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2004年是娃哈哈的“修整年”——全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。这是娃哈哈17年来的第一次，也是宗庆后“一个开明的独裁者”，如何转移他的权力，将他的领导力“复制”到组织中每一个因子的开始。
20 04年是娃哈哈的“修整年”。宗庆后说，“我们17 年来一直没有这个机会”。
他希望，通过一年的“边整边改”，不仅能扫荡娃哈哈内部的一些不利因素，在明年的市场竞争中，还能像毛主席说的那样：“胜似闲庭信步”。
“以前压力都是我一个人担，现在要让每一个人都有压力。”“规模大了，你必须把小的细胞激活，所以今年我们出的产品就叫‘激活’。”宗庆后说。
营销整顿
娃哈哈是什么？有人比喻，是“战斗队”。
因为宗庆后做生意，“用的很多都是毛泽东的军事思想”。他说《毛泽东选集》对他的人生“有很大影响”。早年在舟山盐场和绿兴茶场劳作，15年间，他一直在钻研《毛选》。所以，后来创立娃哈哈，“想出来个农村包围城市”的营销之路。
娃哈哈是一个“红色的企业”。两个细节，透露出这个具有民营作派的国有股份制企业，其党建和思想政治工作的细致程度：在娃哈哈，党员佩戴的员工上岗证上印有镰刀斧头标志，非党员则没有；宗庆后办公桌的名牌上，用红色字体写着“我是党员请监督”。
在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通。总结以往很多中国大企业衰亡的教训，他认为重要的一点，就是在变大的过程中放松了集权。但企业大了，他也承认自己“管不过来了”。他在考虑逐步放权，另一方面，娃哈哈也开始有了更多的“民主”，比如在制定政策之前进行全员讨论。宗庆后说，毛主席的“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。
“指到哪，胜到哪，所向披靡”，宗庆后如此形容自己建立的这支营销队伍的战斗力，“别人都有些怕我们的呢”，他说。但现在，这个一再为娃哈哈创造神话的营销队伍，“六七年轻松下来，人都养懒了”，宗庆后感觉“问题很大”。
2003年，娃哈哈连续发生几起销售人员违纪事件。其中，某区域经理两年来将手下两名业务员的工资占为己有，金额近10万；其还强行与当地经销商合营，并多次向经销商强索现金。由此，娃哈哈下令“全面整顿销售队伍和渠道网络”。
在娃哈哈的原先的销售管理链（附图见后）中，省经理一般为杭州外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式（直接进行终端促销）的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员，在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。在2003年3月之后，大部分跑单员转为行动队员，从事市场促销工作。
2003年11月，娃哈哈组织十多个验收小组，对全国的营销网络进行了有史以来最大规模的一次“整顿验收”。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔行动队这支极不稳定的队伍。其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展队员（娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位），都正式在总部建档。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。比如四川市场，高峰时有行动队员200人，最后仅留职25位。
销售链条的另外一个问题，是“省级经理压力太大，但各级销售员压力不够”。2004年娃哈哈通过加强业绩考核，重点加大了区域经理这个中心环节的压力和责任。另外，为强化其向心力，从2004年开始，每年每个省级市场都会有25%的区域经理转为娃哈哈的正式职工。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈集团销售公司总经理刘智民看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。近几年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移，“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
刘智民介绍，今年娃哈哈对二批商进行了进一步的细化筛选，与一部分主销娃哈哈、能力较强的二批商签订协议，将其转为特约二批商，“规定任务额，年终会有奖励”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”其中，不乏优异者靠经销娃哈哈产品而称霸渠道领域，号称“西北王”、“东北王”。宗庆后说，要保持这样长时期的忠诚度，主要靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。所以，今年梳理渠道网络的核心思路，将仍是“继续加大利差”。
改革大锅饭
“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后说。
在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%，杭州市国资管理局占45%。
当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。新员工“都能有2万—3万股”，宗庆后说。在当初设计股权方案时，“也有所顾虑”，但没想及“每年至少有百分之几十的分红”，“日子过得太轻松”，让一支所向披靡的队伍，在宗看来“丧失了狼性”。
在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工“年底分红都能拿上4万—5万”。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为“股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源”。有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，“大部分都与岗位有关，与工作努力与否、业绩如何关系不大，形不成激励”。
娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。
他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股”，初步的调整思路是：“中层以上股份数不动”，普通员工要在“承认老员工贡献”的基础上“退出一部分”；另外，“每年的股份数要与业绩挂钩”，适时调整。
在今年5月娃哈哈第四届职工代表大会上，通过了“股权改革方案（讨论稿）”和“工资、绩效考核改革方案（讨论稿）”。
“以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个都有压力”，谈及绩效考核，宗庆后说。“过去我们是亲情文化，一般也不会撤职。”娃哈哈的中层干部，多数为跟了宗庆后十年以上的老员工。现在，宗庆后计划推行竞争上岗和末位淘汰，“打破亲情文化”。
“股权和薪酬制度改革，实际上就是一次利益的再分配”，一些娃哈哈老员工认识得很深刻，“这与娃哈哈历史上曾有过的两次‘大震荡’情形类似”。所谓的第一次“大震荡”，是1991年娃哈哈以一个校办小厂身份兼并陷于困顿、拥有几千职工的杭州罐头食品厂。第二次，是1994年娃哈哈“西进”涪陵，收购当地效益不好的3个厂，建立了娃哈哈的第一个外地分厂。
这两次“震荡”，都让娃哈哈人感觉是“肥水流了外人田”，难以释怀。但这次，宗庆后发动了所有的员工进行大讨论，要来个“自我震荡”。
流程再造
娃哈哈内部，一场管理革命，也正如火如荼。
“娃哈哈可能算是中国10亿销售额以上的企业中，最后一个上ERP的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了，黄伟强嗓门大语速急，显得很亢奋。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。一个例子是，此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。
2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记、“二把手”杜建英是这次ERP工程的总负责人。经过六七个月的考察，去年年底，最终确定软件选SAP，实施顾问选埃森哲。
实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。
根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议其选择SAP的R3（管理信息）系统和APO（供应链管理系统）。“上APO在中国我们是第一家”，杜建英很自豪，黄伟强却感觉“自己没有退路了”。
正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。黄伟强说，ERP项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，“国外类似项目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。但宗庆后认为这样“太慢了”，在实施时间上，双方费了一些往返和口舌。最终，黄伟强提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：2004年2月两项目同时启动，到9月R3先上线，12月APO再上。黄伟强笑着说：“这个想法是给逼出来的”，“宗总这个人，你跟他讲可能会有问题，他是不相信的”。
敢于这样“冒险”，杜建英说，一是因为我们的信息化本来是有基础的。1992年后娃哈哈就陆续开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。到去年年初，娃哈哈已能实现所有的一批商通过网络下单，“这在国外都很少见”，黄伟强说。不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。
第二个原因，是“娃哈哈整体执行力比较强”。杜建英认为ERP项目其实是个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是“管理适应信息化的能力到底够不够的问题”。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设了一个“管理变革小组”，其要做的工作就是“怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受”。
以前，娃哈哈的一些业务流程是“分裂的”。比如，原先采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。“有时候货拉来仓库管理员不问就入了”，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。
ERP会能实现“环环相扣”，杜书记描述说：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。
在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现“一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道”的情况。
杜建英预计，R3系统“应该可以为娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“这个投入就太不划算了”。娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。
ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法“固化”的授权问题。杜建英说，“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。ERP上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。
宗庆后说“过去我是独裁的，一个人管到底”。外界对宗庆后的独裁式管理，曾有的一个极端传闻是，“一个扫把都需要亲自签字”。
