发送GP到6666 随时随地查行情
在经历了1998年、2001年两次高达3200亿和4800亿日元的巨额赤字亏损后，日立开始进入一个“不得不”的变革时代。庄山悦彦能带领日立走上复兴之路吗？
□主笔 任雪松
3000亿日元。
在庄山悦彦说出日立公司2004年的营业利润时，所有人都感到吃惊。这还不是全部，庄山的下一个目标是，2005年度集团的利润要达到4000亿日元。
我们可以用野心勃勃来形容这位已是满头银发的日立掌舵人。68岁的庄山有着洪亮的嗓音，富有亲和力的笑容，还有过人的精力。乍看上去，他只是一个精干的长者。但就是这位老人，掌管着这家世界上屈指可数的超大规模公司的权杖。
这是一间巨大的金字塔形的企业集团。销售额8.6兆日元，全球范围内的员工达到33万人。在财富杂志2003年500强同业排名中，日立仅次于美国的通用电气、IBM、德国的西门子，而日本其他的大型企业索尼、松下都在其之后。
它的业务几乎无所不包。在包括重电、家电、计算机、基础设施、零部件、材料等与电子技术相关的所有领域确立了全线型的业务构造，并建立起以日立制作所为顶点、由数量庞大的近1200家子公司及联营公司构成的“金字塔”集团模型。
这种全线型业务构造曾经是昔日日立王国生长、扩张的秘密武器，但自进入1990年代以来，它遭到了在某一特定领域具备强大竞争力的专业制造商的有力冲击。更为严峻的是，因为遭受全球IT市场疲软、半导体业务低迷的打击，日立在1998年和2001年两次出现亏损，赤字额度分别高达3200亿和4800亿日元。
“如果仍然沿用以往的运营模式，就连企业的生存也会成为问题。”庄山悦彦在2002年9月的中期财报发布会上，毫不隐讳日立管理层抱有的危机感。而事实上，1999年4月临危受命的庄山一直在着手制定复兴计划，酝酿全面的转守为攻策略，力求彻底扭转这一不利局面。
日立开始进入一个“不得不”的变革时代。庄山把这项担负日立复兴重任的中期经营计划命名为“i.e.HITACHI计划”，并正式公布。在2003年1月又提出了后续的“i.e.HITACHI计划Ⅱ”，现在正在进行之中。日立一切变革的核心目标简而言之只有一个：努力提高“收益能力”，这也是新中期经营计划的核心思想。庄山决定将工作重心从追求销售额，转变到不受环境变化影响的利润体制的确立上来。
新中期经营计划的效果已经显现。2002年和2003年，日立集团净利润已经由赤转黑，分别达到278亿、158亿日元。
但庄山给出的2004年度、2005年度分别达到3000亿和4000亿日元的利润，依然让人感到惊奇。庄山和他的日立员工们都对此保持着乐观和坚定的信念。“表面上富有亲和力的庄山社长的另一面是雷厉风行的办事风格。”日立集团公共关系部部长内藤理说，庄山的乐观向上可以感染每一个人。此前内藤理曾担任庄山悦彦的秘书职务，清楚地了解庄山不服输的个性。
激发员工们的活力同样可以为企业带来活力，这一点无疑容易做到，也易于得到员工的共鸣，但更困难的一点是，如何把日立经营改革的细节和精髓传递给部门经理，乃至每一名日立员工。庄山面对的是，他必须同时照顾到战略和细节，才能最终克服赤字的危机。
赤字危机惊醒“速度感”
现在回想起来，日立在1998年、2001年两次大的赤字危机依然让人震撼。
造成赤字的原因很简单，1998年是因为日立大型电脑业务和电子设备业务萎缩造成的，而2001年是由于日立电子元件、半导体业务亏损导致。尽管这与世界经济大的不景气息息相关，但赤字的发生一个重要的原因是日立集团业务的一部分与世界发展的潮流不相符。
大型计算机、电子设备业务在此之前曾经给日立带来过很多的利润，但到1998年，电脑的微型化是技术发展和客户需求的潮流，日立并没有跟上市场的变化，这是当时日立亏损的一个主要原因。而日立在1998年和2001年面对一个共同的问题是，电子元件业务市场的疲软，这给日立的财报带来了很大的包袱。
“电子元件业务中很大的比重是半导体和显示器业务，这些业务在市场条件好的时候给我们带来了大的利润，但市场条件差的时候却给我们带来了大的赤字。”庄山对《商务周刊》说，“在这个时候，我就深刻地感觉到，通过长远的眼光看待业务如何展开是多么的重要。这也是我进行深刻反思的一个地方。”
无疑，在全新的IT时代，市场的变化异常激烈，而身处其中的企业能否适应这种变化非常关键。在这样一个崭新的自由竞争市场中，优胜劣汰的法则依然盛行。庄山社长也笃信“胜者为王”的市场法则——市场中的赢者将拿走所有的利润。
1998年时的日立被称为“迟钝雄牛型的日立”，日立公司告诉记者，当时业界对日立的评价是，变化速度太慢，事业范围太广，“日立自我满足规模优势”，而公司的未来目标也不清晰，“前途茫茫形象不明”。
庄山认为，在这样的情况下，企业必须具备一个相当大的规模，才能适应这种残酷竞争的压力，而且，企业必须加快技术研发的速度，还要加强和其他公司、其他企业的联合经营，大规模的企业合并、收购与合作，纵横交错地急速发展，这才是企业发展的出路。庄山把这种扩张性的企业发展模式总结为“规模经济”、“速度经济”，而日立也在收购与合并方面“争分夺秒”。
日立是“制造业”的出身，但现在，庄山决定对日立的制造业基因作出改变。通常的理解是，制造就是制作东西而已，但现在，日立认为，为客户提供优质的产品非常重要，但同时应该加强对客户的服务，把服务注入到产品的制造当中，创造一种制造业的服务产业化。而未来的制造业应该是在为客户提供优质产品的同时，提供一个全面的解决方案。
信息技术的发展与全球化正在导致企业经营环境变化速度加快。而如何增强企业的“速度感”是庄山所面临的紧迫问题。在日立经营改革的两个核心要点——信赖与速度的基础上，庄山提出了日立全新的经营理念：Inspire the next(未来先驱)。“世界在发生着巨大的变化，作为制造业的厂商，我们不能以不变应万变，日立也必须适应这种变化，去改变自己。而且我们应该站在时代的前端，站在技术开发的前沿。这是我们提出这一理念的根源。”庄山说。
内藤理在1998年日立处在赤字低谷时，正担任着公司的公共关系科科长。“当时我没有对公司丧失信心，而是认为这是一个重新审视10年、20年以后日立走向何方的契机。”他说，尽管大的方向、决策由高层决策部门把握，但当时公司很多部门都在考虑，应该怎么做才能让日立摆脱当前的困境。
虽然对日立的发展方向存在着各种争论，但员工大多持积极的态度，对前景悲观的人并不多。“大家会想，现在的情形已经降到了谷底，不可能比这再坏了。当务之急是考虑下一步棋如何下。”内藤理说，日立的企业文化是很多事情前期需要经过非常慎重的讨论，但一旦决定下来，之前持反对意见的人也会和持赞同意见的人站到一个战线上来，大家共同去努力，一起去做。这样的文化根基，对日立此后从低谷中复兴起到了关键性作用。
在日立集团业务统括总部部长栗原和浩看来，以往的日立，也是日本企业的一个通病就是，他们在做准备、讨论的时候花费很多很多的时间，正因如此，企业缺乏一种“速度感”。“但现在的日立与以往大不一样，过去一件事情需要得到七成人的支持，现在只要有六成人不反对，我们就先去做。日立决策的速度与以往有了很大的不同。”栗原说。
庄山所提倡的“意识改革”逐渐收到了成效。“庄山社长在上任之初，就提出要提高公司和全体员工的‘信赖程度’和‘速度感’，现在，这两种意识已经渗透到了日立公司的各个角落。”内藤理说。
让上帝生畏的结构重组
对一个拥有大约1200家联营公司的庞大企业集团进行业务结构重组，可能这是一项让上帝都望而生畏的工作。但庄山悦彦别无选择。
日立集团旗下的联营公司大致可以分为三类：与母公司结为一体，制定共同战略并实施运作的“管理联结公司”；作为日立集团的一员，拥有共同的经营蓝图与品牌，但是原则上各自主导自身业务的“远景联结公司”；只保持财务联结关系的“财务联结公司”。总体而言，日立既往的战略是在不同种类的联结公司之间建立不同的联系，并以此谋求最大限度地发挥集团整体的综合利用效应。
日立从1999年4月开始进行集团架构改组与权力下放。经营权力大幅度下放到公司下属的事业集团，各大事业集团实质上是作为独立的公司进行运营，最后再进行合并决算。
“必须让我们的强势业务更强。”庄山说，日立集团各个企业之间必须加强联合和合并。要让旗下的公司强者愈强，同时也让各个企业之间能够和谐、协调地发展，这是日立实行联合经营的目的。“日立拥有1200多家子公司，这些子公司不能是一盘散沙，而应是一个行动一致的主体。”庄山说，
为此，日立在2004年4月成立了一个全新的管理机构：集团战略本部，每一个集团子公司产生的问题都会拿到这一部门进行讨论。在包含30余家上市公司在内的日立下属集团公司中，无论是日立金属、日立化成工业、日立电线、日立软件等等，这些公司的名称中都有日立，都在日立的品牌下进行运营。而让这些集团子公司在统一的日立品牌之下达到和谐发展的目的，其中起作用的就是日立集团战略本部。
为了尽快确立“方针一致的联合经营”体制，从而确保经营的透明度，日立在2003年4月引入了新型的公司管理结构——企业法人管理体制。
新的举措包括在各个联营公司设置“委员会管理”体制。公司内部的董事会代替股东对管理层行使监督权力，而新成立的“委员会”则是对董事会行使监督义务。董事会对应着3个委员会：拥有提名董事的权力的提名委员会；规定管理层、监督委员报酬和奖金的报酬委员会；对董事会、执行委员的业务是否发生问题进行监督的监察委员会。这样做的结果就是，执行和监督两个方面分开来做，公司经营的透明度因此提高了。
2004年4月，日立真正的联合经营体制初步形成。集团的决策速度也随之加快，集团经营资源的利用效率也有提高。
业务整合的加减法
在庄山悦彦的“中期经营计划”中，一个核心的宗旨就是培育真正强有力的业务部门，而不是像以前的日立那样什么都大包大揽，什么事情都是日立一家来做。庄山说：“我们可以找到非常强有力的合作伙伴和我们一起来做，让日立的实力更加强大。”
对于业务重组，庄山提出了独特的日立加减法理论。既在必要时坚决实行包括集团内重组、跨集团业务整合以及整体出售在内的各种形式的重组，以推行更为讲求集团效率的经营方式。
在业务重组过程中，起到重要作用的是称为“FIV(Future Inspiration Value)”的日立独有的附加价值指标，这是针对日立集团旗下各事业集团公司以及联营公司的业务，根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标。
在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为作出经营判断的重要依据。比如，被评估的业务3年时间在投资基准上必须实现FIV的黑字化(正数)，即在5年内实现累计FIV的黑字化(正数)，这两项指标都必须完成。如果现有业务的FIV连续两年都是赤字，则将被要求提交重建计划。如果重建计划未获得通过，则该业务即时退出或被出售。如果得到批准，则可以再获得两年的时间，但是如果在这两年以内未能实现FIV的黑字化，同样将被撤消或出售。
日立集团自1999年度以后开始进行的事业结构改革，迄今已经决定实施90件以上的事业结构重组，包括集团内重组、不同业务与其他公司的联合协作，收购新的业务，出售一些非重点业务，成立合资公司等等。
庄山认为，这种不同业务的大规模联合协作，同样是日立“速度感”的体现。“它可以赢得时间”，而提高速度，就有取胜的机会。
在已经进行的业务整合中，日立的显像管业务于2002年春天基本撤出，只保留了一小部分。白色家电等业务也已经在2002年4月完成了分公司化，至于半导体业务，也通过与三菱电机的系统LSI整合，成立了新公司“Renesas Technology”(瑞萨半导体)。
事实上，日立很多业务的合资、合并、收购行为，比如在半导体领域与三菱电机的合资，在dram领域与日本电气的合资，都是为了避免出现1998年和2001年的赤字危机所进行的业务重构。庄山说，“要改变这些业务亏损的现状，必须增强这些业务的竞争能力，吸引更多、更优秀的研究人员，所以才有了这一系列重组行为。”
在IT业界，半导体业务因为业绩波动幅度巨大而被形容为“淘气鬼”，但在很多分析师看来，以长远眼光看，半导体业务在未来仍将是成长股。日立半导体业务1995年度的生产额为9600亿日元，到2001年度却降低到5059亿日元，即使是在景气低迷的日本，这样的衰退仍然显得十分突出。到2002年，日立在半导体上的营业赤字已达到1300亿日元，这迫使庄山痛下决心将销售额曾高达1兆日元的半导体业务从集团分离出去。最终，日立在2002年3月决定与三菱电机合资成立半导体业务公司。
日立在业务重构中的另一个惊人之举是斥巨资收购了IBM的HDD(硬盘驱动装置)业务部门。高达18.98亿美元的巨额收购费用，创下了日立集团的历史最高记录。2003年1月1日，全新的“日立全球存储技术公司(HGST)”正式成立。在记者发布会上，庄山悦彦将日立的这一行动称为“在全球市场获胜的基盘”。
不过，IBM的HDD业务在2001年已经出现了超过4亿美元的赤字，而2002年的赤字水平估计已增长到18亿美元。可以说日立的并购行为担负着巨大的风险。
日立公共关系部主任大野弘贵说，对于这项并购当初持观望态度的人很多。很多人怀疑，日立硬盘驱动部门业务较小，以这种以小吃大的并购形式，而且要在很短的时间内实现巨额的扭亏，日立能不能做到？
但新公司现在以一个漂亮的成绩单让怀疑的人闭上了嘴巴——在2004年度，曾经有上亿美元赤字的硬盘公司的利润目标是200亿日元。
按照日立的中期经营计划，今后，日立将会减少对那些无法为重电以及信息服务提供有效解决方案的子公司的投资额度，甚至干脆放弃某些业务领域。而下一步的整合方针是：根据集团的整体战略，严格筛选投资比例为20%-50%的联营公司，并在3年内削减1200家联营公司中的25%。
技术：日立的DNA
这是一个庄山引以为豪的表单：
高性能材料领域，特种钢、电子材料(ANISOLM)都居世界第一位；数字媒体、民用机械领域，光纤存储、电脑磁带，世界第一位；等离子电视、液晶投影仪世界第二位；电子元器件领域，DNA序列器、评价电显，世界第一位；信息通讯领域，数据存储、硬盘驱动器，世界第二位……
“在现有的全球化市场中，日立业务整合的目的简而言之，就是培育在世界市场上能够取胜的产品。”庄山说，这显然与日立的技术研发密不可分。
在地处横滨市户的日立数字广场(Ubiquitous Square)，等离子电视、PC、互联网、宽带、无线通信等各种技术被组合在一起，形成了全新的IT商务解决方案、家庭数码信息中心，甚至还有网络酒店、未来IT生活社区的现实模型。
“日立希望在未来的泛在信息社会(Ubiquitous Society)中充当重要的角色。”日立泛在信息平台体系销售发展部高级经理大津弘之对记者说。
而在处于东京远郊的柏市日立医疗器械公司的展厅内，有可以方便移动的数码X射线机，还有开放式的核磁共振仪器等让人眼前一亮的医疗产品。
在全球范围内，日立医疗的竞争对手有通用电气、菲利浦、西门子、东芝、岛津等公司，这些竞争对手的市场份额达到全球市场80％以上。“医疗器械市场竞争内容的密度很大，甚至可以说，竞争惨烈。”日立医疗设备公司公关部主任西田大介说，这迫使日立医疗必须在某一类型的产品上争夺行业高点，而不是与对手们进行全面竞争。
西田大介表示，日立医疗开发的基本理念是“Patient Friendly”，也就是“为所有的患者提供一个舒适的诊断环境”。而为了在竞争中占得先机，日立不只是为医生和患者提供便捷、优质的医疗产品，而且把眼光投放到为客户和患者提供一个完整的健康解决方案。
日立还参与开发了日本冈山县正在推行的电子政务系统。冈山县位于日本中原地区和四国地区之间，是重要的交通枢纽和物流中心，下辖48个市区县。
日立电子政务展厅负责人坂本勇一说，由日立开发的冈山县IT一体化电子认证申请系统从2003年8月开始运作，这是日本国内第一例电子政务试点。现在，所有冈山县的居民在一天24小时内，无论在单位还是家里，随时都可以向县政府和市区县提出各种申请和申报。比如，可以通过直接在网络上申请护照、参加政府招聘等等。
事实上，包含医疗、电子政务在内，日立在诸多的技术领先的优势领域中选择了30项事业作为日立未来业务发展的重中之重，这些重点圈注的事业被称为“InspireA”事业。这是日立在中长期将着重开发的领域。比如，诊断医疗系统、半导体／液晶制造装置、存储系统解决方案、电子政务、能源、燃料电池等。
日立中央研究所被视为这些日立未来事业的火箭助推器。在地处东京都国分寺绿树掩映下的中央研究所内，珍藏着孕育日立未来的各项“技术种子”：有《福布斯》刚刚报道过的可用于动漫、展示产品等领域的三维立体图像显示技术；有可用于保密部门的指静脉人体认证技术；有不足米粒大小的非接触型μ芯片；还有能把日语翻译成中文、英文等十几个国家的语言，可以通过普通手机完成自动语音翻译的系统软件……
但如何才能真正研发出消费者们真正买账的产品呢？这也是让日立研究部门大费脑筋的事情。为了提高技术人员对市场的敏感性，日立曾组织家庭主妇充当信息调查员。为了让搞芯片的人与搞程序的人不各自为政，让不同研究领域的人员能自由沟通碰撞，2003年庄山提出，把所有隔在他们中间的墙壁拆掉，让不同技术队伍可以按照自己意愿自由组合。
日立中央研究所企划部部长内田史彦告诉《商务周刊》，为了保持研究人员的个性与活力，一方面日立在员工取得技术专利后给与丰厚的报酬，此外，还鼓励研究人员在公司内部、外部有关刊物发表论文，鼓励员工进入日立研究所后去攻读博士学位。而直到现在，日立中央研究所还有一个由博士组成的“返仁会”，还有一座以此命名的古老的“返仁桥”。
毫无疑问，日立集团所描绘的未来是以技术为支点的。庄山悦彦说，“日立是以技术见长的，技术研发是日立的强项，但同时也是日立的新挑战。”
企业文化的“破与立”
在日立公司公关部一个5米见方的小会客厅的墙上，挂着一幅微微泛黄的内部招贴画。画幅的左下，庄山悦彦社长在微笑着招手，画幅正中是“Best solution parter”(最佳解决方案伙伴)的英文字。画幅两边的空白处，则用日文写着这样的字样：
“如果你是日立公司的用户，你需要日立为你做些什么？
你会选择一家什么样的公司作为你的业务伙伴？
请你回到原点，考虑考虑。
请用你的知识和智慧为客户带来感动。”
在小会客厅的另一面墙上，挂着另一幅招贴画。这是庄山社长的一句话：方案已经确定，立即行动吧。
公关部平野泰男部长代理介绍说，这是庄山社长为了推行日立中期经营计划的理念，在公司各部门张贴的内部宣传画。
可以想见，庄山社长如何希望此次经营改革的理念，透过这一幅幅招贴画渗透到日立公司的每一个角角落落。
涉及1200家企业的经营改革计划无疑是庞大而又细微的。细微之处，可以小到员工的穿着举止。日本企业的员工平日几乎都是西装革履，给人以严肃刻板的印象。在推行改革之初，庄山推出的一个举措就是——员工可以在公司着便装。他当时提出，应该增强公司工作氛围的“通风度”，大家可以在一个放松的环境下，什么话都可以讲出来。而作为改革的第一步，就是把西装脱掉。
庄山悦彦还决定对日立固有的人事评估制度开刀。以前，日本企业都存在着熬年头的论资排辈型待遇体制，即年功序列制，从2000年4月开始，日立开始在科长以上级别的管理人员中实行一种称为“日立Value”的员工行为标准，根据个人表现及数年间的业绩进行综合评价。
“日立Value”的评估体制由“顾客满意度”、“领导能力”等10个项目构成，各个项目被分为5个阶段，然后以评分方式评估当事人过去一年间的“Value发挥度”。最后的综合得分将直接决定每个人的工作岗位配置以及升迁等待遇。获得最高评价“J1”的人将自动提升职位，而即使是三十几岁的年轻人，荣升至仅比董事低一个级别的事业部长的职位，也并不再是遥不可及的事情。2003年4月，“日立Value”的评估体制开始在日立的普通员工中施行。
在培养企业未来领导人方面，庄山也有别出心裁的做法。2001年3月下旬，11名日立各个部门的业务骨干被庄山社长召集到集团总部，并被分别委以重任。
这项名为“企业高级职员制度”的核心内容是：从事业部门及研究开发部门中选拔部长级干部，并赋予他们接受总经理直接领导的职位。这些特别任命的“企业高级职员”的任务，就是研究、制定切实有效的“日立复兴战略”。他们的具体职责主要有两个：一、策划、实施全新的业务；二、在业务重组、M&A(企业合并与收购)以及集团战略等方面提出新的方案与设想。新制度以当年4月1日为起始日期，期限最初被确定为两年。
庄山对这些高级职员的要求是——“百分之百脱离现在的工作，全力投入到新的设想和创意当中去”、“必须与过去划清界限，绝对不能再沿用以往的方式”、“尽管自由支配时间，在资金投入方面也不要缩手缩脚”、“在遇到需要涉及多个事业部们的复杂课题时，你们更要克服困难、勇于挑战”。
“企业高级职员”培训计划实施之后，很快，一批新业务开始崭露头角。比如由三卷弘领导的正在全力推进血糖自动测试仪产品化的个人健康管理公司；由井村亮、浅井彰二郎领导的着力研究μ芯片应用的“μ解决方案风险公司”等等。
企业的变革与整合无疑是一个打破旧秩序，建立新秩序的过程。庄山的日立复兴计划无疑也在“破与立”中破冰前行。
企业形态的变动对员工的震撼不容忽视。日立公共关系部主任绀野笃志说，早前，由于公司经历了两次比较大的赤字，一些员工似乎丧失了自信心。现在，随着业绩好转，这些低落的士气已经恢复。但他认为，日立的企业文化并没有从根本上发生变化。“比如，‘Best solution parter’，这种以客户为核心的理念，是与日立所倡导的‘诚’息息相关的，还有‘Inspire the next’，与当初的开拓者精神是相通的。”绀野说，“不是企业文化发生了质变，而是我们利用这一机会，对我们的公司理念进行了重新的认识。”
的确，企业改革的目的是为了让企业的运营更具活力，更有效率，在企业文化上也不能教条地要求完全整齐划一。日立信息技术集团计算技术评测中心(Harmonious Center of Competency)没有去刻意体现日立的性格，而是与IBM等大型IT公司比肩看齐。
但尽管表面上消除了日立的味道，公司的目标依然是“Best solution parter”。“我们将来的目标就是充分理解消费者的需求并提供解决方案。”评测中心经理宇根一夫说。
中国市场的应变之道
日立集团笠户事业所面对着风平浪静、气候宜人的濑户内海，工厂占地52.1万平方米。笠户事业所从1921年开始生产火车车厢，迄今已经有83年的生产历史，是日本火车生产厂商中历史最悠久的企业之一。
“日本新干线上跑的所有车型我们都能生产。而且日立在火车运行系统管理和控制程序上拥有很多的经验。”日立电机集团笠户事业所所长鹤田仁对记者说，中国正处在城市化的高速发展阶段，日立在地铁、快速列车等方面都有很强的解决方案。
中国市场越来越让日立另眼相看。“中国好像存在两个市场，一个市场是‘1亿人口的发达国家’，而另一个是‘12亿人口的发展中国家’。”这是日立一位负责中国战略的高层对中国市场的形容，无疑是切中肯綮的评价。很难想象，中国人均国民生产总值(GDP)仅为900美元到1000美元左右，相当于日本1964年举办东京奥运会时期的水平；然而，以手机、汽车、住宅构成的“新三样”消费品却受到大批消费者的欢迎，甚至像最尖端的等离子电视机那样的高档产品也呈现出极其旺盛的销售势头。
“提到中国，就有一个浓重的色彩——一个巨大的制造基地，但在我们看来，这同时是一个巨大的消费市场。”庄山悦彦说，就在几年以前，有一个流行的做法，就是把美国、日本前几年流行的东西，几年后带到中国去，“但现在时代不一样了，这样的做法已经行不通。”他以手机为例，当前中国手机的消费量相当庞大，市场的状况已经和以前大不相同。所以有很多的公司，把在中国的业务从单纯的制造基地，改为离消费市场近的生产基地。
在庄山看来，日立必须开发和设计适合中国市场的产品，而提升日立在中国的研发、产品设计的能力，这已成为日立在中国的当务之急。日立已经决定加强在中国的研究开发体制，研发人员在2005年将由现在的50人增加到100人研究开放式软件、IP网络的北京研究室和进行信息服务、生化系统研究的上海研究室都将得到扩大。
此外，日立还必须重新树立日立在中国消费者心目中的品牌形象。在1990年代之前，日立与松下、索尼、西门子、菲利浦等品牌一样都是优质家电产品的代表，现在，西门子、松下依然新潮时尚，但日立的品牌影响力在中国却在下降。
事实上，为了重塑日立品牌，庄山悦彦社长早于2000年4月正式引入品牌管理机制，将企业品牌定位为“与人才、物品、资金同等重要的经营资源”，提出了将品牌管理作为企业改革推动力的方针。
“尽管中国市场的竞争日益残酷，但日立拥有和其他竞争者一样的机会，而且希望赢得一席之地。”日立海外业务本部亚太中国区营业部高级经理纸野伸树对记者说。
为了让中国的客户、消费者更加了解日立，日立决定今年10月、11月在京、沪、广三地举办大型的“日立展”。日立业务统括总部部长栗原和浩说：“我们将通过对尖端技术、集团综合实力、应用解决方案系统的强化宣传，提升日立在中国的品牌形象。”他强调，此前，中国的消费者对日立也存在着一定的误读，“事实上，日立不仅拥有先进的消费电子、家电产品，而且在社会基础设施、城市建设等方面都有着很强的实力”。
“我们希望到中国亲自倾听当地消费者的真正的声音。然后我们作出真正令中国消费者满意的作品。”庄山悦彦说。
透过日立总部庄山办公室的玻璃窗，在不远的地方可以看到几栋黑色的中国古代建筑，在这里，供奉着中国古代儒家圣人孔子。不知庄山是否是透过这座东京的孔庙，研读出日立在中国的应变之道。
