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据报道，德隆掌门人唐万里在危机发生后曾慨叹：“金融风险太大了，还是做实业稳当，这次事情过去后再也不搞金融了。”这话有双重的不妥。首先金融的风险并不比实业大，事实上金融也是一种降低风险的有效工具。其次，德隆过去10多年来做的事，很难称得上是“金融”。一个人赤手空拳进山找老虎，不能叫打猎，只能叫送死。同样，一家企业在金融市场上呼风唤雨，却没有工具来评价和规避相关风险，不能算是真正在做金融。
唐万里据称还怪罪于公司内的海归派，说他们照搬海外资本市场做法，“对中国国情有所忽视”。与之相呼应，一些人评论德隆危局时，也极力强调体制和政策的因素。有人就说：“正是中国章法无度的金融体系造成了德隆的昨日，也导致了德隆的今天。”我承认，众多体制和政策因素，的确在对德隆危局推波助澜。比如中国独特的、只能做多不能做空的股市。如果市场上存在一股强大的空头势力，德隆系早就会遭到公开质疑，危机不致于积蓄到今天的地步。又比如中国民营资本很难获得银行的长期贷款，常常用短期融资来支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机的种子。此外，中国的监管部门也需要反思。对德隆这样，市盈率大大超出股市平均市盈率的股票，监管部门早该予以关注，至少可以对这一类的上市公司及其相关交易，执行更严格的信息披露准则。如果早做到这一点，也许能让德隆警醒过来。
然而，这种种的体制和政策因素，不能用来掩盖德隆自身的战略失误。大家都面临同样的体制和政策陷阱，为什么偏偏是德隆跳了进去？某些评论过分渲染了德隆“悲壮”的一面，这对那些在德隆事件中将承受巨大损失的债权人是不公平的，也不利于民营企业家们——包括德隆的创业者们自己——从错误中吸取教训。
德隆模式，也是不少人想仿效的模式，说白了，就是用金融杠杆来以小博大。比如：先掌握一家上市的壳公司，装入优质资产，大幅抬高股价，然后通过公开市场融资或者通过（大大升值了的）股票质押贷款的方法圈来大量现金，有了现金就可以控制更多上市公司，收购装入更多优质资产。每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。几个循环下来，便能达到以一博十甚至以一博百的效果。从有关报道看，德隆在一级和二级市场介入了多方面的操作，运用了多种杠杆手法。惟其如此，德隆才能以800万起家，短短十来年中，打造出一个净资产几十亿，直接控制资产400亿、间接控制1200多亿的庞大帝国。
然而，金融操作的一个铁律是：金融工具的杠杆效应越大，对应的风险也越高。无论你设立多少中间公司，变幻多少手法，只要你最终希望达到以一博多的效果，你就必然面临更大的风险。这个铁律，和中国国情无关，和中国“章法无度的金融体系”无关。我们知道，风险是可以作为成本来评估的，换句话说，未来的不确定性可以折算成当前资产净现值的损失。如果一项金融操作增加了大量风险，它即使帐面盈利，实际仍可能是亏损的。
德隆是否曾对自己的扩张风险成本进行过金融意义上的评估呢？从现在的结局看，大概是没有。实际上，当德隆快速扩张的时候，它的资产价值可能早就在缩水了。德隆并不是微软、雅虎那样拥有丰厚“技术红利”的高科技公司，其控制的资产大多是传统产业。就算德隆有超人的慧眼，总是能收购到最优质的那些资产，它的帐面净投资回报率又能有多少？可供德隆收购的优质资产又能有多少？扩张的帐面边际收益可能早已下降，与此同时，各种复杂资产关系、金融交易以及项目生命周期所潜藏的风险，却使扩张的风险成本不断增加。换句话说，德隆可能早就过了一个临界点，在那之后，德隆的帐面净资产增加得越多，其真实价值反而越来越小。假若德隆内部做过这样的评估，也许它早就应该抛弃扩张模式，甚至主动“瘦身”，出售一些非核心的资产和业务。这样，它又何至于到今天再来壮士断腕，被动地变卖旗下企业呢？
对金融业务进行风险成本评估的技术，在70年代已经建立。而德隆模式的风险如此明显，我无法相信一个有海外经历的财务分析人员会看不出来。所以，要么德隆聘请的那些海归派名不符实，要么这些海归派并不能影响公司真正高层的决策。这里具体的真实情形我无从了解，但我知道中国企业家普遍对于规范的财务和管理制度有排斥心态。据说，经过正规训练的MBA，在民营企业平均只能干到十个月，就会待不下去而走人。德隆的倒下也许能有效地提醒中国的企业英才们，即使像唐氏兄弟这样摸爬滚打出来的商业天才，仍不能超越经济和商业的铁律。以一勇之身闯天下的德隆模式，也许应该和我们告别了。
