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9月中旬，双鹤药业(600062)(相关,行情,个股论坛)（600062）公布半年报显示，由于计提了巨额的资产减值准备以及对外投资亏损增大，公司业绩继去年下降六成后，今年上半年再度大幅下滑，本期实现净利润1724.92万元，同比下降79.50%。
自2003年以来，由于投资湖北恒康公司失误、去年11月昆山子公司因生产"问题药"被药监局查封停产,再到今年5月份原董事长乔俊峰提前辞职等一系列事件，一度成为新闻焦点的双鹤药业，再次受到质疑. 更多的人想知道，5月份以来一直保持沉默,据说是韬光养晦的双鹤究竟做了什么。
在日前结束的北京生物医药产业发展论坛上,双鹤总裁杨维平作了《中国制药企业的价值创造的理论思考和实践探讨》的报告,引起了行业内人士的积极反映.会后本报记者对双鹤药业的高层领导进行了追踪采访.
承认投资失误
对于外界质疑的上半年业绩继续下滑，双鹤总裁杨维平有不同看法，认为评价企业的当期业绩应该看经营性利润和经营性现金净流量这两个重要指标。"双鹤上半年总体合并经营性利润与去年同比、同口径增长7.2%，经营性净现金流量增长126%。北京地区业务的经营性利润则增长了16%。也就是说，如果剔除历史遗留问题的影响，双鹤业绩得到了较大提高。双鹤有胆量把经营和发展中的问题揭示出来，也就有信心和能力把问题解决，力争轻装上阵。"
2003年，双鹤收购湖北恒康，但是在资产重组设立时，由于股东湖北省医药公司入资不到位，和挪用双鹤资产，造成巨额计提损失。历史债务问题没有合理解决，严重影响恒康双鹤的资产质量和业务发展。
之后11月昆山子公司因涉嫌生产"问题药"被药监局查封停产。
双鹤的2003年业绩严重受挫，这也使得双鹤之前迅速扩张留下来的资产和管理问题彻底暴露出来。
"双鹤在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误，加之并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位，给双鹤的价值造成了巨额损失，表现为控股子公司大幅亏损，双鹤的总体业绩从2000年开始持续下滑。" 双鹤总裁杨维平并不讳言。“双鹤的面临的问题，是所有片面追求规模快速增长企业都曾经和必然会面临的问题。任何一个企业都存在一个内在的可持续增长率，如果无视可持续性，一味追求快速度和高增长，都难逃因此给企业造成的灾难。”
双鹤药业是1997年由北京制药厂改制上市,北京医药集团是双鹤药业的控股股东。双鹤药业用了5年时间“做大”，通过不断的资本运作实现双鹤"家族"急剧膨胀。用了3年的时间，双鹤药业进行全国性"大商贸"战略--双鹤先后并购重组了湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南等地10数个较大规模的医药商业公司。企图以收购商业公司达到其拉动工业的理想。一个业内人士说“这就好象生产酱油的企业为了提升自己的销售，梦想通过收购各地副食店来提升自己的酱油销售一样的战略”。围绕大输液业务，双鹤未能在输液的新技术和新包装上投资，大规模地收购兼并了许多濒临破产的传统的玻璃瓶输液厂家，圆了做双鹤做国内大输液规模的龙头企业之梦，但同时也形成了巨额的沉没成本。截至目前，双鹤通过整合各地医药资源，在10个省成立控股公司24家，参股公司7家。
在所有的外埠投资企业中，双鹤药业均采取了向当地企业现金投资的方式实现控股。双鹤以前以为，这样做的效果是，通过控股合资公司，双鹤药业仍能掌握投出去的资金，资产规模由此得到了成倍的放大，销售收入也得到成倍放大。这种善于利用债务危机以获取低成本进入的手段将达到资金的多倍利用。
但几年下来，双鹤并购企业内部主营业务的实际表现却不尽如人意，加之收购步伐太快，当时一些被忽视的问题，后来慢慢浮出水面。
"集团化管理名不副实。控股公司各自为政，各行其是，作为国内大输液产业龙头企业，双鹤收购了数家企业，但由于管理不力，结果是内部输液企业之间形成了残酷的自我竞争，互相打价格战。"总裁杨维平指出。"结果影响了公司整体利润。2003年，双鹤内部增长速度进一步降低，各项业务均未能达到预期赢利目标，投资项目不良，并购资产减值和不得不进行的大量坏账计提过重，导致了业绩的大幅下滑。双鹤的问题也由此暴露出来。
韬光养晦
从5月份开始，双鹤高管进行了调整。尽管这则消息在证券报刊登公告之后，许多人只关注到原董事长辞职，其它的高层并没有引起太多注意，但对于双鹤，正是这次换血，开始了从上到下的变革。
“以往双鹤只管收购，对并购公司过于放任，不加监管，导致子公司不但未能为总公司业绩添砖加瓦，反而成为拖累的后腿。因此，改革的第一步就是集团化管理。”
“为了强化双鹤集团化的领导与管理，制止子公司随意的扩展，我们及时调整了总部高管人员，更换了近十家控股公司总经理，外派20名高管人员。”双鹤主管财务兼管人事的副总裁黄云龙介绍，“双鹤原则是总裁团队尊重各公司总经理，而控股公司总经理也必须接受双鹤集团化的领导与管理，以业绩说话。6-7月，总公司开始召集每一位子公司老总赴京，研讨每一家子公司的现状，找寻对策，把每一家子公司今年需要达到的目标拟出来，立下军令状。实事求是是第一原则。”
“有了人，第二步就是对资产进行重组。我们无法改变投资失误造成的事实，我们必须面对现实，对子公司按其所处的业务领域分别处理。”
记者统计，2003年，双鹤药业对外投资的10家公司中，有5家医药商业公司，并对这5家公司总计投入1.33亿元。同时，根据双鹤药业提供的资料显示，这5家公司中有4家负债率高于70%。
收购企业双鹤代价不菲，一家国际著名咨询公司根据双鹤的年报数据分析，双鹤的工业和商业并购记录显示这些活动在减少企业的价值：对于并购的工业企业，平均每1元投资带来-0.54元的损失，对于并购的商业公司，平均每1元投资带来-0.56元的损失。继续投入，可能有两个结果，一是终于成长起来，一是填不满的无底洞。双鹤作了阵痛却又决断的判断。
"首先确定我们是一家制药企业，而不是商业流通公司。以往收购的商业企业要进行调整，寻找多种途径的解决办法，好的盘活，不行的则果断处理，总之，不能为了掩盖原有错误而犯下更大的错误。"双鹤副总裁黄云龙介绍。
“对策就是加强核心业务，把以往分散到各地的资源转移到真正具备盈利价值的业务来。” 双鹤确定了公司的四大业务重点：口服制剂、中药、输液、医药物流。"双鹤在普通玻璃瓶输液瓶产能业最大，但在塑料瓶包装输液上由于资金分散未能成规模，现在塑料袋包装成为新的发展趋势，双鹤不会再次错过。"
分散投资的另一个后果就是一向业绩良好的北京业务却因为没有资金跟上放慢了增长速度。"北京公司的拳头产品降压药、降糖药等业绩一直非常好，北京地区业务毛利率达到60%，回报率在30%以上，但由于大扩张的时候投资分散，优势产品未能得到加强。"黄云龙反思双鹤曾经犯下的错误。"现在我们要把有限的资金真正用于可以强化双鹤未来核心业务上，放在真正可以提高双鹤核心竞争能力的医学推广和专业科技领先领域上面--液体治疗药、降压药、降糖药、抗菌药等方面。"
双鹤未来
在沉默近半年之后，这是双鹤高层首次接受了媒体的采访。杨维平的解释是，这半年时间双鹤一直在“求真务实地反思和坚决现实地调整。现在重组取得了初步成功，"我们的核心营销队伍已经完成重组，真正实现产品的临床，终端和渠道的专业化推广。如此同时，双鹤的研究院的科研项目已经完成了研究目标的聚焦，开始与双鹤的营销力量，生产基地进行销售与生产协同，研发与生产协同。研发力量集中在有价值的产品上，生产与市场销售直接挂钩。"这让双鹤终于有底气面对公众的询问。
"这些问题如果不是在去年暴露出来而是今年暴露出来，双鹤将面临更大的挑战。" 杨维平认为越早承认错误面对现实越早解决问题。"
"在中国的企业家文化中，最要命的观念是做大就等于做强。"香港博达财经顾问公司负责内地业务的张小姐指出。双鹤在做大的时候犯下不可回避的错误，而现在最重要的任务则是做强。"双鹤已经拥有足够的规模，现在已经开始资产重组的工作，重组成功以后，双鹤仍然可能成为一个好企业。"
"中国医药行业正处于并购的初期，由于优质资源稀少，掀起了并购潮，把价格抬高，同时由于并购的企业大多数是国企，未能及时转换机制，以至于管理滞后、效益低下的问题没有根本解决。现在双鹤最先暴露问题，也就最先采取对策。双鹤并不排斥通过并购进行外部扩张的增长方式，双鹤现在的韬光养晦，积极培养可以与世界优秀企业竞争的核心能力，正是为了在新一轮的行业整合机会到来时，双鹤恰好有实力来抓住高质量成长的机遇"
当问到双鹤的未来时，杨维平答到， "我们不想夸大双鹤的未来，很实际的目标是争取在2006年前彻底消除历史遗留问题的影响，把双鹤真实的经营业绩展现出来。双鹤正在开始求真务实，开源节流，我们努力的方向是把双鹤办成一个总部设在北京的世界级的中国大药厂，在如果新的类似非典或禽流感的疾病之类出现时，双鹤能够不只提供中药安慰汤剂，而且能够尽快生产出让北京市人民和政府安心的疗效确切的新药。如果我们坚定地改革，双鹤是有很可能实现“鹤立”的。"杨维平说。
事实上，对于双鹤这样的企业，任何一步改革都是艰难的事情。
