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第一届中国EMBA企业家节，国际投资服务高峰论坛于2004年9月7日在厦门市召开，搜狐财经作为独家网络媒体支持对此次活动进行了报道：
翁君奕
主持人：下面有请我们东道主厦门大学管理学院院长翁君奕教授，翁教授很不好意思我们这个演讲时间有些拖延，影响了大家的用餐时间。
翁教授：大家好，前一段时间对我们做大做强的问题一直有争论，我们应该有这样一个判断，也就是说把企业做大做强应该是整个社会为企业设定的使命，而不是那个企业家的一时冲动或者个人喜好。应该来说我们可以看到投资者企盼上市公司业绩具有持续的增长性，没有那一个股民希望自己的上市公司业绩往下退，那么社会发展也需要企业家创造更多的机会，所以问题的关键是在做大做强做久的法规体现和方式方法上。法规体现就是我们企业发展它的自己遵守的一种规则，如果你想让一个社会连续垄断或者保护垄断，那么垄断企业自然就会做大做强做久。但是经济的尝试告诉我们说，垄断所提供的社会福利最低的，我们不能提倡垄断，所以一方面没有竞争就没有社会福利的演进，所以法规体现了鼓励竞争，然而另一个方面，竞争又是一个每一个企业做大做强做久的前提，对手不断在适度挤占你的市场，新的竞争者的盈利能力，可能更强的技术恢复性的出现，所以做大做强做久都只是相对的，但是我们不能承认企业做大做强必死无疑的宿命，就像在体育运动中一样，尽管做到兴奋剂、黑哨或者这种困扰，我们仍然坚持奥林匹克精神，不懈的追求更高、更快、更强的理想，在竞争进入市场中，当法规体现确定以后，哪个企业做大、更强、更久的根本因素就是它所经营的基本方法。
下面我们也用一个案例来展开讨论，大家都知道房地产业具有本地化和小型化特点，当然具有这种特征的行业还有不少，比如说律师业、拍卖业，那么房地产比较有特点。我在这里做意义剖析，典型的房地产企业就是投资相对于项目总投资10％的所有的资金，然后找关系基地，用地来担保借钱，在挖地基的同时开始卖房，炒卖楼花，朝地收款，或者工程的垫资收款，那么关系搞到哪里楼盘就盖到哪里，一个楼盘注册一个公司，这种形象是打一枪换一个地方，这样的经营方法能够做大做强吧？我们看它的关键点就是拿地，只要能拿到合适的地，就很容易赚钱，所以这种经营方法非常依赖当地的人们关系网，企业的主要精神主要放在拉关系甚至行贿上。而换一个层次，除非你熟悉的领导调动了高升了到另外一个地方，否则的话你到另外一个地方两眼一摸黑，显然凭借这种方法的企业到各地建立一个同样的关系网太难，成本太高，这样就限制了它的做大。为了尽可能的充分利用稀缺的资源、关系资源和土地资源，很多房地产项目又试图一网打尽，不仅安排尽可能多的业务，比如说住宅、写字楼、商场等等，还有充分利用各种手段来克扣住户和工程队，那么这种方法当然我们说在某种意义上也做强了，但是它是不能做大，这是典型的或者也比较有代表性的房地产业的情形。但是也有例外，比如我们举个例子，万科88年介入房地产业，92年正式设立大众住宅开发为核心业务，那么到2000年的开始，王石觉得万科的发展速度太慢了，提出了房地产行业为什么不能像麦当劳那样促进。你看他也想做大做强，那么问题是在于结果怎么样？用什么方法？结果目前大家都很清楚万科房地产已经进入了国内18个大中城市，上一年度万科实现了销售额63.8亿元，盈利是6.42亿元，是国内房地产老大。那么问题就在于为什么万科能发展成为全国性这样大一个房地产公司，如果它也像其他房地产公司一样，集中精力在当地发展关系来拿一手地或者低价地的话，那么我们说绝不可能发展到今天地步。所以万科的秘诀就是不拿一手地，万科还有一个做法就是，不做利润超过25％、另外一种说法30％这样的项目，当然这一个方面是从财务上面的配合，是从市场拿地这样一个原则，另一方面也是向住户提供超值房地产产品的需要。
那么从这个例子里面我们看到了万科采取比一般的房地产企业不同的经营方法，它有独特的做大做强的逻辑，解决初步实现了做大做强的目标。那么万科还有进一步发展，想做更久的这种愿望，它规划今后还有一段时间照样要有30％到40％这样的速度来增长。到2010年左右达到600亿这样一个销售规模，问题是说能不能如愿的实现这种做久的目标。我们说应该有两个因素制约着它，一个是刚才我们提到的法规底限，因为万科当时不同的方式，实现了做大做强一个目标，基于当时土地出让市场这种不规范，现在的土地出让权都采用挂牌的方式，这样的话一手地价和市场地价区别就消失的，自由基金的比率要求也高，对建筑施工欠款的管理越来越规范，所以关系网对大没什么意义，开始意义就降低了甚至可能消失了，可以随意支配的外部基金越来越有限，这就逼着每家房地产企业都要改变原来的经营方法，认真的考虑项目的目标客户群是什么？怎样才能获得客户的信任？这样的话都逼着大家实际上都走着万科类似的路，这自然形成对万科的威胁。第二的因素是万科的经营方法，是否最具价值创造能力，而且无法模仿。我们注意它自己内部能复制，而外部门不能模仿，这个才是做大做强一个非常重要的关键。那么现在它可以自己复制，外人是不是可以模仿值得考虑，如果可以模仿万科不仅可以做大做强而且可以做久，那么不是这样的话它需要进一步的创新，这个是我们对万科在房地产行业这样一个大背景下的发展情况的简单描述。
我们从这个案例里面还能得到哪些有价值的启示呢？我想给大家分享主要是三点。
第一，就是在竞争之中做大做强，也需要做久的视野和做久的承诺或者是长远的承诺。我们看万科在致力于统一品牌下的扩张，而不是打一枪换一个地方，对盈利自己自我限制，都体现它对长期发展的这种追求。而做减法专注住宅开发为住户贴身的物业管理，等于对在房产的销售中对购房者做出的永久的承诺。所以在实践中企业追求做大做强做久的顺序应该是倒过来，就是首先是做久，你是追求倒不是实际上你先没有做大做强你就久了那不可能，就是在追求中，你应该是真。追求做久，那么也就是说立足有做久的长远争取做的最久笑到最后。
在这样的前提下我们的经营决策就能够避免急于求成、遍地撒网这种偏激行为，能够冷静的考虑究竟如何能够建立自己的持续竞争优势，就不会图一时之快超过你资金供应链的支出能力以大搏小，四处碰壁，在处理利益相关者的关系上也会恪守诚信原则。这个就是我们应该把不作久放在前面，至于做大做强的顺序最好是同时追求，那跟郎教授观点不一样，最好是同时追求，做大的同时不忘做强，当然你做强作为一个最大的约束，当然你也做强不做大，你上市公司可能有问题。那么最容易陷入困境也就是把做大放在第一位盲目做大，所以我们应该来讲避免盲目做大，这是第一点。
第二，经营方法的创新对企业做大做强做久至关重要，中国的企业家也可以在经营创新的方法做出自己的贡献，经营方法在国外是一个专门的术语叫做Business Model，叫做商务模式或者也叫做商业模式或者业务模式或者经营模式等等，它的意思就是经营企业的方法。现在美国符合一定条件的商业模式，或者商务模式某些关键的部分都可以获得专利的保护，从98年开始，也就是说只要借助与软件来固化的商务模式，吸引独到并且产生有形的效果，那么这个商务模式就可以申请或者获得发明的专利。从98年开始以后，以保护商务模式为目的的发明专利申请的数量和授予的数量与日俱增增长很快。也就是说商务模式创新正在成为各国企业竞争的一个重要领域，接下来的区域是竞争的焦点，不在是你在掌握的技术有多先进，你掌握的多大的研发力量，而在于你是否能够给技术找到最创造市场价值的经营方法。那么从联想的例子里面探讨探讨，联想你看它这个在目前陷入困境，它做研发也不是，做市场也不是，做市场实际上最根本的问题，戴尔竞争力最大的环节就是它的流通环节和生产环节里面的库存，那么你要模仿戴尔的直销、要国际化就要放弃，为什么？因为产品一到卖到国外去，就可能面临戴尔商务模式权利的诉讼，因为它已经把最便捷的路径占了，这样的话国际化联想、高科技的联想还是服务的联想，这里面搞不清楚了，这里面需要重新整理一个做大做强做久的模式。
那么，对于谋求海外上市公司的来讲，商务模式也是投资者最关心的问题之一。作为中国企业来讲这场商务模式大赛中，当然不能缺席，我们看实际上我们很多企业已经做得很好。比如万科就是商务模式的创新的成功案例，虽然你当初的原始创意没有这么叫，因为这个是相对晚发展一个提炼的过程，像戴尔早期做给客户攒机的模式的时候。但是我们很高兴的看到，近年来中国的企业和企业家在竞争中学习和成长，不仅学习人家的商务模式时，在学习的时候很到位，而且越来越多出现让人拍案叫绝的独创性的案例，比如说制造业的格兰仕，采矿业的紫金矿业，通信业的梦网短信，游戏业的盛大等等，这些都说明我们的企业家也一样具有商务创新的追求和才能。当然有创新就有过时，也一定有失败。比如说到盛大可能大家不服，它这一阵子传奇完了接下来怎么办，还有第二个传奇吗？这个是商务，它有它的生命周期，有创新就有过时，也一定有失败，但是不能忘记失败是成功之母，这是第二点。
第三：传统的战略理论，我们大家都在EMBA课堂学习过。传统的战略理论在指导企业做大做强做久方面还做得远远不够，存在极大的欠缺，这个是我们管理学界感到最惭愧和和值得检讨的事情，我们不会应该只会照搬现成的理论，拿不出真正的有助于企业做大做强做久的新理论、新思路，落后于企业家的创新实践而不自知。下面我们还是运用房地产行业的例子来说明这点。首先看波特的五力模型和三种通用理论为核心的战略理论。在房地产行业的例子里面，如果我们按照波特的战略管理理论，那么做出的结果或者说思考的结果势必要选择本地化的差异战略，你想是不是？我们提出不同的逻辑我们可以变了，理由是什么？在五种力量里面，由于房地产的短缺，所以需求方购房者处于讨价还价的弱势地位，由于地理位置的自然区格，那么你的竞争对手、潜在的进入者和替代品的经营商一般都形不成实质的威胁。有时反而还会带来极具的互补效应，比如说深圳的万科城市花园和天剑花园。那么建筑施工工程呢？也是一个竞争非常激烈的市场，所以房地产商对这些供应商也有很强的谈判优势，唯一对方占有优势的力量就是土地的供给，我们也可以把土地供给房当做企业另一类的供应商，虽然它是政府。由于土地的出交易没有进入市场，真正的所有者在定价中没有实质的影响。所以交易是否成功并不以所有者获得最高收入为原则，只要搞定土地的实际控制人基本上大功告成。那么这样的话本地熟悉的关系门路就发挥出重大的作用，而且还能够重复的利用，如果我们把这五种力量按这样的格局转移到其他城市，你看一个城市一个房地产商从原来的城市来到另一个城市，那么购房者建筑施工商的讨价还价能力，竞争对手潜在的进入者和替代品供应商的威胁，他并不呈现规律性的增长，但是人生地不熟决定土地出让的关键人物是难以接近的，所以获得的土地的机会就好得多。所以这样的话房地产行业自然按照五力这种模型，它势必会选择区域性的战略，也就是本地化的战略，然后根据地块所在位置进行差异化的设计和营销，但是我们刚才说根据我们的对比，这样的做法这样的战略他没有办法使得企业做大做强。这个我们简单就说到这儿，因为时间关系我们不展开。
同时波特理论差异化的战略或者成本领先战略，非此即彼的思想也受到严重的挑战，实际上现在来看这种现象只在极少数行业中才存在，在快速消费品和各类服务业中，消费者都不仅要求价格低廉，而且还要具有高质量的服务和个性化的体验，所以这些行业中的企业你如果追求做大做强，千万不能仅仅把视野盯在那一步和生产运作环节，只是想着降低成本，而应该把注意力更多放在客户需求上，更多的考虑为消费者提供符合个性化需求但又尽可能便宜的服务和产品上。
那么，战略里面还有一个流行的部分就是资源基础观，这种近期比较流行的理论相对波特理论当然更注意企业的内在优势，它认为企业的持续竞争优势来源于企业所拥有的、能够创造价值、难以模仿和替代的资源，那么问题是说这种观点用在我们案例里面会怎么样？我们可以想想在原来土地出让里面，房地产公司是围绕获取暴力这样的方向来开展经营活动的，那么这个时候房地产能创造价值、难以模仿和替代的稀缺资源，就是能够获得土地那种所必须的特殊关系。那么这样的话企业就要围绕着土地人员和人脉资源展开经营。这就是资源基础观，我们这样简单的归纳。
我们这样可以发现说，资源基础观在支持我们企业做大做强的时候，又有一个漏洞，也就是说如果你根据更有独特优势的资源来做选择的话，它不能变成你的持续竞争优势，反而会成为你做大做强做久的包袱，因为时间关系，我没有办法充分的展开它。总的来说企业做大做强做久的关键在于找到一个清晰的创造价值的逻辑，创造出自己独特的商务模式，在此我们的衷心的期待我们的企业家也能够创办出像：戴尔、微软、英特尔、沃尔玛、eBay、Google那样的在商务模式创新方面做出重大贡献的世界级大公司。我们在期待我们也与各位学界的同仁共勉，希望能够为我们的企业做大做强做久提供更多更好的有价值的理论和解决方案，希望大家多多的批评指正，谢谢。
