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所谓隐形冠军是指那些拥有全球领袖地位的中小企业，它们甚至常常拥有各自所在市场60％～90％的全球市场份额。“隐形冠军”战略看来也是令中国企业非常感兴趣的一条发展路线。然而，这一战略要求对许多中国管理者和企业家们一贯的思维方式做一些调整。
之所以亚洲的企业，尤其是日本的企业没有更多地采用“隐形冠军”的战略来发展，最主要的原因在于这个地区典型的管理思维方式。亚洲管理者当中有两个信念很流行。一个是做企业的公理：一个成功的公司必须要实现大批量生产，为的是通过规模经济降低成本；另一个就是急于多元化。
典型的隐形冠军的出现颠覆了这种观点，并且把竞争力定义为有能力把产品卖个高价。而这一能力根植于每个企业的ＵＳＰ——独一无二的销售定位，或者说清晰的竞争优势。它可能是高超的生产技术，也可能是通过卓越的服务与顾客建立起来的紧密联系，还可能是一个更有价值的品牌。在任何一家隐形冠军企业身上你都可以发现至少一个方面——实际上一般都是几个方面——让他们的企业在同行当中鹤立鸡群。他们的全球市场领袖地位往往不是以更低的成本，而是以更高的顾客价值为基石的。
梁先生和他的圣雅伦公司让我觉得非常着迷的是，他们让“指甲钳”这个产品生出来一些不同寻常的意义。大多数人一想到指甲钳很可能就会把它归为低技术的、没有太多空间去搞差异化的产品。这一想当然的认识好像要无可避免地把人往大规模生产、成本领先这条路子上引。当然，指甲钳企业要想成功必须低成本生产。但是光有这一点是不够的，梁先生没有停留在这一点上。他对质量方面给予了格外的注重，而且投资研发。他把儿童当成指甲钳的消费者，并且发现如果把卡通图形引入到指甲钳的外形设计上，产品会好卖得多。梁先生意识到即使像指甲钳这样普通的日用品也有机会进行成功的营销。和这样的隐形冠军企业家在一起，我信奉这样一条乐观主义的法则：“点石可以成金”。正是这样一种乐观主义成就了那些伟大的创业者和全球市场领袖们。
在亚洲和中国企业身上常常可以发现的另外一个管理思维定式就是我所说的“多元化之痒”。很多亚洲企业并不专注于一个产品品类。中国目前的状况给我们提供了很多这样的例子。在国际市场上取得了一点点成绩之后，一些大型的中国家用电器企业就不再坚持它们的核心竞争力了，而是马上多元化，急于抓住那些“绝对错不了”的商业机会。但是要知道，全球市场和市场背后的消费者都是极端苛刻的。你只有用你能生产出来的最好的产品才能征服它们。你要想有这样的业绩就必须高度地专注。我认为，正是这种多元化之痒妨碍了更多的中国冠军的出现。中国企业有潜力，也有庞大的本土市场，但是它们要想成为世界级的选手，必须保持专注。
作者系西蒙—帕特纳战略与市场咨询公司的董事长。本文系《小器之王》一书作序，有所删节）
