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新桥改组风潮 与深发展第二次握手

BUSINESS.SOHU.COM 2004年10月30日11:42
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  本报记者  贾玉宝

  深圳报道

  自与美国新桥投资公司再次合作以来,外资第一大股东究竟会带来什么样的变化,便在深圳发展银行(000001.SZ)内部被议论纷纷。而几天前新桥数人工作组的悄然进驻,更使这一话题升温。

  此次事件中最核心的,乃是新桥工作组正在酝酿的、即将付诸行动的董事会、监事会、高管等人事变动,以及公司治理结构方面的变革。虽然目前尚看不出任何明朗的迹象,但毋庸置疑的是,高层的去留与管理的再造,必然是新桥新政开始的一个信号。

  新桥改组风潮

  前度刘郎去复来。

  10月25日,新桥数人工作组悄然进驻深发展,开始入股之后的实质性动作,即与深发展(000001)(相关,行情,个股论坛)及其有关股东签署过渡期顾问委员会协议,成立过渡期顾问委员会。

  此前,银监会国资委先后作出批复,同意新桥出资12亿余人民币,受让深发展348103305股股份,约占深发展总股本的17.89%。此举使新桥成为深发展的第一大股东。

  这没法不使人想起两年前的类似一幕。

  2002年9月,新桥与深发展达成投资意向,并设立了收购过渡期管理委员会。是次收购于去年5月触礁,双方甚至差点公堂对簿。

  或许双方都在前次合作的失败中汲取了教训,与首度携手时的管理委员会享有全权管理权不同的是,这一次,顾问委员会没有决定权,仅有建议权、咨询权。一词之差,天壤之别。

  顾问委员会的主要任务在于,通过向深发展董事会和经营层提出合理改善管理的建议,防范过渡期内深发展的经营风险,维护买卖双方及全体股东的合法权益。

  顾问委员会由深发展和新桥双方各派3人组成。据深发展一分行行长推测,顾问委员会中方代表应包括董事长周林和行长何如,但深发展董秘没有证实这一说法。

  据深发展一业务部门人士称,他在28层董事会看到过新桥方代表,目前,顾问委员会正在进行股权的交割工作。“交割之外,则是商讨改革大事,会议室成了顾问委员会每天必备的工作场所。”他说。

  按照双方签署的有关协议,随着交割事宜的完成,新桥将选举部分新董事进入董事会,其数量至少为深发展章程规定董事会总人数的1/3,这些新董事须为新桥同意的被提名人且系非独立董事。

  这表明深发展董事会将被改组,而监事会也在改组之列。之后,按照新桥的承诺,则是在管理机制等方面进行系统改革。

  对于正在酝酿的改革,多数深发展员工充满期待。记者所采访的十多位员工表示,“现在,被新桥收购;再过五年,改造好了,还可能被国际大银行收购。大家都对深发展的未来看好。”

  除了期待,在深发展员工中议论较多的,还是新桥即将进行的人事调整。毕竟,股权交割费时有限,而交割一旦完成,过渡期顾问委员会这一临时机构将不复存在,随之而来的就是改组董事会、监事会和管理中层。

  出于实际工作考虑,深发展有一些部门也不乏抱怨。“10月初以来,为配合过渡期的工作,各部门的营销等经费支出基本上停了下来。”该行零售银行部一位员工说,“这在去年是没有的,这给营销工作带来难度,很被动。”

  第一次合作的后遗症

  类似的被动亦曾出现于上一次合作。

  2003年9月,40岁的何如由副行长升任行长,原行长周林任董事长。当时,正值新桥余波未平之际。

  何如,浙江杭州人,深发展一位部门负责人对其的评价是“儒者兼商者”。1987年4月至1988年3月,在杭州电子工业学院做助教;1988年3月来深圳工作,至1998年3月间先后担任中国电子器件工业深圳公司财务处副处长、财务处处长、总会计师、常务副总经理、总经理兼党委书记。之后来到深发展,历任行长助理、副行长、行长兼副董事长。

  何就任深发展行长的同月,因收购事宜触礁,新桥一纸诉状将深发展告上国际商会仲裁院,要求追讨深发展及其股东在股权转让中的违约责任。

  回顾数月来的经历,何如在2004年年初致辞中,以“应对各种挑战,克服诸多困难”来概括深发展的2003年。挑战和困难无疑主要来自与新桥合作的失败,以及新桥提请仲裁事件。而何如要做的,正是如何消除这些因素对业务的影响。

  “由于当时的过渡期管理委员会未能较好地把握风险与发展的关系,几乎对每笔信贷业务都要过问,致使一些贷款未能成功发放,并在一定程度上造成客户关系紧张。”深发展一部门负责人称,再加上国家宏观调整政策的影响,直到现在,客户关系也没能完全修复。

  对此,深发展广州分行深有体会。

  该分行引以自傲的是它的“1+N供应链金融模式”,即通过关注企业客户的上下游企业实现整体和单笔授信。其中的“1”指的是核心大企业,“N”指的是依赖大企业生存的小企业群。

  “新桥的大规模查账影响了广州分行的业务拓展,造成了暂时停滞,也影响了‘1+N供应链金融模式’的成熟化。”深发展广州分行办公室一位员工称,目前,他们正对该模式进行修正。

  深发展广州分行副行长杨晓民亦称,当时的确有一个暂时停滞的过程,后来在何如的总体主持下,业务才逐步得到梳理和恢复。

  “何行长当时在各种场合给大家鼓劲,并提出了以质量为本、以人才为本、以诚信为本的治行之策。”深发展公司银行部一位人士说。

  与此同时,何还提出了“资产提质、运行提效、素质提档”的战略。

  而恰恰在第一个战略——“资产提质”问题上,深发展受第一次合作影响颇深。

  早在2002年5月,为解决资本充足率问题,深发展股东大会就通过了25.5亿至49.6亿元的配股计划。但后因新桥入股一事被搁置,而新桥走后的仲裁期间又不允许配股,致使问题一直在拖。

  其间,深发展还因此事被“曝光”。2003年年底,中国证监会深圳监管局对深发展进行了巡回检查并出具了《限期整改通知》。该通知指出,截至2003年9月底,深发展资本充足率低于监管部门规定的8%的指标(2003年报显示为7.01%)。

  前事不忘,后事之师,与深发展第二次握手,新桥的风格会有何不同?



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