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记者在6年前采访创维董事长黄宏生时，与他极为倚重的干将陆强华有过一次深谈。当时陆强华纵横捭阖，在彩电行业的能量众人皆知，短短四五年就将创维的销售额从4亿元做到43亿元。然而2000年一次无伤大局的人事调整，导致陆强华心中积怨爆发，最终酿成一次大规模哗变。创维营销体系几乎全面崩溃。
那是一段惊心动魄的故事，创维生死攸关。重创之下，黄宏生做了一个“90天生死牌”放在自己办公桌上。曾经名动江湖的创维集团是死是活，就看这90天里如何复原了。
全面强化内部管理
（一）组织框架复原。2000年8月起，黄宏生开始重新构架自己的重量级管理团队：创维中国区域原财务总监杨东文被委以中国区域销售总经理的重任；海南椰树集团前董事总经理张学斌担任创维中国区域总经理兼彩电事业部总裁；创维的首席科学家李鸿安，中国彩电工业设计开发的元老级人物，此番也被委以行政职务——彩电事业部副总裁，以期以其声望起到“定海神针”的作用，打造创维管理“三驾马车”。一个高规格的管理团队在短短一个月内即调整到位。
黄宏生知道，每个人都生活在梦想之中，给他一个梦想的舞台，他就能尽情表演。
（二）改革薪酬激励机制。这是重聚人气，重树信心最重要的一环。鉴于集团的困难处境，黄宏生不仅率先垂范，主动放弃作为董事局主席当年应享有的酬金，同时他还大气魄地拿出1亿股股票期权（占总股本的5％）分配给集团800名管理层人员和骨干员工；奖励25位核心工程技术及管理人员每人一套市区住房。随后，黄宏生又拿出数百万元召开“创维科技表彰大会”，重奖100多位在各条战线上克服困难作出突出贡献的科技管理人员，创维首席科学家李鸿安因科技贡献卓越而获得了100万元巨奖和300万股票期权。榜样的树立，让员工们奋发向上之心顿时高涨。
同时，为免员工认为这是一时的心血来潮，黄宏生还授命张学斌主持拟定了《研发、销售、管理人员工资、奖励方案》。将个人的工资、奖金与产品所产生的经济效益直接挂钩，并联合生产、质量、市场等各部门进行综合评分，严禁平均主义；为鼓励设计人员及其他人员发挥自己在市场、技术方面的积极性，向公司提出建议研制的新项目，还特设了项目建议奖。
（三）约束机制。先进的激励机制还须辅以完善的约束机制，各项规范手册陆续出台，单员工合约就有数十页纸。这种新的模式既激活了员工的斗志，又有效防止了再次发生大面积“兵变”的可能。
（四）澄清事实。针对“陆强华公开信”的恶劣影响，黄宏生紧急召开了一次集团员工扩大会议，并下发了自己亲自草拟的《给全体员工的公开信》，信中澄清了提拔陆强华的用意，就陆强华对自己的人身攻击进行了反驳。黄宏生推心置腹地说：创维已经进入了一个由职业经理人管理的时代，“黄宏生董事长”的个人色彩在逐步淡化，创维的事业是8000员工共同的事业。
（五）集体信心复原。由个人信心的复原到集体信心的复原，是一个系统过程，但最关键的是给新上来的员工一个够大的舞台和足够的薪酬刺激。而且集体信心的重树，必须建立在组织的各个环节能良好运作的基础上。创维完成这些工作之后，在会后的第二天清晨，上千名员工自发组织起来，围在创维旗下，同声高唱国际歌，“团结起来到明天”，直唱得这条硬汉子心潮澎湃，鼻子发酸。他从歌声里听出了创维的希望。
一个多月来寝食难安、日思夜想的东西终于回来了，那就是——集体的团结和信心！
营销体系复原
陆强华动摇的是创维的营销体系，半壁江山已失的销售网络复原，是事关全局的重中之重。
（一）大胆起用高水平营销大将。黄宏生大胆起用教授出身的杨东文出任销售总经理。此举曾引来外界诸多非议：学院派缺乏实战经验，在和平时期用用倒也无妨，但在而今状况使用必成败着。黄宏生自有他的道理：重症用药必悖常理。多年前中国商业领域以国有商业为主，创维销售人员奉行的“烟搭桥、酒开路”策略在一段时期内确实屡建功勋。但如今中国零售业态日趋规范，一直延续至今的这种老套策略渐失效用，整个营销系统整体人员素质偏低，知识结构有待完善。
而杨东文系中南财大经济学学士和南开大学法学硕士，有较深厚的经济学和法学理论素养，而教授的出身使其更善于将实战理念系统化，并明白无误地传达给一线指战员。而且此人组织能力非凡，必能带领4000将士从创业型向学习型成功过渡。
（二）重建营销阵营。杨东文赴任之后，即下到一线调查市场，他发现很多创维经销商同时在卖死对头高路华的产品，而且为了实现高路华冲量返点的许诺，不惜将同一展台上的高路华彩电调得明亮清晰，而把创维彩电调暗，让消费者感觉创维的质量不行，难怪销量下滑厉害。
必须稳住残存的这批经销商。商人重利，杨东文召开了一次创维新品推介会，1000多位经销商参观，向他们逐一讲解哪一款新品能给他们带来多少利润，创维能让他们得到什么。
相比之下，销售网络的补充就不那么好办了。补齐经销商倒戈后空缺出来的2000个位置，谈何容易，又要求经销商实力雄厚、素质高，一时间上哪找去？于是杨东文顺时应势提出了“第三营销模式”的概念，即充分利用专业商业企业的渠道优势，实行自建经销商网络与专业商业大客户网络“两条腿走路”的方式，与国内外专业家电经销商和连锁超市展开广泛合作，签订年度经销合同。相继与苏宁、国美、永乐、沃尔玛、麦德龙签下大额订单，总值超过5亿元。
（三）放权与成本。过去，各地的办事处只负责销量不管成本，销售成本一直居高不下。杨东文实行办事处核算制，销量和成本同时与办事处的奖金挂钩，成本迅速降下来。过去的营销模式过于集权，比如集团统一的定价雷打不动，即使对手突然降价，办事处也无权做出及时的反应，贻误了战机。杨东文进行了适当放权，终端有权在规定范围内对价格做出调整。
（四）新鲜血液与营销创新。1999年创维曾招聘了500名应届大学毕业生，如今这批储备人才派上了用场。他们有知识，又在创维的各个岗位上锻炼了1年多。黄杨二人从中挑选出150人充实到品牌策划部及各地办事处。在壮行酒会上，黄宏生动情地说：“上阵父子兵，危难显身手，我创造过辉煌，这辉煌的续篇是留给你们的！”
这批二十出头的小子怀揣着总裁的信任和希冀杀向了市场。他们有激情、很自信、能吃苦、无所畏惧、有扎实的基本功，他们可以把创维新产品的复杂功能说得浅显易懂，可以为了1台彩电与消费者和颜悦色地磨上1个小时，他们的到来激活了沉闷而又萧条的创维终端。品牌部的年轻人还有更新鲜的点子：70年代末、80年代初出生的年轻人群已经成为主力消费群。他们顺应市场的变化，提出“新一代，新选择”的广告定位，并邀请章子怡、郑伊健作为创维品牌的形象代言人，使创维品牌年轻起来，拉近了和年轻一代主力消费群的距离。
诸多因素的作用下，2000年11月创维销售额重回3亿元区，同比增长40％；12月更是历史性地突破了5亿元，达到5．8亿元。创维与时间赛跑，终于在国内市场起死回生。
（五）着眼海外市场。在创维国内销售逐渐复苏的同时，黄宏生一直紧盯着海外市场这条生命线，不容有失。出口1台彩电创造的利润相当于国内销售3台的利润，创维出口业务在集团利润中的比重已超过了40％。不夸张地说，在国内市场受挫的时候，出口成了创维的中流砥柱。由于国际运价的持续上涨，平均每台彩电出口美洲或欧洲，运费就达20～30美金。运费正在逐渐侵蚀着利润，而且成品的关税比零部件要高出50％。2000年底，黄宏生在墨西哥设立创维组装厂，产品定向供应美洲市场；在土耳其的合资工厂也投入运转，成为进攻欧洲市场的桥头堡。非生产性成本直接降低了60％，海外市场的源源利润有效缓解了内销的巨大压力。
陆强华事件之后，创维在短短不到1年的时间内就成功复原，而且比过去做得更好。黄宏生和他的员工成功自救，没有给对手留下任何机会。那是因为，“人心齐，泰山移”。
所以，让一颗心脏带领千万颗心脏一起跳动，是企业复原最根本的前提。
王志东创业
——企业复原力之个人复原
王志东，新浪网的创始人和前任ＣＥＯ。由于种种原因，他一次又一次离开了自己创立的公司，然后又从头开始再打下另一座江山。
一个人创业成功一次，就十分不容易，王志东一而再再而三地创业，而且次次成功。这是个人不断复原的过程，那么他究竟是怎样一个人？
1992年4月底，新天地成立，王志东出任总工程师和副总经理。“当时看来，这样的分工很自然，我是搞技术的，我不管技术，没有人管技术，我也懒得管财务和人。”一开始，人情世故和公司全局把握，就成了软件天才王志东的软肋。
1993年初，公司果然开始出现矛盾，矛盾进一步激化时王志东感觉拖不下去了，“我什么都可以不要，但我不能不要我的自由，而且，我也没有把中文之星这个产品本身太当回事，这个东西好像我做个作业似的。”于是辞职。
辞职以后，王志东找到方正、联想、长城等几家大公司，想说服他们联合起来成立一个新公司开发中文平台，因为王志东觉得它们都需要新的中文平台，但王志东碰了一鼻子灰。
此时，四通找到了王志东，王志东也看中了四通的体制，四通利方成立，王志东任总经理。
然后从四通利方到新浪，最后把新浪做成了中国最好的门户网站，并在纳斯达克成功上市，然后又离职。王志东向记者表示，在那种情况下，他只能忍辱负重，把从新浪黯然离职当成是“相当完美的毕业实习”。不久，他就看到了国内协同软件市场的商机，坚定了他再次冲击软件行业的决心。
从新浪到点击科技，王志东再次成为软件行业的焦点。他创办的北京点击科技有限公司获得了由富达国际投资牵头为其提供的1300万美元的风险投资，同时点击科技的软件产品“竞开－协同之星”近日也获得北京软件质量检测中心的鉴定认可，市场前景被看好。
融资的成功也再次证明了他选择的正确。富达国际投资多年来对中国市场倾注热情，虽然投资不多，但却囊括了亚信、阿里巴巴等经典项目。
“这可能是中国软件业赶超世界先进水平的最后一次机会。”东山再起的王志东表示，“协同软件产品自去年推向市场后就让我看到了前景，终端产品的销售量已于2003年第三季度突破1万套大关，销售额达到数千万元，从公安、电信、制造、零售、服务、ＩＴ到媒体、教育等不同行业，类似泸州老窖这样的传统制造企业也被我们的软件产品俘获。”
采访王志东，让人想起一句话，“惟偏执狂能生存”，他的整个经历让人觉得很幽默。他是绝对的天才，聪明得所有人都只能望其项背；他又很笨，笨得所有人都可以把他利用够。这或许和他总在波谷与波峰之间起伏有关，这又与他始终不能掌握自己的命运有关。所以这次，他不为别人干了，为自己干。
问他，究竟是什么使他能够迅速复原？他说，对企业的复原中有很重要一部分是个人复原。这并非一定要力求将个人状态从零开始恢复到过去的模样与辉煌，简单的复制过去而不是向前迈进，企业将不可能重振旗鼓，个人也不能复原。其实，复原的过程就是超越的过程。
那么，个人复原力究竟如何打造？这仿佛不是某个阶段或三朝两夕之事。应该这样认为，个人和企业如具有以下素质，它的复原力将是强大的：
①坚定不移的信念；
②掌握一种切实有效的赢利模式；
③个人的理想同时成为每一个员工都能够达到的理想；
④找到不足并找到解决方案。
当王志东遭遇人生最大的挫折之时，人们在关注他将何去何从，而王志东却在关注自己的内心。当他想明白了自己该做什么时，他做到了以上几点。而且，他找到了自己最大的不足。
三株的复原，是企业全局的复原。它从未彻底失败，也从未真正重新站起来。虽然现在每年仍有上亿元的销售额，但鼎盛时期的辉煌，已经是一个遥不可及的梦。三株也从没放弃过卷土重来的努力，从常德事件致使整个企业一落千丈之后，他们就积极自救，但他们始终没走出人心涣散和舆论不利的困境。
事实上，三株也有不少的机会东山再起。我们在北京采访了刚刚离职的三株前总裁张蔷（现为北京创世德康保健品营销公司董事长）。她承认企业复原的根本是人心，其次是组织构架的重建，第三是各种激励机制，然后是其他种种细节。
自我疗救四大步
让我们先来看看三株可能复原成功的地方在哪里。
（一）有条不紊地进行收缩。常德事件之后，三株必须收缩。1998年6月，三株公司开始对总部人员进行培训，培训后的人组成8个工作组，奔赴不同的地方开始“清算工作”。将分公司大部分撤销，少部分合并。1999年底，三株公司最后一个工作组胜利班师。15万营销大军静悄悄地“下岗”，他们纷纷奔向其他医药保健品企业的营销部门，迅速地成为其中的骨干与核心。直到2000年初，三株集团分公司缩编为40个，员工不足1万人；总部员工“甩干泡沫”之后，仅余30号人。
清算之后，好的分公司和尚未离去的优秀营销人才，几乎都留了下来。他们看到了总部的革命，他们也看到了即将到来的希望。
（二）两权分离。2000年春天，吴炳新向每一个总部员工宣布，推行新的企业经营模式：即企业股份化过程中，不再需要每个人具体的资本投入，而是把经营者、高层管理者的知识资本作为一种投入，折算成一定比例的经营股份；同时，实行产权和经营权的彻底分离，自己辞去集团总裁职务，由张蔷出任集团总裁。并规定：
完全按照《公司法》规定来划分总经理的职责、权限、利益和风险；最高经营股份可拿到20％，这是一个集体股份，分配权在于总经理；董事长必须恪守自己的职责权限，即大的战略投资决策；总经理必须恪守自己的职责权限，即负责整个集团的运营工作；监事会必须按照双方签署的文件，加上公司的财务制度和国家有关的会计制度、税收制度进行监督检查；以集团总部模式为蓝本，集团属下7个经营实体，全部实行产权与经营权的层层分离。
（三）保留三株品牌。常德事件之后，三株品牌几乎成了“鸡肋”：用之无味，弃之可惜。但张蔷认为：“三株的‘污点’不是由于自己的问题，尤其不是由质量问题引起；而是好比你穿了一件很干净的衣服走在路上，一辆车擦身而过，泥浆溅到你的身上……这样的‘污点’，最多只是一个清洗的问题，而不是衣服要不要的问题。”因此吴炳新和张蔷共同决策：继续沿用三株品牌。
（四）调整产业方向。从2001年开始，三株集团退出了生物肥料和医疗器械两大板块，重新确立了3个产业方向：药品、保健品和化妆品。3个产业中也有轻重缓急之分：保健品利用消费者过去的忠诚度，适度恢复，但“不可恋战”；化妆品以“生态美”的品牌独立推广，努力做大；而药品尤其是中药产品，则成为当前三株集团重返竞争市场的主力部队。
然而，这么多年的努力过去了，临危受命出任总裁的张蔷也励精图治了，也饱经沧桑了，也心力交瘁了，几乎留下来的每一个人都在竭尽全力，但企业就是不能东山再起，甚至外界再也听不到它的声音。这又是为什么？
三株复兴之梦
——企业复原力之全局复原
假如……
我们再来看看三株至今复原不能成功的原因。
业内人士认为，其实三株的失败，不是常德事件的失败，而是在这之前平安时期企业复原力（自我修复能力）打造的失败。
——假如三株在鼎盛时期之前，就开始深入进行与消费者良好互动关系的建立，通过各种类型的渠道来倾听消费者的心声，摒弃那些言过其实而又四处泛滥的广告。反复在媒体强调口服液并非灵丹妙药，只是一种极有价值的保健品。三株又会是什么样子？
——假如三株完成第一桶金的掘取之后，不是依靠大规模的人海战术，而是逐步过渡到致力培训营销精英团队，有步骤地进行市场的精耕细作，三株是否还会树倒猢狲散？对市场进行有效地监控，对有关售后服务、产品质量的质疑不是敷衍塞责，推诿了事，而是虚心接受来自舆论的批评，快速解决问题。三株又会是什么样子？
——假如三株注重品牌形象，不做那些报纸广告而是代之以精美实用的保健知识及产品介绍小册子，会给消费者留下什么印象？
——假如三株进行系统研发，多开发一些系列产品，推行不同的营销战略，走不同的销售渠道，三株是否会如此不堪一击？
——假如三株能充分考虑到不法分子敲诈勒索可能造成的危害，尽早与司法机关建立互信配合的关系，将不法分子的劣迹及早披露于媒体，而不是采取忍辱退让、息事宁人的方式，结果又会怎样？
——假如危机之后，三株迅速行动，不是视媒体为仇寇，而是视媒体为朋友，主动积极向媒体澄清事件，及时制止个别司法机关的违法行为，或许会投入几千万，但与数十亿元的损失相比，孰轻孰重？
所以说，三株的错误来自企业战略和经营管理本身，几乎与“常德事件”没有本质的关系，那只是一根导火索，三株本身早已成为了一只炸药桶。
失误与运气
再加上媒体策划方面的重大失误。三株的失败源自1条被全国媒体转载了数百次的消息：《8瓶三株要了1条人命》。官司打了1年多，三株终于胜诉，然后1条名为《三株胜诉》的消息同样也在全国各大媒体进行了200多次的报道。所有三株人都认为企业经营“败也媒体，成也媒体”，于是他们期盼着这则澄清事实真相的报道能使三株口服液的销量强力反弹。然而事与愿违，接下来几个月的销量不升反降！这说明，“胜诉”的正面报道远远没能抵消负面报道带来的不利影响。
为什么会这样？宣传不到位，没有将三株胜诉的消息做足，没有系统地、有步骤地、多侧面多角度地、有策划地对此次胜诉进行全面深入的炒作。《三株胜诉》，这样一个毫无刺激、毫无冲击力的标题，哪里还能再次激起人们对三株的好奇和激情。
从标题的制作即可看出，三株在媒体策划方面的经验是多么欠缺。自此，三株复原的努力在媒体宣传方面彻底失败。
企盼着靠这则消息以正视听、图谋中兴的很大一批干将，不得不失望地离开了公司。
三株口服液已经没有市场了，必须尽快以新产品来支撑仍然庞大的营销网络。但是，整个2000年、2001年和2002年，三株都在焦虑和等待中度过，尤其是总裁张蔷。但是，所有人翘首期盼的很多项目最终都没有结果，三株口服液的换代产品宜尔生申报。被枪毙了，蚁王丹没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药没法做了，治骨质增生的也不能再做……
2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余的十几个小产品苦苦支撑危局，而新药又总是迟迟批不下来。
等待了四五年却总是看不到希望，这时候，原本激情尚存的骨干员工们，已经开始变得疲惫不堪而备感英雄无用武之地。激情被无情的岁月不断地消耗掉，焦虑、等待与苦苦支撑之下，人们开始变得情绪化，开始相互责难，沟通越来越少，误解越来越多，工作开展日益艰难……
这就是三株最近几年的状态。
说到这里，张蔷眼睛红了，太多的委屈，太多的艰难，太多的辛酸，一起涌上心来，她哽咽得几乎说不下去。每一个人都曾经那样雄心勃勃，尤其在2000年、2001年之间，人们几乎看到了三株在新世纪里的曙光，然而申报总是不成功等其他一些非人力可抗拒的因素，浇灭了越来越多人心中力图中兴的熊熊烈火……
记得某位国际企业管理专家曾说，经营企业，30％靠战略，40％靠执行，另外30％靠运气。三株难以东山再起，实在是因为运气太差。三株的内部调整和管理，其实已经做得很不错了，但就是媒体公关和新药审批两条，卡住了三株的血管，最终“巧妇难为无米之炊”。之前所有的努力，都付诸东流。
因此，我们可以清楚地看到，企业复原，是一个复杂的系统工程。也许你在其他方面做得非常成功，但在一些突发的事件上和一些微不足道的小的细节没有处理到位，企业同样可能意外翻船。企业的复原同企业的正常发展一样，需要全方位的齐头并进，不能有短板，也不能有决策的偏差。
企业复原，就是走钢丝，你必须周密慎笃、全神贯注，哪一脚都不能踩滑，更不能踏空。
