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本报记者 顾建兵 康健 张庭宾
在一个日见平庸的时代，“伟大”一词在现实中蒙垢，但是我们用它来评价施振荣先生却不勉强。
施先生不是一个伟大的企业家，甚至谈不上杰出，因为每到企业做大时，他就有点不知所措，甚至犯下重大错误，远远不及韦尔奇；施先生也不是一个伟大的资本家，他常会出现钱多到不知道怎么花的地步，远远不及李嘉诚；施先生也算不上一个伟大的探矿家，尽管他眼光独到，但他赶不上比尔·盖茨。但他的身后，出现了多位国际级创业家，几百位各种层次的创业家。
探究施先生做到别人所不能，尤其是华人所不能，在于他海纳百川，有容乃大，他从不会去试探别人的底线，而允许别人试探自己的本来就很低的底线，他身上的宽容是很多企业家望尘莫及的；在于他的中西方文化包容并蓄，不拘一格，任命兰奇这个洋弟子为继承人之一可谓开华人业界先河；在于他允许别人尝试，也敢于自我尝试，错了不要紧，再造就是了……
施先生给予弟子们的财富，主要不是做事的方法和能力，在术上，他的很多弟子都青出于蓝，而是做人的品德——格物、致知、正心、诚意。这是他所有弟子们共同的风格，这也是内地企业家尤其需要向台湾企业家学习的地方。
施先生的信仰源于她的母亲，母亲把善良、温厚、开明和慈爱传给他，他又传递给了弟子，文明的精髓就是这样一代代传承，开枝散叶，人世间因这样的长者的存在而温暖，而值得留恋，现代商业社会因此成为人间道，而非无间道。（成一语）
李焜耀、施崇棠、王振堂、林宪铭等大弟子提出分立要求。施振荣不反对。不反对就是默许，就可以试。
2004年的中秋前夕，苏州。
一位60岁的退休长者想念妈妈了。
他声音哽咽，眼含泪花。他说：“我懂事起对父亲就没有一点印象了，母亲对我无微不至，我想做一个有用的人，一个让妈妈高兴的人，也是因为这个原因。”
没人能说他不是一个有用的人，因为他是施振荣，28年前白手起家创立ＡＣＥＲ（宏碁），而今ＡＣＥＲ与弟子们的“小孩子企业”一年销售收入已280亿美元。这些小孩子中比较有名气的叫ＢＥＮＱ（明基电通）、ＡＳＵＳ（华硕）。
他曾担心会在低谷退休，而今退休的时候，他谦逊地说很幸运有这些大弟子。
这些大弟子指的是李焜耀、王振堂、施崇棠、林宪铭，甚至还有一位高鼻深目的外国人——兰奇。他们每一位都是媒体追逐的明星。
从三岁失去父亲，到华人世界无以伦比的企业教父，他走过了怎样的心路？
第一次危机爆发
“在人生方面她是一个很好的榜样。”施先生说。
幼时的施振荣完全没有失去父亲的阴影，寡母施阿嬷对他无微不至，用心良苦，使施从来都没有感觉到缺少过父亲。
母亲耳濡目染塑造了施振荣的性情。众所周知的是施母对他商业意识的熏陶——卖鸭蛋薄利多销的故事，却很少人知道，施母虔诚信佛，一生吃斋，非常温和，从不让人为难，人缘很好。但观念却很开明，对施振荣这根独苗绝不溺爱，初中的时候，就放他一个人单飞，从鹿港小镇去台北。
现任台湾纺拓会秘书长许文隆是施50多年的老友，他说施个性温厚，很乖，不让妈妈操心，喜欢交朋友，年少时一样有着活泼、玩乐的日子。别人办舞会，他总是捧场到底，20来岁的时候，年纪轻轻，探戈、恰恰、布鲁斯、华尔兹，施振荣都会跳。
施是台湾交通大学复校后的第一届学生，每到假期，他就回鹿港镇住母亲为他准备的乡间别墅，因为房子大，他就和几个朋友一起弄了一个“鹿港大专学生暑期联谊会”，让大家办舞会，休闲玩乐，这些一起交游的校友后来很多成了一起创业的兄弟。
那时，全球新技术革命开始萌芽，微处理器的出现给业界提供了难得的机会，施是世界上最早认识到它的商业价值的几个人之一。当李焜耀第一次见施振荣的时候，施已经是台湾荣泰电子公司的副总经理，那一年是1974年。
这家小公司很快出现了财务危机，要砍掉微处理部门，李焜耀提出要离开，施第一次和他谈了很久，挽留他，但还是走了。施振荣不久也离开，自己挑头创业，1976年，宏碁诞生。三个月后，李焜耀应施的召唤回到他的身边。而这一年台大机电系毕业的王振堂仍在一家美国公司卡林塑料工作。
施崇棠是李焜耀的大学同学，李个性比较坚强，施崇棠则性情温和，从不与人冲突，两人是好朋友，经李的介绍，施崇棠也进入了宏碁。
1979年，宏碁要在高雄设立分公司，同样是家中独子，交大毕业，想回老家工作的林宪铭跑去见施振荣，得到了这份工作。1981年，王振堂以一名电子零件销售工程师的身份进入宏碁。施日后四大华人弟子从这一年开始第一次会聚宏碁。
宽容与底线
创办宏碁，施振荣是董事长，那一年施30岁，从那时起，施再没有第二个头衔。
起步之初，兄弟子弟齐心，其利断金，先走“贸工技”的道路。1982前后，施先生决定回归制造业，开始接收ＰＣ定单，生意开始蒸蒸日上。
施的风格是尽可能地把事情往下交。他说：“确认一个方向，很简单，比如说小孩子做功课，是你把他教出来，还是让他一个人独立地做出来，不一样。”就这样，四大弟子每人都在多个岗位摸爬滚打，开始崭露头角。
1984年，施的“人和”再一次发挥作用。宏碁接了一个前所未有的大单子，但施缺少资金，于是请上海老交大的一位前辈投资，双方合资建立了一家新工厂，这个工厂叫明基，说来有趣，这个名字是当时的一个门卫起的，他在下棋，说下棋就要下明棋，施振荣听到说，做生意就是要下明棋，那就叫明基吧。
当时从宏碁派了7个人来管理明基。王振堂管理采购，李焜耀管技术制造，而在宏碁，施崇棠成了技术顶尖高手，而跑采购的林宪铭也赢得了“不喝不拿”的正派形象。
1988年，宏碁在台湾上市，如日中天，施振荣面临了一个华人实业界前所未有的挑战——如何把宏碁打造成国际现代大企业。条件具备了，可道路该怎么走。思之再三，似乎在这个问题上有一点缺乏自信的施，做出了一个现在看来错误的选择：从跨国公司空降一批高管，其中包括当时在ＩＢＭ公司做到最高层的华人。
空降兵错乱了原有组织的秩序和文化。自己创造出来的成果被外人控制，子弟兵们感到很压抑。而且创业文化和跨国公司文化根本无法兼容——子弟兵们身体力行，情况熟悉，敢作敢当；而空降兵需要很多助手，靠一个系统去决策，做事。于是一天到晚开会，争吵。而“性格上不到最后关头不做取舍”的施迟迟不表态。
由于无法忍受这个“乌烟瘴气”的环境，1993年，当时已负责ＰＣ产品事业群的施崇棠提出离职，施振荣让他去美国进修，把他的工作交接给林宪铭，并给他另一个舞台——扬智公司的董事长——试图留下他。一年后，他还是被自己的子弟兵拉去做了华硕董事长。
20世纪90年代初，宏碁巨亏被迫再造。李焜耀向施提出宏碁和明基业务重叠，财务混乱，要分家，宏碁做ＰＣ，明基做外设，他得到的回答是“那就独立出去试试看”。其后的5年，明基和宏碁在业务、财务上逐渐分开，成为独立的公司，但宏碁还是它的大股东。
可能在大弟子们看来，施很少反对，不反对就是默许，就可以试。于是1995年李焜耀开始做明基自己的品牌，做了两年。1997年宏碁再造已见成效，当时明基董事长施振荣叫李收掉自有品牌，李答应了，明基有的骨干对李的听话态度不能理解而出走。
这是施振荣与大弟子间几乎是惟一一次态度明确地说“不”。
欧洲救美国
空降兵离开了，施崇棠离开了，李焜耀也与宏碁建立了防火墙。林宪铭和王振堂守得云开见月明，获得了施的重用，宏碁第一次再造成功了。
这时，施再燃国际品牌的梦想，这一次他决意进军美国市场。他收购了德州仪器的ＰＣ部门，当时他并不知道，这次并购他最大的收益是一个叫兰奇的外国人。
与小小的台湾岛相比，美国对施来说，似乎是一块可以任意驰骋的疆场。宏碁迅速铺货，销售迅猛增长，但危机也疯狂滋生——宏碁人对美国人的消费规则还是太不了解，中国人是三思而后行，美国人是有个主意就试，不行再换，美国的法律也纵容它。在美国，一个人买了笔记本电脑，可以在一个月内，无任何理由退货，因此，不乏有人到美国出差时，不带电脑，而是随便在当地买一台电脑，离开美国时，再把它退掉，分文可以不付。
2000年，宏碁兵陷美国市场，2001年，全球ＩＴ遭遇冬天，王振堂说宏碁已在美国“造成血流成河的局面”，损失以10亿美元计，一时间人们纷纷议论，“ＩＴ教父”的偶像可能就此坍塌。
施振荣坦陈，他当时确也想过不能在高点退休，因为60岁退休是早就定下来的事。但他并不缺乏东山再起的底牌，因为他一直坚持“气长用续”的理念，这些为宏碁“长龙”长气的，就是他给无数记名或不记名弟子搭建的舞台。
这是投桃报李的时候了。在过去10年里，施也记不起投了几百家公司，这些公司不少在股市上创造了很好的利润，这些股票大约价值40亿美元，他相信3年内，如果需要他可以动用20亿美元，卖股票就可以了。在这前后的几年中，宏碁持有的明基电通的股份由40％左右减持到不到20％。
2000年圣诞钟声敲响的时候，施振荣召集林宪铭、王振堂、李焜耀等7人开会。当时林是宏碁电脑的总经理，王是负责台湾业务的总经理。会议决定，将宏碁拆分，宏碁成为纯粹的品牌行销公司，由王振堂担任总经理；而ＰＣ制造部分成立纬创，林宪铭做总经理。施亦决定更放手让李焜耀自由发挥，可以更名，可以自创品牌。
圣诞会议对宏碁的战略做了两大重要调整。一是转向欧洲市场，兰奇是前敌总指挥——欧洲总经理，二是步大弟子李焜耀后尘，进军内地，开拓内地市场，主要由王振堂负责。
欧洲给了施振荣莫大惊喜。以代理分销为主营销路径的惠普和康柏合并，渠道出现混乱空间，兰奇做事雷厉风行，迅速补占市场。目前，宏碁已经成为欧洲第二大的笔记本电脑商，欧洲销售占到了宏碁50％份额。
明基也令施振荣意外惊喜，青出于蓝而胜于蓝。2002年5月，当年施先生并不看好的ＬＣＤ显示屏公司——明基控股的友达光电纽约上市，今年进而跃进为世界第二大ＬＣＤ公司；明基新品牌ＢＥＮＱ借2004年欧洲杯强势崛起，已经成为集ＰＣ、手机、电视、照相机、投影仪、ＭＰ3等全3Ｃ产品线的国际公司。而施崇棠领导的华硕也由世界电脑主板老大的身份，迅猛进行笔记本电脑、手机等3Ｃ布局。
退休的时分，施振荣最关心的还是他最小的孩子——纬创，它是一个只有3岁的婴儿，而且只做ＯＥＭ，“有点吃亏了”。
现在的施振荣显然对自己走出的一条传贤不传子的道路很满意。他大笑着自嘲说：“像ＢＥＮＱ，我把它交给ＫＹ（李焜耀）之后，他做得越来越好，好像我少管他们一点就会好一些。”
不过他最在意的是，他确信他一生都从没有离开妈妈教他的“人性本善”，从没有言语之中流露出对别人不够信任的感觉。
或许这就是一位3岁丧父的企业教父的心灵路标。
