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这个商业决定耗费了刘永行六年的时间，
并迫使他打破了很多一以贯之的、被很多人视为保守的商业手法，比如，零负债、不进入陌生的行业……
但是，他仍然坚守着自己的底线——稳健。
他相信，自己的稳健可以化解这次宏观调控带来的危机。
“你一生中最难下的商业决定是哪几个？”
“四个。第一是下海创业，第二个是饲料业向全国拓展，第三个是分家，第四个是第二主业的选择。”
“哪一个最难？”
“都难。都是要超越自己，我希望每一次都能成功。”
这个片段，是本刊记者和东方希望集团董事长刘永行对话的一部分。
刘的经历无需赘述。1986年刘氏四兄弟辞职创业；1991年在成都组建了希望集团，任董事长的刘永行部署了他们在饲料业上的全国攻略；1995年四兄弟友好分家，刘永行组建东方希望集团，并在1999年将总部搬到上海；2002年，东方希望斥资百亿，大举杀入第二主业铝电一体化项目——刘所说的四次决定，正是他创业至今的四个主要阶段。
尽管在刘看来，这四步同样重要，但毕竟，前三步作为他的成功史已经翻了过去——唯一还需要被冠以“希望“二字的，只有眼下重型化的这一步。
一、 跨出饲料业
为踏出这一步，刘思考了6年。这承继了他一贯的谨慎——当然，还有很多人直接把这称之为保守。在业界，刘的保守主义经营风格是著名的。尽管刘氏四兄弟创业最初，是通过卖掉了心爱的自行车才凑出了1000元的启动资金，但他们却在此后十年完全靠自有资金滚动积累发展，“我们很少自建厂房，通常是租用，那时饲料发展很快，通常都是用自有资金投资，第一年投产，第二年就能收回成本。”
结果，他们做到了零负债。在越来越强调资本运作的中国民营企业界，刘永行的财务手法简单得几乎有些笨拙。
刘的用人思路好像也不够开化，他们70多个饲料厂的经理人几乎都是自己培养的嫡系，基本没有空降部队——“宁可用外行人，也要用自己人”，是刘永行自己“也觉得有些奇怪，但却屡试不爽的经验”。
很多人向他提出，这样的保守必然以丧失发展速度为代价。但刘并不在乎，他坚持在战略上的首选要素是稳健。
“我们(民营企业)作为中国特色的经济、中国特色的经验，必须顺应形势。我们做事一般超前半步，超前半步的话，改革开放在某种程度上是鼓励的，鼓励我们试点。我们某种程度成了国家改革开放的试验品，我们用自己的力量承受了压力和风险。如果成功了，国家可以沿用；如果失败了，国家没有损失。
“但是另一方面，由于我们做得比较超前，风险也很大，社会上很难认可我们，如果成功了，人们会说，哦，这是对的；还没成功的时候，有些做法会产生非议。所以只能超前半步，不能超前一步，否则非常危险。”
可刘永行又是一个极具进取心的企业家。
熟悉他的人说，刘永行没有不良嗜好，或者说他根本就没有嗜好——除了不断看书和工作。
刘走路时有些踉跄，他的右腿有些问题，那是创业时候他们把自行车卖掉，走路走得太多把膝关节磨坏的后遗症。1999年他进行过一次手术，不是很成功。本来去年要做第二次手术的，但工作太忙，一直拖着。
“对于企业家来说，发展是永恒的课题。持续发展的能力究竟有多大？我们个人的能力有多大？我们在社会允许范围内能做多大的事情？如何把员工的潜能最大地释放？”刘永行对这些命题充满好奇，这支撑着他的激情。
他选择等待的唯一理由是，需要一个成熟的时机——在此之前，刘坚持他专业化发展的商业理念。
“我们1995年提出了跨世纪发展规划，计划分两步，第一步是2000年的时候在中国建100个饲料厂，现在东方希望有70多个，整个希望集团有120个左右，已经超出了计划。
“第二个计划是再用10年的时间，把它发展成1000万吨的产能。现在我们是全世界排名第10的饲料企业，那时就是世界最大。”
刘永行说，前一个计划，当时希望集团打算用10年的时间来执行，“在这个漫长的10年里，我们的资金会过剩，我们的人才会培育起来。我们怎么发展？”
1995年的时候，刘氏兄弟提出了跨行业发展的思路，并在1996的时候，把它明确化了，“因为我们那时已经感觉2000年建100个工厂的计划可以提前实现”。
“停止发展就是资本家，不是企业家了。”——虽然刘这次下定了决心，但到真正迈出那个半步，已是6年之后。
二、锁定赖氨酸
未来几年饲料业沉淀的资金，是刘跨出老本行的最初动力。与很多轻工、消费品出身的民企一样，他们都遇到了资金过剩，而再投入老产业边际效应递减的问题。温州资本大量流向房地产市场就是一个典型迹象。
但刘永行不选择房地产，他甚至连办公楼都没有修建，至今还在浦东商城路一栋租来的、略显简陋的石油大楼办公，而且仅租了一层楼面。
往哪里去？一开始，刘永行首先想到的还是专业化的路径——那自然是打通饲料本身的产业链。这也就意味着两个可能的方向，一个向上一个向下。
饲料业的下游是养殖业或是食品产业。
“食品产业和我们不同，它是市场营销型的，我们不够专业化。这不是我们的特长，我们的特长是生产，最高效率地生产，所以我希望做生产型的企业。”刘给自己的定位是，“做生产型的企业家。”
至于养殖业，1996年东方希望做了一些往下游延伸的试探性试验，比如建了一个小型养殖厂。
这又是刘永行贯常的手法，进入一个领域前，必须先进入小投入的实验。结果证明，刘的审慎是有道理的。
“投入了几百万不是很成功。农业不适合工业化，所以养殖业的试验进行了两年之后停了下来，由此我们确定，不走下游。”
剩下的就是往上游拓展，在饲料的原料中找机会。
“但是我也不准备花大力气发展玉米等农产品。因为它和饲料的相关度只有
40％，我希望找一些相关度大的产业。”
刘永行曾想到过榨油业——把油卖掉，把豆粕留做饲料的原料。“但是榨油业需要的流动资金量太大，我们准备做，但要放迟一点。因为做的话就要做大型的，很大型的。”刘测算过，一个大型榨油厂一年可能要占用流动资金10个亿左右，他还不想把资金放在这个方面。
“我们一直在研究，看准时机，榨油这个行业我们一定还会进入，因为榨油从产出来看有60％到70％是饲料，30％到40％是油，这个行业相关度比较高，但是我还是想找一个相关度更高的——接近100％的。”
1995、1996年，东方希望终于锁定了赖氨酸。
这是饲料的一种添加剂，在饲料平均利润急速下滑的这几年里，这种主要依赖进口的原料价值持续攀升，比如2003年初，每吨赖氨酸是23000元，到了11月，赖氨酸价格竟摸高到46500元！
希望原来的赖氨酸来自一家韩国公司，“但要价很高，所以我就觉得我们要走自己研究的道路”。
这是一个技术门槛很高的项目，“举个例子，法国的巴斯夫曾想进入赖氨酸行业，进入不了，就是因为技术上的问题。”于是东方希望在1996年成立了自己的研究所，“我聘请了一个朋友，我们做了大量的前期研究，在试验室研究了2年多的时间，然后在北京买下了一个厂，培训了100多个工人，技术已经过关了。”
资金是另一个大问题——1996年亚洲经济危机的时候，国际金融机构曾花6.5亿美元买下了韩国一家赖氨酸工厂，“像这样大的投资，我们投不起。”
但这一次，刘永行不打算放弃。
“因为我们已经有了下游的一个遍布全国的网，我们本身就要建立一个庞大的饲料产业，自己就有很大的需求。不需要出去寻找市场——我们就是市场！”
对刘而言，接下来的问题便是“考虑能不能把这个成本降下来？中国具不具备这个优势？”
通过研究，刘找到了几个关键的数据：一、生产1吨赖氨酸需要4吨玉米，玉米渣又是饲料，这和饲料100％相关；二、生产1吨赖氨酸需要2400千瓦时电，是高耗能的产业，电价的高低成了决定赖氨酸成本的关键，同时生产还需要大量的蒸汽，蒸汽的成本也是赖氨酸竞争力的重要砝码；三、投资成本，如果在中国能把国际上1美元做到的事转化为用1元人民币就能做到，那么东方希望的竞争力也就足够强。
刘进一步的考虑是，生产需要玉米，那就把厂址选在玉米的产地——北方；生产需要电，那就自己来发电，把厂址选到既产玉米又产煤的地方——包头。
2003年，东方希望包头生物工程公司开始建设国内最大的赖氨酸生产基地，其一期工程产能为2万吨，今年3月已经动工，“本打算年底投产，由于报批的问题，最迟推迟到明年投产”。
2万吨的赖氨酸厂建成以后，刘永行打算把它发展成为10万吨或是20万吨，这将是全世界最大、竞争力最强的赖氨酸厂。
同时，刘决心上马电力项目，“热能发电的废气、蒸气能用来生产赖氨酸，进一步降低成本。能源可以两次利用，国家也提倡。”
“我算了一笔账，不得了，使用这种体系成本要降低20％～30％。”刘永行憨厚地笑了起来，“我就觉得我们饲料延伸的发展找到了框架，这是一条路。”
三、进军铝电
但这仍不足够。
“我们考虑到要专门要为生产赖氨酸而建热电厂的话，这个热电厂效率太低，我们建大的热电厂的话效率会比较高，但前些年，大的热电厂卖电是个难题。”
刘永行想到的还是那个最直接的招数——自己成为自己的市场！
“我们需要一个新产品来消耗多余的电，这是一方面的考虑。从另一个方面思考，我们如果只做饲料的话，这个产业还是比较小。”显然，这个行业离刘永行致力成为工业家的理想越来越有距离了。
至此，刘永行开始认真思考跨出饲料业，发展第二主业。
多元化，这对一贯坚持专业化的刘永行来说，是个不小的挑战。
于是，刘永行又开始琢磨自己的优劣势。“我们分析了一下企业自身的特点，我们适合做生产型的企业，大规模、高效率型的生产企业——这就是重工业。”
1996年，刘开始在全国范围对重工业进行考察，从石油、汽车、钢铁、化工，到轮胎、造纸等等。终于有一次，刘来到了山西关铝。
“那个时候它还是一个很小的铝厂，还没有上市。我发现这是一个高耗能的工厂，要消耗14000度电。”刘发现，这是个大工业，而且当时中国非常紧缺，大量倚赖进口。
“这就是我们发展的方向。用电和用蒸汽生产赖氨酸的同时，我可以将多余的电来生产铝。”刘永行说，“我开始把注意力集中在铝上。”
当时的铝工业非常落后，污染非常严重，刘不想建那样一个落后的工厂。于是，他又开始埋头行业分析、技术研究、筹备积累资金……
结果，从决定跨出饲料业到锁定赖氨酸，再到进军铝电——“前后这么一研究，就是6年了。”
为什么要准备6年？
刘说，“因为我们在20多年的发展过程中不像其他企业是爆发型的，我们是一步一步成长起来的。我们知道资金的困难、政策的调整改变是需要时间的。所以对于现在的宏观调控我们也理解，也是一个发展过程中的政策，我们应该接受，去适应它，不能去对抗，甚至不用抱怨，因为那没有用。”
更重要的是，这时的刘永行已经看到，民营企业走向重型化是一个必然。
“一个原因是民营企业的发展积累到了可以走向重型化的时候，第二个原因是重型化需要民营企业去产生竞争力强的企业，第三个是加入WTO，我们不做的话，重工业要给外国人拿去，就像汽车一样。大众在中国投资额不到全球的10％，但它70％的利润在中国。如果我们民营企业进去得早的话，可以培养自己的竞争力，将来可以和跨国公司竞争。”
6年后，刘永行终于行动起来。
他还是从实验开始，“重工业动辄几十亿，一定是先用小投资实验，再搞大投资。我们通过这样来规避风险”。
由于东方希望在聊城建有一个饲料厂，当地政府有一次便把信发铝业推荐给了刘永行，结果它成了聊城的第一个光彩项目。
开始刘并不打算在那里建铝厂，因为那里的煤太贵，发电不合算。但是，刘发现，他们的投资速度、发展理念和他非常接近，而且他们有自己的工程队、自己的车工，能将成本降到最低。
“我想这是个机会，再加上他们又懂电又懂铝，我觉得这虽然不是最好的投资地，但是是一个次好的投资地。我就想做个试验，就决定投资15亿建一个15万吨的铝电一体化工厂，因为这个工程比较小，在宏观调控之前就建起来了。”
如今，信发生产出来的第一块铝碇，就放在东方希望的会议室里。
而更大的战役已在包头打响，东方希望的包头稀铝、三门峡铝业、包头生物工程公司，以及作为连接这两条产业链的 瓦的火电项目，都已经进入建设周期。
四、体验轮回
民企重型化的想象力被点燃后，还需要实力去兑现。
真正踏出这一步后，刘永行发现，迎接他的是一次轮回式的体验。
“(眼下的困难)和我们民企的诞生是一样的，有时间的问题，有技术的问题，有环境的问题，有政策的问题。是比较困难，但是还是要去做啊。”
尽管刘说，这些都在他们意料之中，但他承认“我们考虑了最顺利、中等的和最困难的三种状况。现在的情况和我们预料的最困难的状况差不多”。
首先是资金的压力，重工业的资金吞吐量蔚为壮观。刘永行的山东信发希望铝业、东方希望包头稀铝、三门峡铝业、包头生物工程公司四个项目，便有180亿的胃口——按照投资比例，东方希望未来几年总计需投入150亿左右。
刘永行踌躇良久，决定放弃自己一些习惯了的商业手法。
为此，他甚至开始重视财务技巧。刘永行透露，他在2001年开始了适当负债，“完全是策略性的，当时还不需要体外的资金，支付利息，只是为了建立信用。”最终，这为他赢得了大致30亿的银行授信贷款额度。
同时，刘在山东信发希望铝业的16万吨电解铝，和三门峡铝业的105万吨氧化铝项目上，放弃了过去一贯的全资持有方式，而是吸引了更多的投资主体。可他还是坚持持有51％——这是他的底线。
困难在这轮宏观调控中被继续放大。首先是铝被列入了过热行业，接着银行抽紧了贷款。刘的三门峡等项目也不“我们不是盲目的投资，我们研究了6年，我们的规划分成一步、两步、三步、四步上，如果顺利的话，我们一步一步进行，如果遇到困难我们就停得下来”。刘相信，自己的稳健可以化解这次宏观调控带来的危机。
“如果说你本身很努力，自身做得非常好，从长远来看整个国家会接受。如果你有一个方面做得不好，就很危险，如果你有两三个方面做得不好，就是死路一条。”刘沉默了一会儿，“我们会各方面都尽可能做到国内最好。”
