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前一期争锋
争锋“向对手学习”
“向谁学，学什么，如何学”的求解，是最让企业头痛不已的三大棘手难题。《经理人》上一期（即9月号）独家企划“向对手学习”的一组文章，从标杆学习这个管理新命题出发，上至高层的战略决策，下至中层的执行实践，分别呈现了不同的声音和故事。
但事情并没有到此结束。在做完那组文章后，我们把同样的三个问题，抛给了一些经理人和专家，他们的解答很值得思索！
经理人：要不要向对手学？
“标杆企业应该是包括竞争对手在内的，因为是个旗帜嘛！人家成熟的或成型的一些东西，是多年运行的一些经验。所以，学习别人，实际上也是节约自己的时间，因为别人已走过这条路了。” 广州怡德信息技术有限公司总经理区志波深有感触，因为他曾经爱走极端。
“过去我太追求技术的先进性，所以在产品研发上，偏重于学习尖端企业的技术。结果太冒进了，客户用不上，根本不买我的单。相反，我做手机的一个朋友，他先前是我的一个同事。尽管他的手机功能并不前为，但他的终端销售做得很到位，相应的配套人员培训也做得很扎实。就这样，他的手机现在营销得非常好。这让我收获很大，因为我知道自己的企业向谁学和学习什么，要根据自己的业务需求来定。”
“以对手为标杆，向对手学习，事半功倍。”一位不愿透露姓名的周先生说，“我们是做高科技医药产品的，但在产品销售方面差强人意。相反，我们的对手深圳科新的干扰素，通过低价打包，在行业中是做得最好的。我们向它学习，也做起了低价打包，目前已初见成效。”
“向同行特别是你的对手学习，成功可能性比较少。人家的技术是保密的，你无法通过正规渠道拿到你想要的技术。”奥林巴斯（北京）科技有限公司制造部部长王立艳看法不同：
“但我们不一定要学习标杆对象的成功经验，失败的经历更是我们应该加以关注的领域。打个比方，如果A公司出现某些面临低效率的业务部门或工厂，A的CEO可能从未体验过这样的抉择，也不知道工厂关闭的危害。此时，A就可以从其他碰到过类似问题的公司身上得到非常宝贵的经验，避免犯同样的错误。”
下面的答案有点特别，更需要我们头脑保持高度清醒：
1. “我们企业挺牛的，有的是优秀的人，能赚钱，学习别人没有用！何况企业特点不一样，发展水平不一样，状态又不一样，向别人学习，意味着你永远跟在别人后面，这样你打不赢的，只有靠自己。”
2. “我们企业是以三星为标杆的，他们企业比我们做得好是明摆着的现实。但因为并不是三星每个方面做得比我们好，我们的一些员工就否定他们全部的东西。这是因为没有危机感。而且这种危机感的缺乏是从上到下的一种缺乏。特别是当我们正处于一个稳定的高速发展时期时，我们更不知自己跟先进企业的差距有多大。这极大妨碍了我们标杆学习的进程。”
3. “向标杆学习是需要条件的，就是双方都要有某种需要的满足，这是学习的前提。但你在学的过程中，去关注某个环节，某个点，是没有错的。问题是，如果忽略了这个环节在大环境之中的特殊性，或者跟其他环节或流程的相关性，就可能会起到事与愿违的作用。”
4. “学习是很重要的，但学回来之后，是需要对你的组织革新的。企业目前的体制对企业变革的条件具备么？”
专家孙选中：如何学？
企业的发展肯定要向先进学习，向好的企业学习，这有助于将人家的优势拿来，把自己的短板加长。
● “邯钢”的力量
标杆企业的成功，可能有他行业的特点，可能有他企业特定资源的特点，可能有它历史的特点。所以，这就存在一个问题，向标杆企业学什么。
从内部讲，不容忽视的是，你应对你的组织进行彻底、全面的认识，从而认真挑选你想要学习的，也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。
解决盲目问题，你可以从你的员工、上下游伙伴、顾客，甚至你的竞争对手那里了解你企业的产品、服务或流程需要的某些改进，这正是标杆学习的方向。接着你一项项对比，逐一评估你需要学习的特定需求，或改进的机会。
从外部讲，标杆企业的体制、流程和价值链等是可见的。也就是说，标杆企业制定出来的这一套正式的管理规则，比如它的管理方式，甚至它的条例，我们能看到的，都可以把它移植过来。但它不一定能在你的企业发挥作用。
过去一段时间，“邯钢”的力量曾一度成为中国企业竞相学习的榜样。其实，适合邯钢竞争的管理方式是市场倒算。这种方式实际上是以市场上最有竞争力的钢的产品价格定价的。即邯钢先把自己不同型号的钢材产品，在市场上确定一个什么样的竞争价格，自己先定下来。
也就是说，邯钢钢材出厂就是这个价。然后，根据这个价格，倒过来一个环节一个环节地确定它的成本，最后算到每一个个人，这相当于把每一个人的成本都给卡死了。这样，每个员工只能按这种成本来做，才能达到邯钢的市场需要。
办企业应这么办，即由市场确定你生产什么？怎么生产？竞争价格如何定？但国内很多企业界把市场倒算这个东西简单地搬过来，移植到自己的企业里面，结果没有用。
● 康柏的失败
事实上，一个企业能真正发展，除了正式的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西作基石，这种非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括大家认同的一种习惯，一种共同的价值理念、价值形态、价值选择，或者大家接受的一种行为规范。这种行为规范未必是成文的东西，但是大家都共同接受了的。
所以，从这个角度讲，我们的企业在学习的时候，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。如果看不到这些，企业学习的心血白搭了不说。更可怕的是，学习不到位，会给企业带来灾难性的后果。康柏学戴尔就是典型。
康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商给得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样，在自家做了一个网络平台，做起了网络营销。但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。
确实，给人表面上的感觉，戴尔直销很成功是他设定的网络平台在起作用。实际上，戴尔直销的成功，是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。
邯钢的成功也是一样，关键是它敢落实的精神。邯钢就明确地规定了你这个环节，规定了你的成本，在你这个环节，在你生产过程中，如果你超支，你就得承担，就要从你工资里面扣，如果你节省了，就有奖励。但很多学习“邯钢”的企业，落实到每个人的时候，因涉及利益问题，由于种种关系的牵连，不好拉下脸来算到每个人的头上。
● 8项注意
目前，国内企业是比较浮躁的，比较看眼前的。这跟我们市场及我们的企业所处发展阶段相关。这个时候，我们的企业最容易去学习其他标杆企业简单量化的东西。其实，人家量化的东西的取得，也是因为人家有深厚的一种积累，是综合因素形成了它的标杆体系。
所以，我们向标杆学习是要综合的学，学它的一套精神、一些先进思想和战略思路。同时，聪明的经理人也要知道：虚心向标杆学习可以使自己获益匪浅，即使标杆企业跟自己企业所在领域毫不相干，一样有可能激发自己创新的灵感。
下面几点也需要向标杆学习的企业注意：
1. 想办法取得最高首脑的支持，因为他的决心最重要；
2. 跟你的顾问作深入对话与交流；
3. 选择有变革和进取心的人组建标杆学习团队；
4. 结合自己的特点，开展一些活动，营造有助于标杆学习运动的氛围；
5. 把经营革新作为考核的指标，与奖惩、晋升挂钩；
6. 增加员工知识与提升对业务的认识；
7. 提升员工技能与利用新学习方式的能力；
8. 为员工创造把自己的所学应用在职业范畴上的机会。
注： 孙选中先生为中国政法大学商学院常务副院长、教授
