发送GP到6666 随时随地查行情
随着中国金融业的发展和金融改革的深化，银行机构客户群体快速成长起来，机构业务作为与公司业务、个人业务并列的三驾马车之一，正在成长为商业银行新的利润增长点。为此，本刊对中国建设银行机构业务部总经理江先周先生进行了专访，请他谈了几点切身的体会。
发展机构业务是顺势而为
《银行家》：中国建设银行成立机构业务部主要出于哪些方面的考虑，目前应该如何来给机构业务部定位？
江先周：2002年年初建行总行成立了业务发展和市场竞争力等5个调研组，对建设银行的改革发展进行专题调研。此后进行的总行本部机构调整大部分源自于这次调研的成果。建行机构业务部成立于2003年3月份，是由金融机构部和中间业务部重新调整组合而成。
机构业务部的设立是符合现代商业银行发展趋势的，现代银行要求以客户为中心，所以部门设置必须由以产品为中心转向以客户为中心。一个客户对银行有多种多样的需求，银行通过设立专门的客户部门有利于采集、了解、掌握客户的需求，由此提供一揽子的全面服务，而不再是由各个产品部门来分头行动。
2001年，建行成立金融机构部负责相关的业务。但是政府部门一直没有被视为单独的一类客户，相关工作是从业务角度来处理，比如财政部有业务需要，银行就制定一条产品线来满足这一需求。中间业务部门负责政府业务的处室和人员所考虑的仅仅是个别产品。调整之后，我们就必须从总体上研究银行和政府的关系，研究政府的行动对银行有什么影响，可以带来哪些机遇。明确了客户所属以后，各种需求容易得到沟通、反馈和满足，各种关系都比较顺畅。
机构业务部首先定位于客户部门，是一个客户关系管理部门，主要负责建立客户关系和维护客户关系。同时，也直接向客户提供部分产品和服务，还有一部分产品由行内其他部门或者专门产品部门提供。
《银行家》：机构业务是银行业务系统中的三驾马车之一，它的客户对象比较特殊，那么目前贵部门的服务对象主要涵盖了哪些群体？
江先周：我们的客户主要是两类对象——政府机构和金融机构客户。
政府客户包括政府机关、事业单位、社会团体、军队、武警等。铁道部、交通部两个部门比较特殊，因为他们改革比较晚，政府职能和企业职能结合紧密，有相当大的政府直接投资的功能，所以这两个部门的信贷业务由公司业务部门负责。
另外一类客户就是金融机构。比如政策性银行、中小商业银行等等，我们有专门的银行机构业务处负责这类客户；另外还有非银行机构客户，包括证券公司、期货公司、财务公司、信托公司、邮政储蓄等，以及新兴的机构例如汽车金融公司、金融租赁公司等。这里有两个例外，一是基金管理公司属于基金托管部服务的客户，另一个是在境外注册的外资商业银行及其境内的分支机构，它们归属于国际业务部。但是在中国注册成立的外资金融机构和合资金融机构，以及国内银行在海外的分支都属于机构业务部的客户。
学校、医院等虽然名义上划分在机构业务部门，但是这类机构市场化进程很快，近年来银行对学校和医院的授信规模逐年递增，不宜对他们的授信体系做太大变动，所以相关业务仍保留在公司业务部。
两类客户和三大业务
《银行家》：机构业务部门的业务组成有什么特点？
江先周：机构业务主要针对两类客户提供三种业务。
对政府机构主要是开展负债业务和中间业务。其中负债业务的贡献度比较大，政府存款占到银行对公存款的20%～30%，在部分地区这一数字甚至达到40%。政府存款比较稳定、周期长、成本低，属于优良的负债业务。但是从政府资金的形态变化趋势来看，直接体现为银行存款的这部分资金的占比可能下降，而财政资金在管理、使用、分配上的变化，也将给其他银行业务带来机遇。在政府业务的盈利点上，以前以授信为主，现在从政府职能转变和宏观调控的情况来看，银行需要慎重对待。
相比之下，金融机构客户的业务结构比较全面，三大业务都有所涵盖。不同机构的业务侧重点不一样，例如银行间同业拆借的规模比较大，但是证券公司、信托公司和财务公司的资产业务相对就逊色一些。金融机构的负债业务是这两年各家银行都十分重视的一个业务种类。但是负债业务必须考虑成本和效益，金融机构存款的成本比较高。因此要从综合效益出发，应该通过提供低成本的中间业务来发展和巩固负债业务，不能单纯依赖信贷支持来增加存款。
非银行金融机构还是处于发展初期，实力偏弱，市场不规范，所以风险比较大，其中既包括单个机构的风险，也包括市场风险，因此，我们的原则是稳步发展资产业务，积极拓展负债业务，大力开展中间业务。
纵观整个机构业务、中间业务都是未来的主要盈利点，但是中间业务的大规模发展障碍颇多，其中很头疼的一个问题就是定价收费，银行的服务不是无偿的，但是机构客户对一些业务收费并不理解。值得欣慰的是，央行、银监会对银行收费比较支持，但有个前提是，银行之间不能搞价格战等恶性竞争。
《银行家》：内部考核和激励机制一直都是各家银行比较敏感的环节。对于组建初期的机构业务部而言，如何才能把业务发展和绩效考核有机结合起来呢？
江先周：建设银行内部考核体系正在建立之中。过去建行的考核是纵向为主，总行考核分行，分行考核支行，以下类推。目前这个总的格局没有变化，不能完全做到像国外银行那样，按业务条线和客户渠道条线的思路来进行考核。真正完整有效的考核，不仅仅是基于现有的组织结构格局，还必须考虑业务处理流程，甚至包括来实现这个流程的计算机系统支持。
我们现在的业务考核体系，是按照块块而不是条条设计的，因此，要细分每个部门的业务贡献并不容易。目前来说，客户贡献度和产品贡献度的分析与评价还正在研究中。以经济增加值为指标来考核，除了把一般的成本考虑进去，还必须包括资本成本，计算对资源的占用和消耗。不过，目前还无法细化到完全按照经济增加值来考核各个部门的贡献，所以基本上是按照年初的经营计划来执行。
当然，我们应该注意到，有些业务的经济增加值并不高，但是他们未来的潜力很大，有的业务目前占用资源很多，固定成本高，但是达到规模以后，可变成本或者是边际成本很低。具备这些特征的业务属于战略性业务，建行现在确定的四大类战略性业务包括国际业务、中间业务、信用卡业务、电子银行业务。其中中间业务对于正处于改制上市的建行来说尤为重要，而机构业务部门主要就是以中间业务为主。
风险控制仍是重中之重
《银行家》：不同类型的机构客户在运营机制上存在较大的区别，银行应该如何对各类机构业务的风险进行区别管理呢？
江先周：对机构客户的风险控制是一项十分重要而又非常复杂的工作，不同的机构有不同的特点，需要不同的评价标准和全面的风险管理体系。
各家银行对工商企业都有一套完整的审贷程序，但是对机构客户的客户评价、授信管理目前还没有成熟的方法和标准。这两年，我们积极探索制定了两项重要的制度，分别是金融机构客户评价办法和金融机构额度授信办法，现在已经开始初步实施了。机构业务风险比较大而且集中，所有客户必须经过严格评价和授信后才能纳入合作范围，为了避免下级分行的错误理解，该类客户全部由总行统一授信。
鉴于很多金融机构信息公布不透明、不规范。所以我们是两条腿走路，一方面学习国外银行对金融机构评级的方法，引入技术性指标；另一方面加强对各家金融机构的实地了解，坚持谨慎原则，加强多方的会诊判断，目前来看这种判断可能比我们得到的数据更为可靠。
最近，有关银行在代理信托资金收付计划业务上出现了一些问题，虽然理论上银行不用承担投资风险，但是如果有固定期限和回报的代理产品不能兑现，银行就可能牵涉其中。所以银行要特别注意规范在代理产品销售过程中的法律关系，银行只负责向客户提供产品信息，办理资金收付不能提供虚假信息，误导投资者，更不能向投资者做出保证本金安全和收益的承诺。
《银行家》：有人士认为，我国资本市场存在大量泡沫，各类机构违规操作现象严重，因此潜藏了巨大的危机，应该如何来处理与这类客户的合作？
江先周：证券公司是我国资本市场的重要参与者，在十几年的发展历程中积累了不少问题，如挪用客户的保证金等。证券行业整体的诚信和安全受到了质疑，有的公司已经出现了生存危机。但是，从整体来讲，银行应该继续支持证券市场的发展，推进证券业主体对风险的控制和防范，化解原有的风险。对于高风险的证券公司，光靠输送资金填补窟窿是行不通的，没有完善的机制从根本上保证资金的安全运转，无论多少资金都可能被挪用。目前形势下，不应该要求银行提供大量的信贷支持来解决证券市场的问题，更多的问题需要从制度上、基础上来解决，银行可以帮助证券市场实现制度的优化。
今年上半年，人民银行和证监会委托建设银行开展南方证券公司保证金由银行独立存管的试点工作，这是一件十分现实、却又具有战略意义的事情。
此次建行和南方证券联合研究之后，借鉴了基金托管模式，改变了过去股民的保证金完全由证券公司调度和使用的情况。这次设计的核心理念就是，券商管证券，银行管资金，股民资金的账户真正由银行来清算、管理，从根本上杜绝券商挪用保证金的问题。
这个举措最大的好处就是帮助券商合规经营，实现正常的盈利模式，同时也向市场传递一个安全的信号，安全机制可以吸引客户，增强信用度；监管部门可以避免那么多头疼的事情和压力；银行收取存管手续费，是开拓了一个新的业务领域；股民则可以额外享受到银行很多配套或者增值的服务，比如信用卡、网上银行和理财服务等。
从试点情况来看，原来监管部门和南方证券最为担心的是南方证券的客户集体逃跑，结果恰恰相反，上海、广东、深圳等6个地区试点一个月，反而新增开户1000多家，而销户的只有几十户，这无疑稳定了南方证券的军心。由此可见，即使是南方证券这样被认为高风险的公司，我们也可以通过机制安排和创新来开展低风险的业务。
可以毫不夸张地说，由于制度得到了完善，在所有的证券公司中，南方证券在客户保证金的管理方面现在的信誉最高，也最安全。
把握当前 立足长远
《银行家》：在您的构想中，机构业务比较理想的模式是什么样子，为此还需要开展哪些方面的工作？
江先周：商业银行的机构业务面对的市场复杂多样、发展很快，面对的客户不同于传统的公司、个人客户。市场形势、客户特征的不同决定了机构业务独特的组织模式。机构业务比较理想的模式包括科学合理的业务组织架构、有效的市场营销机制、全面的风险管理体系等三个方面的内容。
首先，银行任何一项业务的发展都必须以相应的科学合理的业务组织架构作为支撑。面对这类潜力大、高成长性的客户，机构业务的组织架构必须做到集中统一、功能齐全。所谓集中统一，就是大部分机构业务应该集中到一个专门的部门进行研究、规划、经营和管理。如果过于分散，往往难于形成合力。所谓功能齐全，是指银行机构业务组织架构中必须能够完成市场研究、客户营销、风险控制等多方面的功能，任何一项功能的缺失都会影响业务的发展，甚至可能给业务造成很大的损失。建立了科学合理的机构业务组织架构，才能够做到前、中、后台密切配合，总行、分行系统联动，为机构业务的持续发展奠定良好的基础。
其次，要建立适合机构业务的市场营销机制。从机构客户特征看，一方面，机构客户层次高，影响力强，总行、一级分行直接营销、牵头营销，联动营销，效果非同寻常。实践证明，哪些一级分行机构业务直接营销力度大，联动营销做得到位，机构客户营销的效果就好，总行、一级分行必须成为机构客户营销的主力军。另一方面，机构客户资源集中，网络化特征明显，总部对全系统具有很强的控制力。抓住了机构客户的总部，对客户分支机构的营销相对就很容易，机构客户营销，必须抓源头、抓总部，这样才能达到“抓住一点，带动条线”的事半功倍的效果。
第三个方面是机构业务的风险管理体系必须全面，保证市场风险、信用风险和操作风险都能够得到有效控制。
国外银行在开展机构业务方面拥有丰富的经验，比如在组织机构的设置上，我们了解到一些国际活跃银行例如花旗银行、大通银行，都拥有专门的机构甚至是分设了如金融机构部、政府部和公用事业部等。而且机构业务带来的效益和利润非常高，很多银行的机构业务所创造的利润占总利润的30%～40%。
我国各家银行机构业务部成立的时间不算长，在机构业务的各个方面还有很多需要完善的地方。认识上，国内银行对机构业务的认识与国外银行相比还有较大差距，特别是对机构业务市场前景等的认识还很不到位。在组织机构上，相当一部分分行尚未建立起专门的机构业务部门；在营销机制、风险控制体系建设方面，现在也刚刚起步，有很多具体细致的工作要做。
同时，还要注重解决认识问题。银行应该从战略全局的角度，提高对机构业务的作用、发展空间和未来利润的认识。现在它可能只是银行总体的一块“小”业务，但是未来的趋势可以预见。相比之下，其他信贷业务的总量是受到约束的，利差也是日益下降，越是大额的信贷业务利润可能越小。
另外，产品管理、产品创新非常重要。现有的机构业务大概有四五十类产品，我们正在进行梳理和分类，建立产品手册。同时，我们格外需要加强创新，譬如金融机构信贷业务除了短期拆借以外，有没有可能开展中长期合作呢？建行今年推出了信贷资产转让，银监会已经基本认可了。下一步要加强金融机构的合作，避免过去自扫门前雪的现象，积极推动银团贷款，鉴于风险质量控制的要求，以及资金流动性的要求，可以灵活安排、联合行动，例如采取回购型或买断型，这些形式现在都还处于新生阶段。此外还有一些新的产品，如标准仓单质押贷款，期货市场的一些标准存单等等都需要研究。
《银行家》：建设银行对机构业务未来的发展规划是什么？
江先周：机构业务的潜力已经毋庸置疑了，关键在于下一步的行动。客户方面，政府客户特别是具有资金管理分配的职能机构，以及拥有强大行政职权如司法部门等机构，是下一步的发展重点对象；此外和资本市场发展密切相关的金融机构也是未来的战略合作伙伴。产品方面，稳步发展资产业务，积极拓展负债业务，大力开展中间业务。地域方面，中央政府和省级政府所在地；东部发达地区；北京、上海、深圳、郑州、大连等区域性金融中心；此外，政府转移支付比较集中的中西部一些地区也是重点区域。
