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“在药业上是成功的，在产业整合上差了一步，在资本运营上过激了一点”，一位三九人总结三九这19年。
赵新先崇拜韦尔奇，三九无人不知。一位三九员工曾在《三九集团报》上，“解读”赵新先与韦尔奇的“倨傲”，称后者是“雕花骨柄的徐夫人匕首”，而前者则是“海纳百川的天子之剑”。
GE是赵新先的最后一个榜样。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。有人说，成功的捷径是模仿成功。在对榜样的揣摩中，赵新先在这条通往“500强”的“捷径”上，却渐行渐远。
“兰考模式”与“数一数二”
三九内部大会上经常出现“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式时，是1999年，其时三九已经完成了1994～1998年以低成本为主题的第一轮扩张。
扩张之心起源于赵新先对中国医药工业的反思。 “近10年来，中国包括三九在内的6000家药厂，怎么做也没有出现一个年销量突破10亿人民币的产品。”他判断这个“有很多问题”的产业结构，孕育不出美国默克这样专注于制药的跨国巨头。“三九如果单靠一个南方制药厂，是没有前途的。”
当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并，可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还，3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。
赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。
1996年秋天，三九来到兰考，兰考县政府一举将7个企业无偿划给三九。因为“一开始一些同志对搞兼并转不过弯来，认为风险太大”，1996年底，三九在兰考召开现场会，推广"兰考模式"。赵新先告诉三九人"通过政策，无形资产平地就能产生这么多财富"，以鼓励更多人走出去。
“三九在扩张过程中没能拒绝资产的诱惑”，三九的一位战略咨询专家说。慕于赵新先和三九的大名，更多的地方政府将企业“白送”给三九。为了让赵新先接手困顿多年的枝江啤酒厂，该厂厂长甚至“下了跪”。这些“白送”企业，少数在输入“三九机制”后起死回生，多数并无改善，在三九2000年开始的清理活动中或明或暗地重新“退还给”了地方政府。
一位三九内部人士说，当时顶着“全国劳模”、“经营大师”等众多光环的赵新先，实在“太容易拿到”资源了。
收而不缩 好大喜功
三九开始越来越偏离既定的药业并购主线。
最初，赵新先曾提出兼并的对象是“进口的企业”，即跟食用相关的产业。到后来，标准逐渐变为“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”。
从1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。而到1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。为规避风险，赵新先下令其将并购的55个企业“吐出来”50个。长江实业的资产规模一下子由72亿骤减到4.2亿。
此时，三九在非药业领域的扩张已是满目疮痍：轰轰烈烈的"百县大战"（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失1500万元外，对簿公堂多年未决。
到了1999年，在北京西苑饭店的一次会议上，赵新先明确提出“规模促效益，医药作主业”，外界称这是赵的并购思路开始走向成熟的标志。“介入汽车之后，我开始觉得隔行的事真是不能干。比如让我去做张瑞敏的事，或让张瑞敏来做我的事，失败率都在80%以上”，赵新先曾反思。
但后来，赵新先又说：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化”。他坚信三九的多元化之路能走通。
“其实，三九在药业领域的扩张成功率在70％以上，”一位为三九提供药业战略咨询的顾问说，“如果当时它停止非药业的扩张，踏实将药业夯实……”。
但三九的多元化还在继续。
2000年4月，三九健康网面世，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。一个小插曲是，健康网计划书原定投资500万，转到三九后被改为2000万。承担此网规划的专家曾直接向赵新先指出，“三九有大企业病”，“好大喜功”。
资本扩张 残酷句号
“三九多元化成功的最好标志就是国家经贸委让我去跟伊梅尔特谈‘企业兼并’”，赵新先数次在公开场合说。1999年11月，国家经贸委培训部组织“世界500强系列讲座”，请赵新先与韦尔奇的准接班人、负责医疗仪器业务的GE副总裁伊梅尔特对话“企业在兼并运作中的成功与失败”。
伊梅尔特告诉赵新先，在GE发展过程中，企业内部的金融集团起了很大的推动作用。伊梅尔特还跟赵新先开玩笑说：搞不好，将来我也来做中草药。
当时的赵新先，正困扰于因中国入世而“必须做大做强"的"外在压力”。这场对话让赵新先有了更广阔的思路。他认为“在中药上三九可以当外国人的老师”，因而三九应回归和强化中药主业，且应以“走出国门”来避开与这些巨头的正面交锋。
2001年1月，在南方制药厂2000年度总结大会上，赵新先说：“从我这个报告开始，三九就定位为全球跨国公司了”。
而在与伊梅尔特对话后的第二个月，三九就联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股50.29%，将深圳租赁有限公司重组为“深圳金融租赁有限公司”。“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资”，赵新先宣布。
与此同时，在谋划了7年多后，三九旗下第一家上市公司三九医药(000999)A股上市，筹集资金16.9亿元。
这一年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。
在此之前，赵新先“对资本运营早有认识，也做过一些实践”。这些“实践”，赵归纳为“两卖一买”：1992年，为化解资金短缺，三九集团以南方制药厂的49％股权与泰国正大集团合资成立“三九正大药业有限公司”，引资2000万美元；1994年，美国花旗银行、香港光大集团和上海国泰基金等股东以6000万美元参股，“三九正大药业有限公司”更名为“三九药业有限公司”，三九股份降为29％；后为A股上市，三九以17亿人民币回购了这61％的外资股权。
这些实践，让赵新先领略到了资本运营的妙处。但是，“当A股上市后，17个亿的现金到账的时候，我真正理解了资本运营对企业发展的重要性。”赵新先说，实践也证明了他的正确。“我们的很多药厂，艰苦奋斗10年，最好的也就一年一两个亿”，靠自我积累，“我想再过10年，也不会有几何级数的发展”。
一个产业高手到资本高手的思维轨迹，浓缩在了这短短的几句话中。但其身所的这个时代却没再给他更多时间，让他继续更多的"模拟试验"。
“在药业上是成功的，在产业整合上差了一步，在资本运营上过激了一点”，一位三九人总结三九这19年。
对赵而言，画这样一个句号有些残酷。■
集团企业生存
能否培育中国GE？庞然大物如何蜕变？
江商学院教授曾鸣vs理特咨询莫杰夫、李广海、刘智元
在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。
集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
中国市场能否培育GE模式？
在GE兵败基德
《杰克·韦尔奇自传》里， 韦尔奇对GE资本的颂扬 有17页。但是，他对早年 发生的收购基德之败的 检讨也长达11页。
1986年4月，当通用电气资本（GE Capital）完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司（Kidder Peabody）的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”
此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。
基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。
其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中介费用，“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情”。
沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大，也使得GE认识到，管理一家真正的金融企业和管理一家工业企业在本质上是非常不同的。这种不同反映在风险控制、人员激励、企业的管理以及企业文化各个方面——总部文化是要从每分钱里榨出利润，无法忍受投资银行的精英作风和大起大落的盈利模式。
对韦尔奇和GE的误读
今天，对韦尔奇和GE的误读，却造成不少中国企业的盲目冒进。
GE多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，GE是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”。因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。
首先必须认识到，GE是从爱迪生开始的、真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化GE的成功。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。
GE的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌GE的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，GE将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司（Thomson），将电机部门卖给Black＆Decker。这些巨大的业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。在最初几年，韦尔奇一直在不断地做减法。
GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的波动。GE并没有进入类如IT这样瞬息万变的行业。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，例如消费信贷。
为什么GE取得成功的行业都具有这样的特点？原因在于，GE多元化的成功，最终来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域。
GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任GEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的韦尔奇的无边界、群策群力、六西格玛（6 sigma）,这些全球先进的管理技能都来自GE。没有这样的管理基础，GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？
中国的市场环境能否培育GE模式？
GE成功也有很多外界的原因。GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。中国的市场环境能否培育GE模式？中海油前任总裁卫留成曾说：“杰克·韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业。”
中国企业面临的市场环境与GE所面临的市场环境无法相提并论。以稀缺关系和资源为基础、以机会为导向的多元化中国企业，要想脱胎换骨，成为以能力为基础、以市场为导向的GE型多元化企业，还有漫长的路要走。（见图：中国企业演变的三阶段）形式上可以模仿，实质却相去甚远，发展专业化的能力就是必须补上的一课。
在中国未来的市场环境下，并非所有的多元化企业航母都必然面对沉没的厄运，也会有少数多元化企业通过以“战略导向”为基础的适应性发展，摸索出中国特定环境下企业集团发展的有效方法，获得可持续的竞争能力，在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。
很多企业家并非不明白这些道理。对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是想追随大部分成功企业家的阳光大道？最近的调查显示，尽管金佰利公司（Kimberly-Clark）和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韦尔奇那样出尽风头，这些公司的业绩却像GE一样出色，甚至更好。因此，对于中国的企业家来说，如果一定要有榜样的话，选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。
“可不可做”与“该不该做”
有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？
如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是CEO的时间和精力这样隐形的稀缺资源。
企业家必须领悟到，GE是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为GE这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机会导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。
在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。■
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张瑞敏不见韦尔奇
“我有一个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。”两年前，在CCTV中国经济年度人物颁奖大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏满怀崇敬地说。他还告诉观众，自己正在看《韦尔奇自传》。然而，在今年6月的北京，韦尔奇与中国企业家对话现场，独难觅张瑞敏的身影。
就在两年前，张瑞敏曾急切地表示：“我们今年开始要进入金融产业，进入风险非常大的一个行业。在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，我需要向他（韦尔奇）讨教。”
近两年，海尔在金融领域确实出手不凡，不但入主了鞍山信托和长江证券，还进入了青岛商业银行，并与美国纽约人寿保险公司合资成立了寿险公司。但是，迄今为止海尔从事的金融业与它的原有产业似乎仍是两张皮。。
海尔是中国白家电行业的佼佼者，前几年，它又进入了黑色家电（如彩电）领域和米色家电（如电脑信息产品）领域，为此，张瑞敏还亲自参加了比尔·盖茨的维纳斯计划新闻发布会。“我们肯定会推出信息家电产品，但是我们不想和别人完全相同。”早在1999年，张瑞敏对媒体如是说，“海尔做事一向谨慎，所以大家感到了海尔电脑走得比较慢”。
然而，5年过去了，海尔在信息家电和电脑产品领域，不但没有做到“最好”，而且已难觅它们的踪迹。
除此之外，海尔还进入了医药、手机、餐饮等行业。在这些领域，海尔同样乏善可陈。
令人担心的是，近两年，海尔集团的主业也每况愈下。2003年，净利润更下降至36895万元。
因此，在多元化之路上举步维艰的海尔，是否有勇气像GE那样壮士断臂，把那些没有在行业内做到第一第二的企业关停并转？这是摆在张瑞敏面前的一道难题。（文/杨瑞法）
庞然大物如何蜕变？
“集 团企业”已经形象不佳，
大多数人偏向于摒弃集
团企业，比如资本市场对
于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。
但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。
问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓, 改进表现？
不断修正投资并“升级”业务组合
许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的调整。管理完善的集团企业会不断根据市场基本因素的变化及其实际竞争能力选择和调整其业务组合。
业务组合的决策必须在明确定义的 利益相关者优先级的框架内做出
比如出售一个有潜力而且能够创造价值但变现能力高的业务单元。这一决策在以创造长期股东价值为优先考虑的情形下是不会出现的。
衡量价值创造的真正指标是经济利 润，而非会计利润
“免费”资本的家族企业和国有企业往往特别容易认为公司只要盈利就是创造价值的。事实上，经济利润是个简单直观的概念：一个公司如果没有取得超出经营业务所需资本成本的利润就没有为股东创造价值。
计算各业务的真实经济贡献时，必 须把集团企业的特殊情况考虑在内
有时候企业可能需要把一些不寻常的目标置于股东价值之上。例如，某集团企业得到政府特许经营许可，作为回报，企业也得同时承担实现宏观的国家、社会或政治目标的任务。因此，为了得到经营有潜力的业务的执照，该集团企业就必须强制性地参与一些盈利较少的其他业务。因此，战略制定者们在作出合理的业务组合决策时，必须根据这些情况调整各项业务单元的价值。
集团总部必须为集团各业务单元带 来附加价值
对集团总部职能规划和设计时采取“无预设立场”的态度是至关重要的。集团总部的设计应从零开始，根据下列的准则，谨慎且有选择地增加（或调整）新的职能：
该职能由总部集中执行较佳，且具成本效益（如：法律、投资者关系等职能）。
该职能集中在总部更具规模效益，并且不会导致服务水平下降（例如：工资发放和管理）。
然而不同的集团业务模式也会造成总部角色定位的差异。集团总部的角色定位可从Barkshire Hathanay的金融控股模式 （即总部由董事会、管理层代表组成，其角色是投资、监控和买卖独立的业务并专注于公司治理），到通用电气的战略导向模式 （即总部管理多元的业务组合，制订业务战略和政策，并通过在业务间分享最佳实践增加协同效应，促进共同品牌和文化价值），到壳牌的命令及控制（command-and-control）模式（即总部直接参与经营决策）。
投资者沟通是重组过程中的关键 环节
案例:
如何克服集团企业
价值折扣？
亚洲一家特大集团企业，业务活动覆盖近20个不同的产业领域。前些年，比对其净资产和各单一业务的价值来看，资本市场重重惩罚了这个客户。沉重的债务负担进一步恶化了该客户所面临的挑战。
我们从五个相关方面检查了该客户目前业务状况和未来预期：
1．主要利益相关者目标
首先要知道的是投资于新业务的自由度和进行业务剥离的时间表。对我们客户的众多利益相关者群体而言， 他们的利益是千差万别的。在股东当中，政府作为长期持有人对集团企业的目标不同于当地的少数投资者，还要考虑集团与颁发许可证和主要执照的政府机构的关系，与雇员的关系，以及与债券持有人的关系。
如果剥离运输业务，该客户将面临政府机构的严厉抵制，原因是该业务包含的一些项目是组成整合全国运输网络的重要部分，具有全国性影响。由于剥离不可行，我们提出了提高该业务价值的举措和建议，最终建立了共享服务机构来管理和经营该客户绝大部分运输业务的资产。
2．价值创造和现金流量
进行投资组合评估的关键是检查该客户各业务单元创造的价值。这些业务单元归纳为三个“价值”组别：
运输和房产等业务带来负回报，为价值破坏性业务。
建筑产品和制造业同样损害价值，因为即使盈利，其相关资本成本与回报也不相称。
电力和煤气业创造价值，其回报超出相对应的资本成本。
将业务单元与世界领先企业比较，要弄明白： “这项业务理论上可以赚多少？是否能在合理的时间框架内实现盈利目标？”
3．产业竞争力和公司吸引力
通过细致分析客户各业务单元所涉及的产业，我们了解到各业务单元所处的市场是否有盈利潜力，而业务单元自身又是否有竞争力。然后我们把这些产业分成三类：第一类：强势；第二类：有潜力；第三类：没有吸引力/战略持有。这推动了投资组合重组决策。
在第二个和第三个相关领域，我们建议客户从其19个产业中剥离12个。(见图)
4．创新的业务模式
通过重新审视该客户的现有业务，重新评估客户新业务计划的潜力和市场竞争力。比如虽然我们发现有两项新业务确有潜力，我们还是把它们列为“未来关注”项目以备开发。这样做的原因是企业的优先考虑仍是创造近期股东价值，而这些新业务所带来的自然或非自然性的增长很可能有违这样的考虑。
5．业务组合的相关性和互补性
共同的主题——例如类似的能力、客户和目标——是集团企业凝聚力的根本。
对这个特定的集团企业，我们确定“设计和建造"是其中一项足以服务集团内多个业务的单元（即一个依据市场价格的共享业务）。至于在决定集团总部的角色定位和职能时，从“零集团总部职能”的概念开始，建立一个职能精干、着重提高运营效率和价值增加、并较之前精简了25%人力资源的集团总部架构。
该客户遇到的问题在亚洲新兴市场的许多集团企业中都非常常见。虽然集团企业重组之路艰苦且充满危险，但我们坚信只要实施得当，重组工作将会大大提升股东价值。而在上述项目中建议的多项措施显示，客户在一至三年期间内可在现有企业价值基础上增加多达75％的价值。
