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1987年的一天，在北京珠市口，一家很不起眼的小店，在一个很不起眼的小街上诞生了，它的名字叫国美。那时候，恐怕谁也不会相信，它会发展成今天拥有150家连锁直营超市、年营业额达177.9亿元的零售大鳄。17年时间，国美不仅登上了中国家电零售业的冠军宝座，而且正保持着旺盛的发展势头，据估计，国美的营业额今年有望突破250亿。国美还远不满足今天的成就，它要占领中国家电零售总量3000亿元这个大蛋糕的20%，并打入国际市场，成为一个跨国连锁经营企业。
我们为国美感到骄傲，我们也期盼国美能成为中国家电业的沃尔玛、家乐福，我们也希望走到世界的任何一个地方都能看到国美的影子，看到中国企业的影子。
但国美能走向世界吗？国美能延续它高速成长的神话吗？国美目前的成功模式能支撑它的跨国梦吗？国美高速发展的背后隐藏着什么成长危机？
商业生态环境被破坏，谁是受害者？
商业生态理论认为，商业系统是一个生态系统，跟大自然一样，某一生态环节的破坏就会造成生态环境的失衡，这种失调不能被有效遏制，最终演化会造成整个商业生态环境的破坏，形成商业生态灾难。这种灾难，受伤的并不仅仅是某个环节，而经常是整个商业环境。以短期利益为目标的商业生态环境破坏者，在打破商业平衡的过程中，会获得短期的超额收益，但这种以牺牲上游链条或者下游链条的利益而获得的破坏性收益，经常是没有保障的，当上下游链条都因为无法从生态链中获利时，会形成一种保护力量，对破坏者进行打压，这时破坏者不是被链条抛弃，就是被迫做出改变，重新回到多赢的商业竞争格局之中，使商业生态环境重新归于平衡。
那么，以国美为代表的家店连锁企业是否正在扮演家电商业生态环境破坏者的角色呢？
商业生态链上的利益格局正在被打破
在早期，家电商业生态链条的利益格局是生产商家高利、销售商家中利、消费者则付出高额的代价。后来，随着家电业的成熟和竞争的加剧，生产商、销售商和消费者的利益格局发生了变化，三者处于比较平衡的利益分割中：生产者中利、销售商中利、消费者中价；今天，随着竞争的加剧和销售商对消费者的争夺，利益格局发生了根本性改变：生产商家微利或亏损，销售商家低利或微利，而消费者则获得了高额的让渡价值。仅以长虹29寸画中画为例，1997年消费者付出的价格为7000元，生产者的利润过千元，中间商销售利润超过500元。到现在，只卖1300元。生产厂家基本没利润，销售商家每卖一台只有30－50元利润，而消费者仅仅付出了1997年价格的五分之一。这个格局造成的是消费者福利的全面上升，而家电生产企业的经营利润受到强烈挤压，因此，很多专家发出了中国家电产业处于危险之中的警告。
以国美为代表的家店连锁企业的崛起，对家电业利益格局的形成发挥了重要作用。这些家店连锁企业为了达到快速做大的目的，采用的都是努力向消费者示好的策略，而示好的基本方式就是不断地让价。支撑他们让价的是什么？是对上游厂家的价格打压。从上游厂家联想、海尔、格力等著名厂家与国美的冲突就可以看出这种打压的严重性。事实上，上游厂家已经很难从国美的销售中获利，许多厂家是在亏损出货。当整个家电业都处于亏损边缘的时候，产业的健康发展就遭到了破坏，这种破坏危及到的不仅是生产厂家，也会危及销售商家。国务院发展研究中心市场咨询中心副主任陆刃波说：“现在一种普遍的认识是渠道商的利润来源于对制造商的索取，比如靠多开门店、签大单赢得利润。这种经营模式最终会损害整个行业”。商家如果期望靠无限制地对上游厂家进行价格打压来增加自己对消费者的让渡价值，终将会把整个产业带入危机之中，作为一个靠家电业吃饭的商业企业，当整个家电业都出现危机的时候，又靠什么独善其身呢？
随着家电产业生态链的控制权由生产商家向销售商家的转移，销售商家肩负着引导产业健康发展的重任。在商业链条中，有一种责任下移现象，就是商业链条上的企业往往只对它的下家负责，而不对上家负责。在生产厂家控制商业链的时候，由于它是商业链的上端，它在考虑自己利益的同时，还要考虑销售商家的利益和消费者的利益，因为只有销售商家的利益与消费者的利益得到保证的时候，自己的利益才能得到保证。而它却不乐意考虑原材料供应商的利益，而是努力想通过牺牲供应商的利益来保证自己和下家的利益。只不过，原材料供应商不是产业主体，它不能左右产业走向，所以生产商对供应商的打压不会造成产业危机。在销售商控制时代，销售商则只对它的下家消费者负责，而不愿对它的上家生产商负责，所以他们会努力对生产商进行打压，以牺牲生产商的利益来满足下家的要求。销售商也不是产业链的主体，生产商才是产业主体，销售商对生产商的残酷打压会严重牺牲生产商的经营利润，当生产商最终无法从商业链中获得利益时，就使全行业亏损，产业危机出现。所以国美作为中国目前家电零售业的领导者，在考虑如何向消费者负责、如何谋求自己的快速发展的时候，还应当考虑自己的产业责任，还应当考虑怎样利用自己的商业地位引导中国家电业的健康发展，考虑如何给上游厂家留下一个生存与发展的空间。只有当产业生态链上的每个环节都能获得必要的生存利润的时候，产业才能健康发展。
因此，国美应该成为中国家电产业生态环境平衡的维护者，而不要成为破坏者，对自己赖以生存的生态环境的破坏，就是对自己可持续发展基础的破坏。正如中国的持续发展需要和平的国际环境一样，国美的持续发展需要的是健康的产业环境。
上游企业的生存能力正在被弱化
国美以往的发展模式正在削弱上游企业的生存能力。
首先是弱化上游企业的盈利能力。
国美的价格手段直接降低了生产企业的销售利润率。据家电生产商反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就是最大的胜利。在国美销售产品直接削弱了企业的销售利润。当然，企业运作有个产品结构理论，就是不同产品承担不同的市场功能，在国美销售的产品可以作为销量产品，而不能作为效益产品，也就是在国美销售家电，企业只赚市场不赚钱，而赚钱的产品则放在其他渠道销售。但是由于管理学中的标杆效应，国美已经成为家电零售业的价格标杆，国美的价格已经成为行业标杆价格。家电厂家在其他渠道的销售，包括自己的直营渠道销售都受到了国美的严重影响，不得不把价格降低到国美的水平或者接近国美的水平，在国美形成的利润损失，在其他渠道已经很难获得补偿，家电生产商家的整体盈利能力大幅降下降。
其次，弱化了上游企业的扩大再生产能力。
马克思的扩大再生产理论告诉我们，在没有其他途径获得资本时，企业只能从利润中获得再生产的资本，如果企业无法获得扩大再生产所需的必要利润，就只能进行简单再生产。一个企业如果只能维持简单再生产，它就失去了发展的能力，久而久之就会失去生存的能力。以国美为代表的家电零售商对上游厂家的打压，事实上正在弱化上游企业的再生产能力，从整个中国家电企业的现状可以看出，多数企业的扩大再生产资本已经不来自家电业本身，而来自于家电业之外。扩大再生产能力的削弱，直接影响了家电业的健康发展。上世纪70年代末和80年代初，美国家电业的恶性竞争，使美国失去了家电业的国际领先地位，让位于日本，时至今日，美国家电业也没能从恶性竞争的毁灭性打击中恢复过来。
第三，国美造就的模仿者也在加速产业危机
国美的成功已经成为许多跟进者的学习榜样，目前全国有一大批商业企业正在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂家的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小商家甚至开始走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，形成对上游厂家的打压能力。这种势头的发展，会加速生产厂家生存环境的恶化，使生产厂家的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。不管国美的本意如何，但在国美的带动下，家电业的商业生态环境正在走向恶化，这种恶化的趋势不能有效遏制，危及的绝不止是上游厂家，也包括国美等销售商家。
低价武器，永远有效？
递增悖论，销量何以持续上升？
国美的制胜法宝是价格。国美借助不断的降价，与竞争对手形成价格差距来吸引消费者，来快速扩大销量，来实现自己的快速增长。在去年的“岁末经济”中，国美的一些卖场彩电价格降幅达到20%，最高降幅达50%。29寸高清数字电视甚至跌破2000元大关，国美去年的价格策略给国美带来了高额的市场增长，销售额比前年净增70亿元。这种价格利器能够支撑国美持久的销售增长吗？在一两年或者几年中还可以，但长久而言，是不具有操作性的。
对于一个毛利润率为15%的生产厂家来说，追加3%的价格折扣，就需要增加25%的销售量，才能维持原来的利润水平，如果折扣增加到5%，销量就需要增加50%。表1说明了利润率、折扣、销售量之间的关系。
当前，我国家电制造业的毛利润率已经很低，大致在10－15%的水平。可以想象，如果生产企业某一产品的毛利润率为10%，国美在没有任何折扣时销售额10亿元，现在国美降价5％，并把这个降价负担全面转嫁给生产商，那么生产商要保持其原有利润总额，就必须实现20亿元的销售收入。根据谈判学中的权责对称法则，国美要让生产商家让利5％，生产商家就会要求国美销售增加一番，这翻一番的销售压力，对经营大量产品的国美来讲，肯定是不现实的。国美的降价基础不能完全来自销量的增长，就只能来自自己的让利或上游商家的让利。国美的利润本来就非常微薄，没有太多的让利空间，压力就只有向上游企业转嫁。这种转嫁是有限度的，当转嫁不能继续的时候，销售量就会失去持续上升的动力。
价格失效，持续增长的动力如何获得？
根据信息产业部《中国彩电工业发展分析及展望》的报告显示，2002年上半年彩电价格指数下降了8.9%，同期销量增长32.6%，由此可以计算2002年我国彩电的价格需求弹性Ep=32.6/（-8.9）=-3.66，即价格下降1%需求量增长3.66% 。调查资料还显示，这种价格弹性主要集中在农村市场。家电在城市已经成为生活必需品，价格弹性已经很低，也就是家电产品的降价只能改变消费者的购买时间和地点，不会增加购买量。只有农村市场，家电价格弹性还较明显，价格的降低可以刺激消费潜力的释放。
国美的市场主要集中在城市，降价并不会扩大市场总量，改变的只是市场份额的瓜分。在国美还没成为价格标杆的时候，国美可以靠价格落差瓜分到更多的市场，但当国美进一步发展壮大，成为市场价格标杆的时候，国美的降价行为引发的是整个市场的降价连锁反应，国美与其他竞争商家的价格对比优势消失，国美的价格策略失效。靠价格生存的国美，一旦在价格失效的时候，拿什么来保持持续增长？国美为这种价格失效做好准备了吗？
上游联盟，国美的竞争优势行将消失
在商业竞争中有一个协迫理论，说的是商家之间的博弈。当上下游商家出现不均衡博弈的时候，就是协迫，面对协迫，一般有三种反映：忍受胁迫、继续合作；拒绝胁迫、放弃合作；同业联合、战胜胁迫。
在上下链条出现不均衡博弈的初期，被胁迫者一般选择忍受胁迫，但牺牲的是利润。当这种胁迫超越了被胁迫者的承受能力，就会采取两种反应：一种是放弃合作，结果是市场牺牲。如果不愿意牺牲市场，便产生了另一条道路，就是同业联合，以供应优势形成竞争力，以共同进退为博弈手段，逼迫不均衡博弈者放弃协迫。
目前的家电商业链正处于一种不均衡的博弈状态，国美等家电销售巨头采取不均衡博弈手段对上游厂家进行协迫，一些厂家选择了忍受，牺牲了利润，这些企业包括长虹、联想、海尔等巨头。一些厂家选择了放弃，但牺牲了市场，比如格力。但随着市场的发展，博弈的进一步加剧，最终会把生产商逼上联合的道路，当长虹、海尔、TCL、联想等家电巨头形成供应联盟的时候，国美就彻底失去了博弈优势，到那个时候，国美靠什么来竞争市场？又靠什么来实现持续成长？
当然，国美也可以选择联盟道路，但国美的生存空间是商业环境中的不均衡博弈，也就是价格落差，当国美与主要竞争对手都实现了联盟，大家都保持着相同的产品进价时，国美业就失去了价格优势，这和生产商家联盟的结局没有区别。
国美的持续竞争优势在哪里？
国美的竞争优势是什么
国美的竞争优势是什么？按照国美的说法，“是国美在长期经营实践中，已经形成的独特的商品、价格、服务、环境四大优势”。仔细分析可以发现，国美的这些优势，除价格优势外，都不能说是真正的优势。即便是价格优势，也不具有可持续性。
首先，国美的商品不是国美的竞争优势。国美并不存在“独特商品”，因为在国美销售的任何商品，在其他地方都可以买到，只不过与其他竞争对手相比，国美的产品品种可能更其全而已，但绝不可能独特。
其次，服务也不是国美的竞争优势。家电销售者与生产者不同，家电销售服务一般多限于卖场，而并不延伸到售后，而消费者对家电产品的服务要求主要在售后，这是厂家的责任，所以消费者通常是从售后服务的好坏上来考虑是否购买某个品牌的家电产品，不是看销售者的服务，而是看生产者的服务。销售者的销售服务附加值是非常有限的。市场普遍认为，海尔是家电业服务的领导者，但恐怕很少有人认为国美是靠服务取胜的，国美的服务并没有形成自己的独特性，因此服务目前还不应该说是国美的竞争优势。
至于环境，国美是这样解释的：努力为消费者营造一个明朗、舒适、和谐、方便的购物环境，体现对消费者的尊重和关怀；体现专业化经营的理性和科学；体现家电产品的魅力；体现企业文化的亲和和包容。家电产品不像一般的化妆品，对环境的要求并不高，而且国美如果把更多的力量投入到环境建设中就会增加经营成本，就会抵消其价格优势。从现实看，国美的环境布置很难说能超过许多百货商场。如果进行一项市场调查，恐怕很少有人会说是冲着国美舒适的环境去购家电的。更何况环境不具有独享性，太容易模仿，也难以成为国美的竞争优势。
国美的竞争优势只是它的价格优势。
国美利用它积累的规模效应获得了商业链条上的议价能力，它能以最低的价格获得商品，然后以超低的价格推向市场，与竞争商家形成较大的价格落差，借助消费者在同质性商品价格就低不就高的购买法则，把消费者都集中到自己的门下，以大量的出货来获得规模效益。这就是国美的经营模式，也是国美的竞争优势所在。但这种竞争优势有生命力吗？没有。
国美竞争优势的危机
国美的竞争优势是没有生命力的，它存在着严重的危机。
首先是上游商家的联盟危机。正如前面所分析的，国美无休止价格胁迫必然会造成供应者联盟，供应者一旦联盟，国美赖以竞争的价格基础将彻底丧失。
其次是市场价格落差缩小的危机。随着市场的透明化和竞争的白热化，以及像苏宁、三联、灿坤等一批家电连锁企业的迅速崛起，价格竞争将更加激烈。灿坤公开打出了一月以内发现有同种产品价格比灿坤更低，灿坤承诺退还差价的口号。事实上，现在只要国美一有价格行动，无论是大小家电商都会迅速响应，国美的价格差距优势正在缩小，并随着时间的推移将逐渐消失。
第三是市场战略危机。国美说他的基本战略是成本领先，它的低价战略来自于它的成本领先战略。国美拥有显著的成本优势吗？不应该有。商业领域不像生产领域，它没有生产成本，只有管理成本和销售成本。国美并没有一套超越竞争对手的低成本管理体系和低成本销售体系，它很难在成本上形成突出的竞争优势。国美的成本优势是建立在采购成本基础上的，是一种典型的外生优势，而不是建立在严格管理上的内生成本优势，因此不具有永恒性，是一种缺乏保障的优势。沃尔玛之所以能走向全球，并不是单靠他对上游商家的采购优势，而是靠他的先进物流管理技术，借助这一套先进技术，获得了比竞争对手更低的经营成本优势，这种内生性优势，是沃尔玛持续成长的动力，也是沃尔玛所向披靡的核心竞争力。
因此，我们认为，国美必须充分利用自己当前的大好局面，建立自己的稳固的持续竞争优势，才能保证目标的实现，才能保证长盛不衰。
黄光裕与他的国美电器
1987年，17岁的黄光裕随他的兄弟来到北京，靠3万元的贷款开始了家用电器的经销，成立了国美电器有限公司。在随后的十几年里，国美逐步发展成为是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳等25个城市以及香港等地区拥有直营店100余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁企业三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。黄光裕也成为内地位居前列的富豪之一。
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国美与格力的恩怨
今年3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节——一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的巨头格力电器，另一方是家电流通行业的巨头国美连锁。
3月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品。国美对此举的解释是：目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现其提倡的“薄利多销”原则。显然，国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。
但格力空调表示，格力空调对待所有经销商都是一视同仁的，不会给国美搞“特殊化”。格力空调还表示，事情既然是由国美挑起来的，格力就不会主动与国美讲和，格力的原则是：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，双方就继续合作，否则就没有合作余地。显然，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。
其实说到底，这不是格力与国美两个企业的矛盾，而是以格力为代表的传统的代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾。
来源：[企业管理]
