发送GP到6666 随时随地查行情
没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永恒的利益。中国汽车业上演的离合恩怨无不以此为绳。
如何找寻最佳的合作伙伴？什么样的合作伙伴能使利益最大化？怎样的利益分割能使双方维系得长久？愉快的合作都一样，不幸的合作各有各的痛。
全球化时代来临，企业该如何深耕合作关系，共生共赢？面对强大的国际竞争对手，企业要怎样调整自己，策动未来的成功？本文提供的世界顶尖汽车巨头与中国汽车巨头合作的经典案例，或许能给你一点启示。
汽车业的分分合合
文·本刊记者 肖鸿扬
国内的汽车业在几经腾挪之后，终于杀入了惊心动魄的战国时代——这是一场国有汽车制造商,民营汽车制造商与国外汽车巨头，还有不断涌入的各种投资者之间的博弈。
一位业内人士如此形容：“乱云飞渡,难从容。”
“竞争到最后，消费者无疑是最终获利者。”长期研究汽车行业的国务院发展研究中心副研究员杨健龙博士如此看待汽车业的纷争。
从中国汽车业几年来不断爆出重磅合资案来看，此种情景同许多专家预测的“入世后中国汽车业将面临灭顶之灾”的说法大相径庭。
杨健龙认为，如今国际汽车巨头对中国汽车市场的关注前所未有。在合资方面，曾经以为入世后外国企业整车出口的力度会加大，但是他们很快发现，本土化才是在中国生存和发展的关键。
今年的一个比较突出的特点是，丰田、日产、本田、马自达等日本汽车企业基本上在中国都形成了自己的战略部署，前所未有。而国内的三大汽车集团也都走上了合资的道路。
实际上，国内汽车市场已成为世界几大跨国公司角逐的天下。数据表明，仅大众和通用两家的汽车品牌，占中国市场份额超过45%，几乎占了半壁江山。
关于这一点，原中国机械工业部部长何光远认为，走合资之路，通过合资、合作，用市场换技术，包括换一部分资金，尽快缩小差距，是符合中国实际情况的，不走这条路，恐怕连目前局面都没有。中国汽车产量从2002年的200万辆，到2003年的400万辆，用“飞速发展”来形容也毫不为过。
杨健龙称，合资企业的成长虽然吞食了巨大的市场，但是同样也带动了产业的升级。中国汽车业已经经历了两轮合资，有成功的也有失败的，北汽与韩国现代的联姻虽说一路走来吵吵闹闹，但最新的统计数据显示：截止到8月底，北京现代汽车有限公司今年累计销售轿车7.85万辆，销量已经攀升到轿车企业第五名。
而我们从福耀玻璃跟法国圣戈班的合作失败案例，和福耀近年来的飞速扩张发展，也能得到另一个结论，合资并非中国汽车业的唯一道路。正如吉利、奇瑞、长城汽车等高举民族品牌大旗者，也能在竞争夹缝中找到自己的生存空间。
杨健龙认为，好的合资企业，中外双方一定要对等公平。但是中国汽车企业若想与国外公司平起平坐，就一定要注意我们的“底气”并不是企业本身，而是中国巨大的市场，这从东风与日产的合作案例里体现得最为明显。日产对东方提出的种种带有中国特色的“苛刻”条件，全部照单买进，甚至不惜数亿美元买“门票”，目的只有一个：最大限度地占领中国市场。
在汽车业的强强联姻中，兼并重组的频率也加快了。首先是国内三大集团的势力明显提升，一汽天汽合作是国内最大的举措，上汽通用五菱，东风悦达，东风日产全面合作，都标志着三大汽车集团为轴心的汽车业兼并重组正在加速，并成为一个明显的趋势。总之，业内多年来希望看到的国内汽车企业之间的兼并局面今年终于实现了。
对于当下，最常见的描述是：中国汽车业进入了一个合作元年；最热切的期望是：汽车价格能与国际接轨，越卖越便宜；最大的悬念是：中国何时能有像宝马、奔驰一样的自主汽车品牌？
好合篇 共同的生存哲学
文·本刊记者 吴仕逵
快感指数：★★★★☆ 心语：“华晨的管理层具有国际化素质，和我们有共同语言。”——赫穆特·庞克
现在的车市上，华晨宝马推出的新车获得成功。金融贷款计划也如火如荼。然而一年前，当宝马集团董事长赫穆特·庞克和华晨中国汽车控股有限公司董事会主席吴小安的双手才握在一起，宣布宝马将在中国制造时，就有汽车专家泼冷水：“华晨与宝马合资协议的背后只是一个宝马组装厂的诞生，意义不能高估。”
协议规定：合作期为15年、注册资本到2005年达到四点五亿欧元，双方股东各持有公司50%的股份，年产目标3万辆。
三年“爱情长跑”
宝马考察了15家中国汽车厂商，最后才选定华晨作为合作伙伴。他们首先看重的是华晨人。赫穆特·庞克说：“华晨的管理层具有国际化素质，和我们有共同语言。”
那时，华晨董事长吴小安41岁，总裁苏强37岁，财务总监何涛最年轻，31岁，华晨高层领导平均年龄仅为35岁。华晨1992年已在美国上市，成为国内第一家海外上市公司；1999年又在香港成功上市。按汽车专家的话说：“华晨汽车和宝马确实有许多共同的市场哲学。”
华晨的生产设备也让宝马眼睛为之一亮。当时，中华轿车项目正处在设备安装阶段，四大工艺均为德国制造，冲压是舒乐的，焊接是库卡的，喷涂是多尔的，总装是申克的。这条投资40亿元构建的高自动化生产线，让宝马吃了定心丸。专家指出：“这也正是华晨在国内50多家申请合作的汽车厂家中脱颖而出的原因。”。高技术设备是保证一流质量的前提。
但谈判一谈就是三年。中方代表、华晨宝马高级副总裁李东辉透露谈判经过几个回合的交锋，双方本着使合资公司利益最大化的愿望最终达成了合作意向，“最后的结果中方比较满意。”
由于是50对50的股权结构，在董事会结构和管理层的组成上，矛盾最多。最后协商的结果是，中德各出六名董事，共同聘请一名独立董事，既不是华晨也不是宝马的人。专家认为：“这是一个创新，国内其他公司没有这样做的。”
尽管谈判很艰苦，但是分歧一开始就摆面上，没有留下什么隐患。
举案齐眉
一年多推出五款车，并且全部共线生产很快出现盈利，这在汽车企业中不多见。注册会计师出身的李东辉首先将之归功于成本控制。
财务控制得以实施，李东辉认为源于内部的制衡机制。合资公司里，总裁、生产副总、销售副总是德方担任，财务副总、人事副总及负责政府事务的副总是中方担任。
实际上，财务问题应该是财务副总说了算，但并不意味着华晨说了算。李东辉在作财务决策的时候，按照整个公司的利益、目标、程序来做，而重大决策，如融资多少，得由整个管理层来决定，“不是说华晨要我做什么我就做什么，我为合资公司负责，华晨宝马的利益高于一切，不是替华晨来管财务。”
总裁CEO当然是一把手，是德国宝马派来的管理者和代表。李东辉是高级副总裁兼CFO，是中方的最高代表。两人之间是否达成共识，对于企业最终的决策影响重大。在绝大多数时候，自然有不同意见，但是双方总是从企业长远发展角度，做出最佳选择。
有了这样的氛围，宝马的品牌含量得到了保证。采购方面，宝马在全球各地的零配件供应商已经在中国建立了一些合资公司。所谓国产部件，仅仅指从这些公司采购的零部件。质量与宝马全球一样。也就是说，“在中国生产的宝马轿车，不是中国的宝马，而是世界的宝马。”
妥协篇 身价数亿美元
文·本刊记者 唐凯林
快感指数：★★★☆☆ 心语：日产：“与东风50∶50的合资比例不是我们的初衷。但我们尊重中国的法规。”
当日产公司总裁卡洛斯·戈恩第一次见到东风汽车当家人苗圩时，中国方面便给了戈恩一个下马威。
“日产要与东风合资，首先要拿出数亿元作为‘门票’，当年柯达在收购中国十家胶卷厂的同时，就曾拿出3.45亿美元解决因合资被剥离掉的国有企业职工的安置问题，日产同样要出这张门票。”
蓝色礼物动“芳心”
不过这并没有把戈恩吓回日本，毕竟，这个曾经“复活”了日产的法国人已经有过一次成功的经验，凭着他在日产所创造的神话，成为了全日本商人的崇拜偶像。
卡洛斯·戈恩的神话能否在中国被复制？戈恩的答案是肯定的！
就在戈恩首次参观了东风公司总部所在地十堰之后不到半年，东风与日产的合作便进入到实质性推进阶段。
在东风公司方面，派出由宣传部、报社、电视台组成的新闻采访团，把日产的技术、产品、生产、管理、品牌推广、市场营销等各方面向东风人进行了介绍。
而在日产方面，也派出了新闻访问团，到十堰、襄樊、武汉、广州等东风几大基地进行了为期一周的采访。
事实上这样的交流戈恩已经抢先了一步，戈恩第一次来就跑到生产第一线跟工人聊上了，当时戈恩心里最想知道的就是，“员工知不知道东风和日产的合资，怎么看这件事，是否愿意进入合资公司”。
对于这样的交流方式，戈恩仍觉得不太过瘾。没过多久，在东风内部，就开始流传一本名为《再生》的蓝色小册子，而该书的作者正是戈恩本人。
戈恩的用意很简单，在书中戈恩除了述说自己从青少年时期到执掌日产的经历，更多的是在强调自己对他国文化的尊重，比如戈恩在书中就生动地描述了自己在日产如何学拿筷子，怎样做日本式的鞠躬。
这样的良苦用心马上得到了回报，至少他直接打动了苗圩。苗圩很仔细地读过这本书，并表示自己很欣赏戈恩对其他国家文化的尊重。
值得一提的是，为了加紧与东风的合作，戈恩还在日产内部专门组建了中国事业室，而部门负责人就是现任新东风总裁的中村克己。戈恩为了强调对与中国合作的重视，原本应归国际部负责的中国事业室，直接向戈恩汇报，而与东风的合资谈判也由戈恩亲自指挥。
中国式冲突
不可否认，卡洛斯·戈恩的种种努力对于两种文化的磨合起了很大的作用，但回到现实的谈判桌上，冲突却并没有因此而减少。
戈恩的头一个问题是合资比例。按照东风的要求，合资比例为50：50，对于这样的比例戈恩并没有碰到过。而且戈恩事后也曾表示“与东风50：50的合资比例不是我们的初衷。但这是中国的政策和法规。我们尊重中国的法规。”
日产所面临的第二个问题是把党委书记写进公司章程。在苗圩看来，党委书记的作用是巨大的，而且开党委会是最好的商量平台。于是，按照东风的要求，“合资公司党委书记的身份要公开，待遇要相当，比同级的行政副职高一点，但比正职低一点，而且活动要有经费。”
戈恩对此要求的第一个反应就是害怕，印度的经验告诉戈恩，每个政党支持一个工会，组织工人罢工，这会让投资方感到头痛。但在苗圩的坚持和 “工会、党委不会组织罢工” 的承诺下，戈恩作出了让步。
问题似乎总是结伴而来，戈恩要解决的下一个问题将是离休老干部的医保问题。按照国家有关规定，离休干部的医疗保险要百分之百报销，苗圩要求合资后新公司承担这些费用。
对于这样的条件，戈恩首先是不能理解离休和退休的区别，而且认为，为中国革命做出贡献的人，政府应该支付这些开支。
苗圩虽然承认戈恩所说的有一些道理，但却并不表示让步，认为“最容易引起不稳定的因素就是人，这是历史性的责任，必须承担。”
就在离休老干部的医保问题还没有完全解决之时，合资公司的员工工龄计算问题又被摆放在了谈判桌上。按照日产的方法，职工从进入合资公司的那一天起，签订劳动合同，开始计算工龄。
苗圩自然不会同意日产的这种做法，认为此举会让在东风干了几十年的老职工在心理上很难接受。而最后的结果戈恩再次作出了让步，“只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算”。
问题的最后焦点落到了新东风董事会成员的设定上。尽管在此问题上苗圩曾表示，“两口子结婚在一起过日子，如果老是分清这个是你说了算，还是我说了算，这样的夫妻关系一定不会很融洽，而应该是作为一个整体一个家庭来对待”。
但是，为了避免合资后双方在文化、利益等方面的冲突，新东风的核心层决定采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。董事会拥有8名成员，东风与日产各出4人；总裁由中村克己担任，另有7名副总裁，其中3名来自日产，4名来自东风。
2003年6月9日，新的东风汽车有限公司正式成立，注册资金167亿元，总部设在武汉，十堰是商用车的中心，襄樊作为轻型商用车和乘用车的主要工厂，广州是乘用车事业的核心基地。
争吵篇 床头吵架床尾和
文·本刊记者 张小平
快感指数：★★☆☆☆ 心语：北汽：“心里不痛快是肯定的，但娶几个老婆属正常，这中间闹闹别扭没什么关系。”
在北京现代的一次人才招聘会中，几名朝鲜族的应聘者和韩方人员用韩语进行交流，而身后的中方人员沉默不语。后来，主管人事的中方人员没有录用这几个人……
这是一件微不足道的小事，却从一个侧面反应了北汽内部中韩双方的微妙关系：既要在合作中追求共同的利益，同时也防备对方获取更多的控制权。
“我们没有决定权！”
在北京现代的管理架构中，董事长为中方的徐和谊，总经理是韩国的卢载万。卢载万在销售及工厂管理方面具有丰富的经验，曾经长期在现代欧洲和北美的工厂工作。总经理下设五个本部，韩方占据了采购、销售和发展规划等三个重要的核心部门，中方则主管管理和生产部门。
北京现代的一位中方副总抱怨：“中方负责的是生产、人事和财务，这意味着在零部件采购方面，我们没有决定权！”
双方的权利争夺首先爆发在采购权方面。中方一直想搞国产化配套，但韩方利用手中的权力先拉来自己的配套队伍。据透露，韩国现代最大的配套件OEM供应商——万都已经来到中国。韩国万都集团是世界上著名的汽车底盘制造商，他们一直为韩国现代汽车配套，韩国汽车把工厂开到哪里，他们就把配套厂开到哪里。这家由现代集团控股10%的企业很可能就是未来北京现代最大的零部件供应商。
现代控制着上游配套，意味着北汽不可能从零配件供应体系中“分利”，只能赚“加工利润”。由于零部件的成本基本上要占到整车制造成本的60%－70%，高昂的采购成本一直让中方颇为不满。
而中方企业届时可能只分到雨刷器、密封塑胶件等二三级配套的“一杯羹”！“即使这样也不容易”，这位副总介绍说：“韩国人有一套双重标准，在强调扶持本国汽车工业的前提下，他们对自己的零部件厂大放绿灯，而对投资国配套厂则提出很高、甚至是苛刻的单项技术标准。”在这种情况下，中方除了强烈要求控制韩方企业零部件价格、降低成本外，只能把不满发泄到诸如人事等自己控制的领域，于是便出现了文章开头的那一幕。
一个巴掌拍不响，韩方对中方也有不满，特别是在中方控制的财务领域。韩方有关人士曾透露：北汽控股在把北轻汽折价入股进入北京现代以后，原有的五十铃BJ1041不再生产。为解决接收过程中的成本问题，韩国现代将1500万美元打到了北汽投资的账面上。然而，这笔钱最终却被挪用在了北京现代的生产线上……
为了避免各种摩擦，甚至可能出现的韩方增资架空中方的行为，北汽控股未雨绸缪：预先建立了一个北汽投资有限公司，在原有股比不变的前提下，让一个新的投资型企业来与韩方合资。而当韩方增资时，这家中方企业也可以在自己内部增资，从而既保证股比，又抗衡对方的挑战。
按照计划，到2010年，韩方对合资企业的投资将达到11亿美元。资本战正在不断地升级，北汽投资为了抗衡现代集团的强大攻势，正在调集一切可行资源，以保证控制权不致旁落。首钢集团便在这场股权争夺战中被卷了进来！
“娶几个老婆属正常！”
2003年10月14日，韩国现代汽车社长朴晃浩秘密抵京。当天，现代汽车公司就戴姆勒—克莱斯勒与北汽控股合作生产轿车一事提出强烈抗议，要求双方撤销结盟合约。朴晃浩甚至愤怒地指责北汽集团的上述行为是“非道德行为”！
朴晃浩的愤怒是有充分理由的：早在2002年6月28日，北汽与现代在合资经营合同中对排他性作出如下规定，即“本合资合同有效期内，未经北汽许可，现代不得与任何其他公司或经济实体在中国内地就生产轿车整车、卡车整车、RV整车建立合资关系；本合资合同期间，未经现代许可，北汽不得与任何其他公司或经济实体在中国大陆就生产轿车整车、卡车整车、RV整车建立合资关系。”
而徐和谊对此辩解道：“心里不痛快是肯定的，但娶几个老婆属正常，好像广汽也在和丰田合作，这中间闹闹别扭没有什么关系！” 徐和谊一语道破天机：“对一个企业来说，市场永远是最重要的。有市场、有钱赚，就是你打他他也不会走！”
韩方为什么会如此大动肝火呢？现代集团有关人士解释，主要有两方面原因：一是国产的奔驰与北京现代要生产的君爵有冲突；二是对于现代的长期投资计划有影响。
有行内人士表示：“北汽与奔驰合作生产C级和E级轿车，对于北京现代而言，两三年内不能构成威胁，但现代更加看重未来的发展前景，将来一定会引进更高级别的轿车，这就难免造成同类产品的竞争。”
在这背后，实际还有更深层次的矛盾：戴－克是现代汽车最大的国外股份持有者，拥有现代10.65%的股份，离第一大股东11.5%的股份也只有一步之遥。如果戴－克增持现代股份成功，那么韩国现代将间接失去对北京现代的控制权，加上戴-克现在又与北汽合作生产奔驰轿车，韩国现代好不容易在中国打下的江山很可能就要易手。起了大早，最后却赶了个晚集，这种情况现代当然一万个不愿意！
其实现代也清楚地知道，戴－克与北汽的合资已经是“覆水难收”了，强烈地抗议不过是为了博取更多的“筹码”而已。何况现代也不是“省油的灯”，它与江淮汽车之间的“眉来眼去”也已经越来越无所顾忌。
汽车专栏作家钟师对现代的过分愤怒也感到奇怪：“两个公司分量不一样，不是一个档次，做的产品也不一样。”他分析：其实戴—克并不一定像国内某些行内人士所说的那样，看好中国的豪华轿车市场。从趋势来看，未来十年内豪华轿车市场不会提高很大，因为中国的整体购买能力还不够，对戴—克来说，中国市场只是一个点缀而已，而对北汽来讲，可以提升自己的形象。
“都想把这个孩子养好！”
在不绝于耳的争吵声中，却从没听见过双方丧失理智地提出过“离婚”！牢牢维系他们关系的因素是什么？
对于现代集团的掌门人郑梦九来讲，他一直有一个梦想：现代汽车要在2010年成为世界第五大汽车制造商，而中国市场是实现这一目标的关键！根据他的计划，现代将在中国生产轿车、RV、卡车、客车等所有车型，到2010年要占有中国市场20%的份额。现代处心积虑谋求对北京现代的控制权，其用意明显。
欧洲和北美是现代目前的两大市场。北京现代成立后，现代已经将海外发展重点向中国市场转移。现代汽车公开提出响亮的口号：“欲征服世界，先征服中国！”
随着2006年中国逐步取消对于进口关税和配额的限制，现代将完全可以利用掌握的渠道和品牌，直接销售具有竞争优势的进口车。现代的中国通道将就此完全打通。
作为一个迟到者，现代汽车在中国的布局并不顺利，在竞争广州标致项目落败之后，又陷入江苏悦达现代起亚公司的亏损陷阱，本打算与北汽整体合资——将乘用车和商用车项目均投于此，又被戴－克“横刀夺爱”。但这些对于郑梦九的梦想来说，是完全可以忍受的小挫折。
而中方之所以总能“床头吵架床尾和”，也是心中承受着“伟大的鸿图”。在2002年7月20日北京的一次经济形势分析会上，当时北京市的一位主要领导就提出：力争经过5－8年的努力，使现有北京工业总产值翻一番。在突出抓好的“四大产业、四大基地、十大产品”中，汽车产业位居“四大产业”之首，而“现代轿车”则为“十大产品”之首，占地6平方公里的顺义汽车城也在重点建设的“四大基地”之中。
也许钟师的说法更为形象和直接：“北京现代是这场婚姻的结晶，双方都想把这个孩子养好！”
2003年汽车厂商销量排行
名次 厂商名称 2003年销量（辆） 市场占有率
1 上海大众汽车有限公司 396023 20.09%
2 一汽大众汽车有限公司 298006 15.11%
3 上海通用汽车有限公司 201282 10.21%
4 天津一汽夏利汽车公司 164622 8.35%
5 广州本田汽车有限公司 117130 5.94%
6 神龙汽车有限公司 103126 5.23%
7 长安汽车(集团)有限责任公司 100018 5.07%
8 上汽集团奇瑞汽车有限公司 90367 4.58%
9 风神汽车有限公司 65108 3.30%
10 北京现代汽车有限公司 52128 2.64%
错爱篇 没有价值就没有出路
文·本刊记者 王颖
快感指数：★☆☆☆☆ 心语：“江铃B股”模式现在看来没有太多的价值。福特没有获得足够的话语权。
合资近十年，福特与江铃这对在“革命困难”时期携手创业的合作伙伴，今年6月，传出可能会“分手”的消息。
1995年，一直没有在中国拿到合资项目的福特，与江铃集团采用B股ADR存托凭证的方式进行合作。1998年，在江铃完成B股增发后，福特公司持有江铃近30%的股权。
在合作之初，福特曾经野心勃勃，要将江铃这个自己在华投资的第一家企业，建成中国乃至亚洲最大的商务车基地。但是现实却是残酷的，双方合作生产的江铃全顺商务车，在9年之后年销量仍然徘徊在1万辆左右。
而福特在华的另一家合资公司长安福特，却呈现良好的发展势头。福特光去年就在长安福特投资达10—15亿美元。
同时，江铃集团高层不断出现变动。继去年6月，董事长孙敏被免职，由原昌河汽车总经理蒋林生接任，同时多位政府官员任集团公司的董事后，今年1月再次出现重大人事变动。江铃集团董事长蒋林生辞去董事长一职，改任江铃集团党委书记、董事；政府背景的王锡高出任集团董事长和党委副书记。
曾有媒体报道，江西省政府为了挽留福特，开出一系列的优惠条件，包括在政策允许的条件下让其长期控股；给予福特在江铃汽车中更大的话语权等。
富有戏剧性的一幕发生在今年8月，上汽集团忽然高调宣布，将与江铃合作，参与江西五十铃的重组计划。据报道，早在4月上海市党政领导到江西访问期间，上汽集团与江铃集团签署了重组框架的谅解备忘录，重组方案也已经获得合作双方的认可。
媒体普遍认为，上汽与江铃的合作将会是双赢的结果。
由于通用不仅与上汽有着非常愉快的合作，而且通用在五十铃还有股，福特不可避免地会与通用这个老对手共享合作伙伴，境遇不佳的福特处境尴尬。
专家案例解读
不能互补就分手
口述·贾新光 采访·本刊记者 王颖
福特与江铃最初合作时，双方都非常真诚。但不可否认，福特选择江铃这个合作伙伴，在很大程度上是因为福特当时并没有多少选择空间，完全抱着能抓一个是一个的心态，这就为今后福特与江铃的合作埋下很多隐患。
从合作方式上看，福特采取了当年被证券界誉为“江铃B股”模式的参股方式，当时算是一个新的尝试，现在看来没有太多的价值。福特没有获得足够的话语权。
从双方拥有的资源上看，并不能优势互补。由于产业政策的影响，江铃目前干不了轿车，而与福特商务车的合作，至今已经九年了却一直没有起色。全顺的销量上不去，与依维柯的低价格战术有很大的关系。其实全顺的质量不错，但是低价格策略目前在中国是很行之有效的。
所以对于福特而言，要想达到自己的预定目标，找三大集团之一作为自己的合作伙伴是最现实的做法。但是由于国内产业政策的限制，同一家外商只能在国内建立最多两家生产同类整车产品的合资企业，福特必须从江铃撤资，以节省出一个指标来。
现在上汽又与江铃合作，福特在江铃的项目处于多方位被夹击的处境中，与江铃继续合作没有大的出路。
总体而言，国外的厂商由于在进入中国时，并不能完全按照预想的来规划，所以它现在需要整合在华的资源，进行重新布点。过去福特在中国一直比较低调，最近他们开始说一些大话，同时还提升了中国区的行政级别，说明福特准备要在中国大干一场了。（贾新光系中国汽车工业咨询发展公司北京汽车工业发展研究所首席分析师）
专家解读产业政策
产业政策能否从汽车对社会生活、社会变迁以及随时在变化的世界能源态势有一个动态的认识的基础上来修改呢？
规模未必效益
文·孙路弘
中国《汽车产业发展政策》2004年正式颁布实施，目标是“通过市场竞争形成几家具有国际竞争力的大型汽车企业集团，力争到2010年跨入世界500强企业之列。”显然该政策将有效期定在2010年。
文件第四条多次强调产业集中及追求经营规模的渴望：要提高产业集中度，避免散、乱、低水平重复建设。鼓励汽车生产企业按照市场规律组成企业联盟，实现优势互补和资源共享，扩大经营规模。第十三条强调：国家鼓励在市场竞争和宏观调控相结合的基础上，通过企业间的战略重组，实现汽车产业结构优化和升级。
这个愿望基于一个假定，那就是汽车制造行业是规模经济行业。那么，从美国汽车行业的发展历程看，真的是规模经济吗？更客观一点的问题是：规模效益是无止境的吗？或者说，经济效益是否对规模有一个上限的要求？
通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，但其生产率长期以来是美国最低的，生产一辆汽车，通用需要43个工时，福特是36个，克莱斯勒是39个，丰田是31个，本田是30个，日产是29个（数据引自1998年美国哈博报告第171页）。另外，根据美国汽车产业趋势分析报告，三大巨头正在通过重组调整其一体化的垂直规模。1999年，通用实施企业重组，让德尔福部门完全独立，降低其垂直规模，强化产业环节的竞争力。随后，在华尔街分析师们的鼓噪中，福特、克莱斯勒也进行了类似的分拆措施。这样看来，汽车行业的规模经济是有确定的界限。
政策对规模的强调忽略了对产业效率的重视。产业效率包括生产效率、动态效率以及社会效率。其中，生产效率一直是美国三大巨头整体与日本汽车制造体系竞争的核心焦点。过去的50年，日本超过美国的原因是生产率，被美国后来赶超的原因也是生产率上的后滞。因此，在全球汽车制造业内的基本竞争点应该首先在生产率上，而不是简单的规模。在发改委出台的《汽车产业发展政策》的第八章零部件及相关产业中，渴望看到的有关对汽车产业人才的培养和教育体系建设却完全没有提到。
第二个指标是动态效率，一个产业的动态效率特指该产业中的产品创新，产品创新除了汽车机械方面的技术不断创新以外，还包括相关的电子应用的创新，各种道路安全的创新等。仅仅从开发一辆新车到实施生产，规模巨大的通用也是效率最低的，通用需要46个月，福特37个月，克莱斯勒29个月。而马自达和日产已经将时间缩短到18－19个月。
第三个方面就是社会效率，包括道路使用效率、用油效率、以及资源使用效率，还有就是环境污染、道路安全等。这个效率虽然在2004版的发展政策中偶有提及，但是，与国际目前汽车产业中对社会效率的要求并不符合。
试问实现了2010年的目标以后，再来调整已经形成的、难以调整的竞争优势指标吗？那时再来考虑社会效率吗？再来考虑人才的培养、产业的长远发展吗？现在的这个产业政策能否从汽车对社会生活、社会变迁、以及随时在变化的世界能源态势有一个动态的认识的基础上来修改呢？（本文作者系圣路可首席顾问）
离异篇 谁先抛弃了谁
文·本刊记者 肖鸿扬
快感指数：☆☆☆☆☆ 心语：福耀：“当时我不想做，就跟他们漫天要价，开价200万年薪，没想到他们价都不讲，就让我当总经理。”
尽管曾经与“狼”共舞多年，但“狼”的凶猛现在开始令曹德旺挠头了。2004年8月，曹德旺不得不裁减1000名工人和500名管理人员，而福耀玻璃员工大概为6000多名，裁员幅度高达25％，对此他解释说，此举有助于降低成本。
而其难言之隐便在于“老伙伴”圣戈班的市场挤压。
200万年薪没商量
福耀玻璃与圣戈班的恩怨情仇，始于1994年。
当年圣戈班派了一位副总裁赴华考察福耀玻璃之后，双方便在谈判桌上开始了长达两年的合作谈判，圣戈班想借此进入中国市场，而福耀想的却是把市场版图扩张至海外，实现自己的国际化战略。
可以说，由于双方的战略目标不同，在最初的时候，便埋下了隐患。
两年谈判之后，双方于1996年达成合作协议。圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃合资成立万达汽车玻璃有限公司，其控股达51％，福耀玻璃占股49％，其中曹德旺所占的股份只有16％。同时，福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任公司总经理。
有趣的是，法国人赢得控股之后，并没有把曹德旺撇开，而是要他执掌合资公司。“当时我不想做，就跟他们漫天要价，开价200万年薪，没想到他们价都不讲，就聘我当总经理，每年薪水还递增10％。”曹德旺至今觉得法国人有点不可思议，因为1993年后，他自己在福耀当总经理月工资也不过1万元。
这样的合作，双方当时都觉得能双赢。
各怀心腹事
事实上1990年，福耀的产品就进入美国市场。到了1995年，曹德旺已经准备在美国南卡罗来纳州建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂了。曹德旺盘算与法国人合作之后，将如虎添翼。
但他当时却没有注意，在全世界，圣戈班拥有300余家合资公司，福耀只是其中一家。圣戈班会鼎力支持福耀海外扩张吗？
对于法国人来说，若支持福耀的海外扩张，无异于给自己布在全球各地的海外工厂培养新的竞争对手，这不是自己扇自己吗？于是它逐渐用抬高福耀出口产品定价的方式，以制约其海外发展。
曹德旺的美国梦最后还是以破灭告终。
“员工成本太高了，而且美国的工人经常刮伤或者打碎玻璃，这也增加了许多费用。”负责美国公司的曹德旺之子曹晖说。
这样到了1998年，福耀将美国工厂变成了一个仓库。曹晖不得不将玻璃从国内运到美国，然后在当地雇佣十几个工人将这些玻璃重新更换包装后，再发给美国的客户。
经过3年的折腾，福耀的美国公司亏损达数百万美元。
圣戈班在北美有工厂，却一直袖手旁观，曹德旺的失败，对圣戈班无异于一个好消息。
3年联姻就此结束
双方的积怨渐深，只差导火索。
合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，到1998年竟然骤降为-1789.9914万元。这是公司上市以来首次出现亏损。
甚至银行拒绝给福耀贷款。而由于净资产收益率跌破10%，则使福耀失去了未来3年内的配股权，失去了从股市中融资的资格。
双方的矛盾开始激化，圣戈班也开始怀疑投资合作是否是一个错误的决定，退出福耀便提上了议事日程。
1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹重新成为绝对控股者，圣戈班退出，3年合资就此结束。
摆脱了圣戈班之后，福耀玻璃反而像恢复了元气一般，当年就实现利润7000余万元，之后利润连年快速增长，到了2004年，上半年实现主营业务收入和净利润分别为10.81亿元和1.99亿元，同比增长44.10%和41.19%。
咨询集团Automotive Resources Asia驻上海总裁麦克·邓恩说，“中国汽车行业的举动多是结构性的，在这个阶段，合作双方之间的矛盾不可避免，我看没有别的路可走。”
2004汽车业人事变动
1、3月1日，据中央关于党政领导干部不得在企业兼职的规定，中共安徽省委同意芜湖市委书记詹夏来辞去兼任的奇瑞汽车有限公司董事长职务。由尹同耀担任董事长职务。
2、4月1日，广州本田创业元老、日本籍总经理门胁轰二宣布退休，由原日本籍副总经理莑川尚接任。
3、4月初，华晨宝马公司新的高管层确定，此次，新组成的华晨宝马管理层共6人，总裁普莱斯勒担任，主管生产和销售的两位副总裁也由德方担纲，而主管财务、人力资源和政府事务的副总裁由中方人士担任。虽然德国宝马在合资公司中依然占主导，但中方比重明显增强。
4、4月，东风新疆汽车有限公司换届，黄刚接替欧阳洁成为东风新汽董事长。东风新疆汽车有限公司第一届新董事会由以下七名成员组成：黄刚、徐天胜、熊爱国、张留建、肖功云、姚卫星、靳军。
5、7月18日，意大利菲亚特汽车在中国业务的最高负责人、南京菲亚特副董事长兼菲亚特集团中国首席代表恰巴告别中国。通用汽车(中国)副总裁米瑞思，任意大利菲亚特汽车公司驻华首席代表，兼任南京菲亚特副董事长。
6、7月19日，神龙汽车有限公司副总经理戴博纳任期届满回国。法国PSA标致雪铁龙集团的普瑞赛接替其职务。
7、7月21日，上海大众销售执行经理、上汽大众销售公司总经理吴诗仲升任上汽集团工会主席。上海汽车工业销售总公司总经理叶永明任上海大众销售总经理，兼上海大众副总经理。
8、7月，香港一家媒体报道华晨中国汽车控股有限公司董事洪星抛售其所持有的华商中国股票，并报道了该公司吴小安、苏强、洪星、何涛等四大董事抛售个人持有的股份，从华晨离职的消息。事后沈阳华晨金杯汽车有限公司公关部经理吕强则对外宣称 “华晨中国高管层一直在努力工作，没有任何人提出辞职，所谓‘向辽宁省政府两次递交了辞呈’完全是无稽之谈。”
9、8月底，华泰汽车销售总经理张才林离开，接任者是正在组建的华泰汽车股份公司（专门为华泰汽车上市而组建）的总经理李广凡。
10、9月1日，据东南（福建）汽车工业有限公司消息，经东南汽车闽台双方股东协商一致，台湾中华汽车副总经理刘兴台已于2004年9月1日正式接任林国铭的东南汽车公司总经理一职。这是刘兴台第二次坐上东南汽车头把交椅。
轿车品牌销量排行
名次 车型 2003年销量(辆) 市场占有率
1 新捷达2V 143121 7.26%
2 桑塔纳 122663 6.22%
3 帕萨特B5 122445 6.21%
4 桑塔纳2000 92892 4.71%
5 别克君威2.5 63680 3.23%
6 奥拓长安铃木 61302 3.11%
7 雅阁2.4L 54451 2.76%
8 威驰1.5L 49439 2.51%
9 夏利TJ7101 48854 2.48%
10 爱丽舍 48053 2.44%
数据来源：本刊综合资料
中国汽车年产量（单位：万辆）
2000年 207
2001年 234.17
2002年 325
2003年 400
2005年 600-700
2010年 1000
数据来源：中国汽车工业协会
1994—2003年我国私人汽车总量增长率
民用汽车保有量 私人汽车保有量 占民用汽车保有总量的比重
1994年 940万辆 205万辆 21%
2003年 2400万辆 1200万辆 50%
数据来源：中国机械工业联合会
