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今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：为什么要把今年定为娃哈哈的修整年？
宗庆后：娃哈哈这些年一直发展得很好，但我认为企业到了发展高峰的时候更要觉察到自己的危机在什么地方，并尽快解决它。今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：今年娃哈哈要内部整顿、股份改革，又要海外拓展，还要积极筹备多元化，另外集团股份可能也会有变动，会不会动作太大？
宗庆后：所以我们稳步在搞，时间要放得长一点，以前娃哈哈做事是很快的。
股权改革
《21世纪商业评论》：上次（7月）您透露，娃哈哈正在与杭州市国资局商谈其持有的45％娃哈哈集团股份的退出事宜，目前进展如何？谈判的难度会在哪里？对这45%股份的未来，您是如何考虑的呢？
宗庆后：这个没有时间表，也没有太大难度。这45%股份怎么安排，我们还没谈好。我想应该不会考虑外资。
《21世纪商业评论》：今年5月的第四届职代会提出要进行股份改革，会怎么做？
宗庆后：我们是全员持股，全员持股就变成大锅饭。转制的时候（2000年）每个正式员工都有股份，最少的是两三万股。后来新进来的员工就没有股份了。我们每年的分红也比较高一些，不好的结果是有些业务员做得不好他年底的分红也能弥补。
我们的观点是中层以上股份不动，也要承认老员工的贡献，要保留他们一部分股份。以后每年的股份数要与他们的业绩挂钩，建立一种竞争和激励机制。
《21世纪商业评论》：以前你曾提出“让每个大区经理都成为百万富翁”，现在这个目标实现了吗？
宗庆后：现在千万富翁也差不多有了，分厂厂长中可能多一点。省经理里面，浙江片区（去年增幅最大）的女经理周丽达可能也差不多，她去年一年收入就是300万—400万呢，也就是个农村出来的高中毕业生。
娃哈哈进城
《21世纪商业评论》：娃哈哈说进攻大城市已经很多年了，目前进展到底如何？难点在哪里？
宗庆后：并不是我们打不开大城市，关键是投入产出比例划不划算，愿不愿意投入而已。大城市市场我们以前的主要问题是，进货我们是要先收钱的，但大超市一般要拖款两三月，各方面条件都很苛刻。以前进超市我们是什么费用都不承担的，都由经销商自己出，从今年开始我们每个月要增加500万—600万的进场费和堆头费等开支。
最后发动进攻，我感觉还是应该搞出适合大城市销售的产品，其实今年的激活已经算一个比较适合大城市市场的产品了，现在我们每月能销300万箱，已经超过预期了。
最开始时我们没有名气，别人不买你的账，所以是靠广告影响消费者来拉动销售，市场活动也很多，这些年因为渠道强势后，做生意比较方便、简单，我们的业务员在拉这一块比较忽视。现在应该推拉结合。今年我们又招人成立市场拓展部，专门帮他们搞策划。今年7月我们选了市场比较弱的城市，比如上海、成都和厦门等进行实战拓展培训。上海以前老是觉得头疼，培训后他们觉得也不是那么难。
《21世纪商业评论》：以前在产品方面娃哈哈都是采取“跟随策略”，到明年我们考虑推出“领跑型”的产品吗？从跟随变为领跑，对娃哈哈来说风险会在哪里呢？另外，明年计划会有哪些方面的新产品投放市场？
宗庆后：在功能型饮料上，我们是希望领跑的。也没有什么风险，也就是投入大一点。娃哈哈都做不了领跑者，谁来做？就是说要是太仓促或不成熟可能会有问题。
《21世纪商业评论》：去年农民收入提高很快，为什么在农村市场最有优势的非常可乐反而负增长了呢？
宗庆后：就非常可乐而言，这两年我们在市场网络等方面的投入还是少了点，另一点是两乐（可口可乐、百事可乐）都在降价，有的地方比我们还低，我们的价格优势没有了。我想今年下半年应该就能恢复原先的增长态势。
我认为非常可乐跟两乐相比，是不存在优势的，能占领一块市场我觉得就不错了。靠这个市场再慢慢去开发新的产品，慢慢取得优势是有可能的。其实非常可乐最大的障碍是年轻人认为非常可乐没有文化，针对这一点我们也在加强市场策划。
大城市我认为应该是拿新的产品去竞争，非常可乐也是要进去的，但不作为重点。
多元化与1000亿
《21世纪商业评论》：在第四届职代会上，娃哈哈也提出要“第三次创业”，第一期目标是3～5年200亿，第二期目标是5-10年1000个亿，继续做强做大主业，同时寻找机会开展多元化经营。您认为什么行业能够支撑我们实现1000亿呢？
宗庆后：要做到1000亿肯定是要进入一个大行业，要进入一个大行业肯定一下子就达到了。实际上我是想将来要进入资源性行业，上国外去开发资源再到国内来。因为国家资源比较缺嘛，国家也鼓励把国外的资源拿回来。这个投入倒是没有问题，关键是国家还有一些限制，到2007年以后就放开了。我们现在在国外知名度很高的，现在国外的政府和企业，都希望跟我们挂钩。所以我说有时候水到渠成这个事情就会比较好做。
《21世纪商业评论》：以前有人建议娃哈哈进行纵向多元化，比如参股或控股物流和商业零售业，您怎么考虑？
宗庆后：参股的话就要考虑这个行业利润率高不高。商业零售管理起来比较碎繁，而且我感觉他们现在利润率也不高。例外，零售业现在也不是太规范，我感觉国家迟早还是要整顿的。现在外资大力进入这个行业对我们国家是没有好处的，也很危险，现在有的管理部门已经感觉到了这个问题。除了订立市场游戏规则去规范外，关键是要将民族零售业扶植起来跟外资竞争。
海外战略
《21世纪商业评论》：您以前一直表示娃哈哈不会主动去进行海外市场的开拓，这是否意味着您在这点上思路有了一个转变？
宗庆后：以前我们觉得家门口市场这么大，我们还没有做足呢，而做出口附加值太小，运费就把成本吃掉了。从去年下半年开始，国外找我们进口的厂家越来越多，实际上也在慢慢地逼着你做大，好像有点水到渠成的味道。海外市场我们亏本是绝对不做的，必须赚钱。
今年初到7月，娃哈哈出口海外的销售额约为100多万美元，其中美国占了70%左右，创了历史新高。因为我们美国的经销商能力比较强，在美主要进入的是华人和日本人市场，最近经销商说跟主流市场也谈好了，他跟我吹牛今年可以增长1000多倍呢。
《21世纪商业评论》：如果出口化被动为主动的话，主攻方向会是哪些国家？
宗庆后：主要是东南亚市场。我们在全球建的第一个厂，就是在印尼跟达能合资的，我们占30%，达能70%，生产AD钙奶，7月已经投产了。达能在印尼有一个公司在做水饮料，网络很齐全，通过它的网络很容易打开市场。我原来感觉要开拓国际市场首先应该到其他国家去建厂，开发市场肯定交学费。现在感觉我们也可以通过合作伙伴去拓展，对于后者的选择，主要是考虑信誉、诚信以及销售网络。
昨天有印尼公司过来谈想在印尼销售非常可乐，我们还在考虑。8月份我们的非常可乐已经通过美国的经销商打进美国市场了。
《21世纪商业评论》：您曾表示娃哈哈正在考虑引入新的国际战略合作伙伴。前一段有报道说娃哈哈要与韩国观光公社联手，进军韩国的餐饮和旅游市场，以及正在与日本的一家企业合作开发方便面。这两家企业是否是我们考虑的新战略伙伴人选呢？
宗庆后：这要看我们的需要了。韩国方面，实际上我们是动员杭州的餐饮企业过去投资，我们最多参点股而已。旅游也想搞，但现在也没有找到好的切入点。
现在上门来谈的比较多，应该说我们挑选的余地比较大。现在饮料行业都在强强联手。选合作伙伴，如果引入到国内来，我们希望选技术层次比较高、能够带动我们技术进步的，如果在国外的话，我们选营销渠道比较强的。
金融方面来谈的也比较多，但是现在我们还没有考虑，因为我们不缺钱，每年还会对外投资差不多5亿—7个亿（建立生产厂）。去年我们的银行平均存款是13个亿，到年底是15个亿。我们的折旧费一年就4亿—5个亿，还有两项基金一年2个亿，这样每年最少有6亿～7个亿的存款。
