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王志东，新浪网的创始人和前任ＣＥＯ。由于种种原因，他一次又一次离开了自己创立的公司，然后又从头开始再打下另一座江山。
一个人创业成功一次，就十分不容易，王志东一而再再而三地创业，而且次次成功。这是个人不断复原的过程，那么他究竟是怎样一个人？
1992年4月底，新天地成立，王志东出任总工程师和副总经理。“当时看来，这样的分工很自然，我是搞技术的，我不管技术，没有人管技术，我也懒得管财务和人。”一开始，人情世故和公司全局把握，就成了软件天才王志东的软肋。
1993年初，公司果然开始出现矛盾，矛盾进一步激化时王志东感觉拖不下去了，“我什么都可以不要，但我不能不要我的自由，而且，我也没有把中文之星这个产品本身太当回事，这个东西好像我做个作业似的。”于是辞职。
辞职以后，王志东找到方正、联想、长城等几家大公司，想说服他们联合起来成立一个新公司开发中文平台，因为王志东觉得它们都需要新的中文平台，但王志东碰了一鼻子灰。
此时，四通找到了王志东，王志东也看中了四通的体制，四通利方成立，王志东任总经理。
然后从四通利方到新浪，最后把新浪做成了中国最好的门户网站，并在纳斯达克成功上市，然后又离职。王志东向记者表示，在那种情况下，他只能忍辱负重，把从新浪黯然离职当成是“相当完美的毕业实习”。不久，他就看到了国内协同软件市场的商机，坚定了他再次冲击软件行业的决心。
从新浪到点击科技，王志东再次成为软件行业的焦点。他创办的北京点击科技有限公司获得了由富达国际投资牵头为其提供的1300万美元的风险投资，同时点击科技的软件产品“竞开－协同之星”近日也获得北京软件质量检测中心的鉴定认可，市场前景被看好。
融资的成功也再次证明了他选择的正确。富达国际投资多年来对中国市场倾注热情，虽然投资不多，但却囊括了亚信、阿里巴巴等经典项目。
“这可能是中国软件业赶超世界先进水平的最后一次机会。”东山再起的王志东表示，“协同软件产品自去年推向市场后就让我看到了前景，终端产品的销售量已于2003年第三季度突破1万套大关，销售额达到数千万元，从公安、电信、制造、零售、服务、ＩＴ到媒体、教育等不同行业，类似泸州老窖这样的传统制造企业也被我们的软件产品俘获。”
采访王志东，让人想起一句话，“惟偏执狂能生存”，他的整个经历让人觉得很幽默。他是绝对的天才，聪明得所有人都只能望其项背；他又很笨，笨得所有人都可以把他利用够。这或许和他总在波谷与波峰之间起伏有关，这又与他始终不能掌握自己的命运有关。所以这次，他不为别人干了，为自己干。
问他，究竟是什么使他能够迅速复原？他说，对企业的复原中有很重要一部分是个人复原。这并非一定要力求将个人状态从零开始恢复到过去的模样与辉煌，简单的复制过去而不是向前迈进，企业将不可能重振旗鼓，个人也不能复原。其实，复原的过程就是超越的过程。
那么，个人复原力究竟如何打造？这仿佛不是某个阶段或三朝两夕之事。应该这样认为，个人和企业如具有以下素质，它的复原力将是强大的：
①坚定不移的信念；
②掌握一种切实有效的赢利模式；
③个人的理想同时成为每一个员工都能够达到的理想；
④找到不足并找到解决方案。
当王志东遭遇人生最大的挫折之时，人们在关注他将何去何从，而王志东却在关注自己的内心。当他想明白了自己该做什么时，他做到了以上几点。而且，他找到了自己最大的不足。
三株的复原，是企业全局的复原。它从未彻底失败，也从未真正重新站起来。虽然现在每年仍有上亿元的销售额，但鼎盛时期的辉煌，已经是一个遥不可及的梦。三株也从没放弃过卷土重来的努力，从常德事件致使整个企业一落千丈之后，他们就积极自救，但他们始终没走出人心涣散和舆论不利的困境。
事实上，三株也有不少的机会东山再起。我们在北京采访了刚刚离职的三株前总裁张蔷（现为北京创世德康保健品营销公司董事长）。她承认企业复原的根本是人心，其次是组织构架的重建，第三是各种激励机制，然后是其他种种细节。
自我疗救四大步
让我们先来看看三株可能复原成功的地方在哪里。
（一）有条不紊地进行收缩。常德事件之后，三株必须收缩。1998年6月，三株公司开始对总部人员进行培训，培训后的人组成8个工作组，奔赴不同的地方开始“清算工作”。将分公司大部分撤销，少部分合并。1999年底，三株公司最后一个工作组胜利班师。15万营销大军静悄悄地“下岗”，他们纷纷奔向其他医药保健品企业的营销部门，迅速地成为其中的骨干与核心。直到2000年初，三株集团分公司缩编为40个，员工不足1万人；总部员工“甩干泡沫”之后，仅余30号人。
清算之后，好的分公司和尚未离去的优秀营销人才，几乎都留了下来。他们看到了总部的革命，他们也看到了即将到来的希望。
（二）两权分离。2000年春天，吴炳新向每一个总部员工宣布，推行新的企业经营模式：即企业股份化过程中，不再需要每个人具体的资本投入，而是把经营者、高层管理者的知识资本作为一种投入，折算成一定比例的经营股份；同时，实行产权和经营权的彻底分离，自己辞去集团总裁职务，由张蔷出任集团总裁。并规定：
完全按照《公司法》规定来划分总经理的职责、权限、利益和风险；最高经营股份可拿到20％，这是一个集体股份，分配权在于总经理；董事长必须恪守自己的职责权限，即大的战略投资决策；总经理必须恪守自己的职责权限，即负责整个集团的运营工作；监事会必须按照双方签署的文件，加上公司的财务制度和国家有关的会计制度、税收制度进行监督检查；以集团总部模式为蓝本，集团属下7个经营实体，全部实行产权与经营权的层层分离。
（三）保留三株品牌。常德事件之后，三株品牌几乎成了“鸡肋”：用之无味，弃之可惜。但张蔷认为：“三株的‘污点’不是由于自己的问题，尤其不是由质量问题引起；而是好比你穿了一件很干净的衣服走在路上，一辆车擦身而过，泥浆溅到你的身上……这样的‘污点’，最多只是一个清洗的问题，而不是衣服要不要的问题。”因此吴炳新和张蔷共同决策：继续沿用三株品牌。
（四）调整产业方向。从2001年开始，三株集团退出了生物肥料和医疗器械两大板块，重新确立了3个产业方向：药品、保健品和化妆品。3个产业中也有轻重缓急之分：保健品利用消费者过去的忠诚度，适度恢复，但“不可恋战”；化妆品以“生态美”的品牌独立推广，努力做大；而药品尤其是中药产品，则成为当前三株集团重返竞争市场的主力部队。
然而，这么多年的努力过去了，临危受命出任总裁的张蔷也励精图治了，也饱经沧桑了，也心力交瘁了，几乎留下来的每一个人都在竭尽全力，但企业就是不能东山再起，甚至外界再也听不到它的声音。这又是为什么？
