃｏｌｉｎ：首先我们要确立目标和方法。为了建立亚太地区共享服务中心（ＡＰＡ／ＳＳＣ），我们所有的亚太区12家分公司执行的是统一的业务流程，重点是五个方面：合同管理、人力资源与薪金管理、教育管理、咨询管理和财务与行政管理。具体的策略是渐进式，一项项业务依次合并。追求的是立竿见影的效果，否则大家容易失去信心。
《21世纪》：具体的实施步骤？
Ｃｏｌｉｎ：首先要选择共享服务中心的地点。我们综合考量了以下几个因素：是否接近亚太区的管理层、接入ＩＴ的基础设施状况、劳动力资源、包括通信、交通、医疗等在内的国家基础设施条件等等，最后我们选择了新加坡。
其次，建立一个完整的共享服务结构（如图），也就是业务内部系统再造。左边部分，从ＩＴ、ＨＲ直到下面的内部审计，这些不同的群组中我们都会安排一个组长；而从右往左，也各会有一个小组长负责这个组：财务管理、咨询管理……他们之间都是通过下面这个共享库来进行任何交易。
打个比方：我们子公司的财务人员不能往共享库中输入文件，但是他们可以看、可以分析、获取所需要的信息。通过共享服务，我们可以达到信息透明化，可以降低风险。
《21世纪》：中间碰到最大的阻力是哪些，你们怎么解决的？
Ｃｏｌｉｎ：我们遇到的最大困难就是：因为要将一些职能集中起来，很多分公司的领导者都与他们的下属感情深厚，他们不愿意看到属下离开岗位，被分派去做别的工作。
为了能够解决这些问题，我们与相关的人员进行了充分的沟通和座谈，向他们说明这种变化对他们会产生什么样的影响。以一种开诚布公的透明方式告诉他们，今后企业发展的方向在哪里。
有时候我会打电话给那些董事总经理，问他们，是什么让你们如此焦虑不安？是销售额、是人事问题还是薪酬？都不是，我们担忧的只是如何才能满足我们客户的需求，所以我们需要建立一个高效的共享服务中心。
中国“共享服务”将是全球中心
《21世纪》：执行共享管理，公司内部ＣＦＯ的决策和职能将会发生什么样的变化？
Ｃｏｌｉｎ：我认为ＣＦＯ是为公司未来确定财务战略，这个未来的期限可以达到十年以上。ＣＦＯ的作用是根据公司竞争对手在财务方面的能力，为本公司确定一个财务方面的标准，而且ＣＦＯ应该清楚地了解投资者的预期，同时他需要能够帮助公司实现公司所要达到的目标。
举个例子，通常大家认为预算是相当重要的，可是通过这个共享服务，对于ＳＡＰ来说，我们的重点是放在预测，而非预算。完全抛弃预算是需要具有革命性的勇气。但是，我认为，财务管理人员最好是能将预算体现在实现公司的目标和远景战略之中。他们应该采取更及时反馈的方式，同时应具有高瞻远瞩的眼光。
我们公司集中精力在滚动式的预测，你也可以把它称之为一种更灵活的预算。这种滚动式的预测来帮助我们确定关键绩效指标。这些业务指标是变量，比方说，如果一个国家的发展比我们预测的速度要快，那么我们就随时可以调整我们的指标，同时调整我们相关的战略，以适应这么一个国家加速发展的新局面。因此我们会建立一个程序，能够随时面对我们业务的发展和新的形势的变化。
《21世纪》：具体到中国分公司的ＣＦＯ呢？他们会不会抱怨权力被削弱了？
Ｃｏｌｉｎ：ＣＦＯ的职能本身就一直在发生着变化，不能简单地说谁更强势或谁被削弱。各个国家分公司ＣＦＯ现在更多的是考虑如何为决策提供支持，而他们之前的作用可能只是将财务数据简单地记录下来。实际上，他们会更加愿意，也更加主动地来从事这种决策的过程。
我们从亚太地区各个国家ＣＦＯ那里收集相关的数据，在共享服务中心进行数据整合。中国分部的ＣＦＯ负责中国地区财务方面的决策。我们与各个国家的ＣＦＯ实际上是一个团队。共享服务的关键在于，是否能够允许中国ＣＦＯ独立担当这种变革中所要求一些职责，比方：持续降低运作成本、提高合并信息的质量和可靠性、优化向内外部客户提供的服务和支持等等；而非像过去那样，仅仅从事财务方面的管理。
《21世纪》：你们认为什么样的行业，什么样的公司应该建立共享服务中心？或者说它对中国企业的意义何在？
Ｃｏｌｉｎ：我们再举ＢＰ的例子，它是一个石油公司，其上下游产品涉及到几千种，同时有化工、天然气、电力等等，而且它的业务遍布全球。
对于这样一个大的石油公司来说，它的共享服务可以划分为三个地区——欧洲、美洲、亚太地区，这三个共享服务中心是在不同的业务领域分配设置。今后将会有一个统一的、一体的共享服务中心。所以，其实任何行业都可以实施共享服务。
我们与ＢＰ几乎是在同时，做着同样的事情，我们也是要建立这样三个共享服务中心，一个是亚太地区；一个是在美国，现在刚刚决定开始实施；另外一个共享服务中心打算建在欧洲。
它对中国的意义更是重大。我们认为，将来中国很可能会成为这种共享服务的全球性中心。
打个比方，如果美孚石油决定在中国建立一个全球共享服务中心，这意味着中国会新增8000个职位。
