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不知道是学GE的企业就会“出大问题”，还是注定要出大问题的公司喜欢学GE。总之，在“学GE”与企业“出大问题”之间，似乎有着一种不祥的关联。诸如“GE该不该学”，“GE是不是中国企业的榜样”之类的问题已显得不重要，重要的是，为什么中国有如此多的企业不约而同地把GE作为榜样？美国有如此多的杰出企业和杰出的CEO，为什么中国的企业家对GE和韦尔奇情有独钟？
商业机会主义的正常结局
韦尔奇到中国传经布道的时候，在众多的韦尔奇的追捧者中，有两个本该到场而没有到场的人。一个是素有“中国第一民企”之称的德隆的实际掌门人唐万新，一个是被称为 “国企教父”赵新先。前者因躲避各式各样的追逼和追问而神秘失踪，后者因刚刚从三九出局而悄然消失在公众的视线之外。
二人之外，还有几位一直想“当面请教韦尔奇”的人物也没有到场。曾到美国专程拜访韦尔奇而未果的柳传志，正在为联想巨大的困局而操心不已，从幕后重返前台，言必称GE的宋如华早在几个月前以象征性价格（1元钱）把自己持有股份悉数转让，从拓普功败身退……
不知道是学GE的企业就会“出大问题”，还是注定要出大问题的公司喜欢学GE。总之，在“学GE”与企业“出大问题”之间，似乎有着一种不祥的关联。诸如“GE该不该学”，“GE是不是中国企业的榜样”之类的问题已显得不重要，重要的是，为什么中国有如此多的企业不约而同地把GE作为榜样？美国有如此多的杰出企业和杰出的CEO，为什么中国的企业家对GE和韦尔奇情有独钟？那些信誓旦旦地学GE的企业为什么一个接一个地陷入困境？
问题的答案也许与GE并无多大的关联，倒是与中国企业自身的状况和中国企业家自身的心态有关。GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对GE的了解程度和学GE的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”----旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵二人的做法与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。
有意思的是，号称学GE的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”的企业文化，也不学GE卓越的实施体系（如C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似地把GE模式简单归结为“产融结合的多元化”。
其实，被他们如此解读出来的GE的“真谛”，不过是他们最隐秘最核心的欲望----对于资本或者说对于“快钱”的欲望。他们不知道也无需知道，GE是靠技术起家，拥有多项核心技术（甚至拥有诺贝尔奖得主），在众多领域拥有极具竞争力的产品，而自己的公司只是生产蕃茄酱、水泥之类的产品。他们不知道也无需知道，GE的金融业务只涉及相当细分的金融领域，比如提供与他们其他业务相关的金融服务，比如针对他们客户的信贷，发行一些商业票据。GE的产业整合从来不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持，在更多的时候只是把实业作为资本运作的道具，甚至不断从实业那里抽血给金融。
商业的本质，被他们粗糙地简化为“赚钱”，而不是在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长。在他们刚刚涉足金融的时候，也许有为产业整合创造条件的初衷，但一旦涉足其中，他们就发现，只要有足够的市场权谋，有与政策博弈的高超手腕，做金融、玩资本游戏是一个远比做实业赚钱的生意。既然商业的本质就是“赚钱”，那么在短时间内赚大钱的生意与赚钱既少且慢的实业之间，选择是不言而喻的。他们在资本运作的路途上流连忘返乐不思蜀，也在情理之中。
在过去的二十年间，一批中国企业奇迹般地成长起来。巨大的成功使企业家们没有心思去“反讽”自己的成功。他们看不到也不愿看到自己成功中所包含的某种“虚假性”和“侥幸性”。在计划经济和短缺经济向真正的市场经济转型的过程中，他们在尚未充分感受到市场的硬度和板结度的情况下轻松地赢得了市场，在没有费力地寻找机会的时候，机会就找到了他们，在并未花心思谋划该做什么的时候，排队、凭票、凭“条子”购物的顾客就向他们指明了方向。商业机会主义顺理成章地顶替了战略，“什么赚钱就做什么”也成了最通行的“战略”。成就一个伟大企业所必需的专注和韧性，在这些企业的基因里根本不存在，以机会主义、走捷径的方式轻松赚钱、高歌猛进，成为很多这些企业共通的习性。当市场化已成气候，全球化使竞争没有前方和后方之分的时候，这些昔日成功的企业渐渐感受到了市场的硬度和商业本来就有的艰难时，这些从来没有“打硬仗”习惯的企业开始对自己的“正业”变得很不耐烦，陷入到一种集体性的狂躁症和多动症。商业机会主义的习性迅速演变为多元化的强烈冲动。这种冲动的极端形态，就是所谓产融结合的多元化。
多元化不失为企业成长的一种方式，正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的：企业成长的方式并非只有多元化一途，像沃尔玛、IBM这样伟大的企业就是例证。全球500强企业中，走专业化的道路的占多数。还有一点也是肯定的：成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“一元”，即企业的核心能力。一个没有参透商业的本质（在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长），在文化层面上没有核心价值（如GE的“我们为生活带来美好的东西”或“惠普之道”），在战略层次上没有核心能力，只是被原始的贪多求全和投机取巧所驱使的企业，只能在不断俘获的暂时快感中被彻底俘获。
