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编者按：格力的“父子之争”、高层相继被捕事件，已经在业界闹得沸沸扬扬，而像格力这样的集团企业在中国为数不少，要如何处理集团企业内的“母子”关系问题也随之浮出水面。那么是什么令格力埋下“儿子造反”的祸根？而众多的集团企业又要如何加强母公司对子公司的掌控，避免被子公司钳制？
事件回放：格力“父子”争股权“父”终1.5亿让权
今年以来，广东珠海的格力集团不仅高层人事变动频繁，而且一名副总裁及集团旗下的房产公司总经理、凌达压缩机厂总经理等多人被拘留审查。
格力电器(000651)(相关,行情,个股论坛)与母公司格力集团之间的紧张关系，在经历格力集团数位高层相继被拘后逐渐显露转机。然而紧接着，格力电器发布的一份公告更是震动业界。
据格力电器发布的公告显示，其将以6253万元现金收购格力集团持有的珠海凌达压缩机有限公司70%股权，以5350万元收购珠海格力电工有限公司70%股权，以3236万元收购珠海格力新元电子有限公司80%股权，还无成本地收购珠海格力小家电有限公司75%股权。总收购价款高达人民币1.48亿元，格力电器将取代格力集团成为这些企业的控股股东。
持续了两年多的格力集团和格力电器的“父子之争”终于以“父亲让步”为代价暂告一段落。由于“出事”频密，市场对格力集团传言甚广。业内人士分析，格力电器对格力集团下属的压缩机、小家电等子公司的成功收购，使其空调和小家电业务的扩张如虎添翼，也结束了长达两年之久的“父子之争”，但双方的高层并没有变动，而且“父弱子强”的局面也更加明显，深层次矛盾将会进一步激化。
从管理最基础的地方开始
最近闹得很响的格力领导层逮捕和华晨领导集体抛售股份的事件大家讨论的很多，有一个角度就是国有企业的公司治理问题，出资人与管理者之间为什么就有那么多的不可克服的矛盾？是公司在治理结构上的不清不楚造成了一些公司管理的失控。
中国企业的管理经常会在一些基础性的问题上栽跟头，其原因：一是不重视这些最基本的东西；二是不理解这些基本问题的价值；三是有更紧急的问题等着做，顾不了那么多；四是与心态有关，喜欢做有功效性的事。这些问题反映在公司治理上，就是一个明证。
最近，美国一家颇具影响的代理投票权顾问机构———机构股东服务公司表示，不久前首次上市交易的互联网搜索公司Google，其公司治理是标准普尔500指数成份股中最差的。这个调查结果引起市场一片震荡。
机构股东服务公司就如何行使投票权为投资机构提供建议时，在总分为100的“公司治理系数”中，该公司对Google的评分为0.2，几乎为零，低于标准普尔500指数中的所有其它公司。机构股东服务公司在Google的公司治理措施中发现21个缺陷，这些缺陷包括：外部董事太少，其资本结构造成了内部人掌握了对公司的有效控制权等等。这个问题将会对未来Google的发展埋下隐患。
机构股东服务公司的高级副总裁帕德里克·麦克格恩说：“这一数字听起来相当邪恶。”评分偏低的原因众多，包括使投资人无法接受的薪酬计划，该计划规定，如果股价下跌，公司将对股票期权重新定价。另外，Google缺少针对公司高管和独立董事的股票持有指引。他还提到了最近的“关联交易”，以及公司给予内部人士的贷款等。教师保险及养老基金是美国最大的机构投资者之一，该基金表示，任何买入报价都将打上折扣，以反映投资者对Google双层股票结构和其公司治理问题的担心。
转观国内，中国企业在公司治理方面也存在几个观念上的误区：1，认为公司在治理问题上是清楚的，回避核心的问题；2，认为有些问题是无法解决的，在国有企业中，这种情况比较多；3，默认一些潜规则，一些领导利用公司治理上的弱点为自己谋利；4，客观上认为公司治理的价值不大，没有认识到公司治理制度的价值。而目前中国企业的管理问题，已经从一种粗放的阶段开始向精致化和系统化的方向发展了，这就要求我们在管理上保持全面的重视，管理中的体系建设虽然是一个长期的任务，但我们如果能够从公司治理这样的一个点开始，从管理的最基础的地方开始，我们就可以打开管理结构的门户，尽量地缩小我们在管理上与发达国家的差距。
其实，公司治理制度是公司管理中最为核心和基础的结构，就像一栋楼的地基，如果公司治理上有缺陷，迟早公司的管理就会失控，格力和华晨的事件就是一个案例，应该引起企业界对管理体系中一些基本问题的重视。
“子”不孝“母”之过
近日，珠海格力电器股份有限公司发布消息，分别收购了格力集团下属四家子公司的70%-80%的股权。这就是中国企业管理中普遍的“成长性问题”的一宗表现，事先，谁也没有料到这个结果。
所谓“成长性问题”是对企业发展中所处阶段而言的，对于这个阶段的企业，所有的问题都是新的、没有经历过的、不可预见的、临时性的问题。与之相对应的“结构性问题”则指企业管理已经处于一种相对成熟的阶段，出现的问题是基本上可以预测、可以调整、可以理性评估的，其所做的工作就是做局部的修改和调整。“成长性问题”使得中国企业的管理始终处于一个不确定的状态之下，看似“临时抱佛脚”的解决方案，回想起来，让人有一种涉足激流险滩的感觉。对于格力而言，几年来的明枪暗箭，已使这个昔日的明星遍体鳞伤，痛定思痛后，自然也增加了相关问题的免疫力，对于将来也会能够较好的处理所谓新的“母子”公司关系了。
“母子”公司关系是一种最基本的企业组织形式，但由于权力和资本的力量，使得在处理这种关系时，对很多的企业而言，显得特别的复杂和困难。这主要是由于有几个方面的问题没有认识和解决好。
1、董事会对经理层的无力。
中国企业的公司制度总是有自己的不规范的特色，我们总是在科学的公司制度面前，背叛自己，对公司制度的严肃性和科学性不在意，进而自我欺骗，因此，不论是我们的国营企业，还是民营企业，基本上都是没有很正规的董事会和监事会，一些所谓独立董事也是好看不中用，处于组织管理的边缘状态。正因为如此，董事会就没有相应的权威，经理人的角色与人为的因素紧密相关。在格力，董事会与监事会的无力为后来的“儿子造反”埋下了祸根。公司管理不是战争，它是一种制度游戏，如果不是在制度下博弈，而是让“成则为王败则寇”来左右乾坤，则中国企业的管理总是处在不安全的地带，为企业做强做大之路埋下很大的隐患。
2、战略长期空心化。
一个真正有战略的公司不会在“母子公司”管理上出现困难，作为一个赢利较好的业务战略单元(子公司)，不会觉得自己的成绩有多大。在中国，很多的集团下，总有一些业绩好的子公司，这本身就是在公司战略的视野之中，其经营情况也是在公司的战略范围之内。以格力为例，其失误表现在集团没有将“格力”品牌作为集团的战略资产尽心经营，而只是想利用它搞点钱，缺乏根本的品牌战略的思维。而对于上市公司格力电器而言，则偏离了集团的总的战略规划。在长期的战略空心化的作业下，格力电器脱离母公司也在情与理之中了。因此要想把“母子”关系搞好，一个企业的强势战略是必不可少的。
3、组织处于不断变动中。
“母子”关系本身就是一种组织关系，但我们的集团企业为什么就处理不好呢？我看是由于上面所说的二个原因引起的，由于制度上的问题，造成的结果是董事会和经理层的职责不清，造成很多人治环境，因此使得组织总是处在不确定的因素之间，“母子”关系也就不清不楚了；其次，由于组织是跟随战略走的，如果企业的战略是模糊的，或者是虚化的，那么组织也就不会很有理性。我们注意到中国的很多企业组织总是处于经常的变动之中，也正是战略的随意性决定的。
基于以上的认识，要理清“母子”公司的管理关系，就要从制度，战略，和组织等三个方面来下功夫，要做到“提纲挈领”，千万不要“剪不断，理还乱”。
