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顺境时期的调整不易被内部人接受，但是资源和时间是充裕的
文/本刊记者 李 岷
9月23日一整天，万科在中国大饭店作东，贵宾齐至、高朋满座，然而所有到场的大人物都明白今天惟一的主角不会是自己或者自己的企业，而是万科。在今年所有过20周岁的中国企业里，万科也许是将庆生方式设计得最为宏大的一个。
万科将20周年庆搞得这么热烈绝不仅是因为恰满20岁而已，万科董事长王石和总经理郁亮都“不谦虚”地认为，从现在开始，万科的黄金时代开始了。至于万科这一轮高速增长能维持多长时间，王石说至少在5年以上，郁亮则毫不犹豫地说“未来10年是没有问题的”。
《中国企业家》杂志曾在今年第9期上刊登了一篇评论，文章中对正在做减法的联想和已做了很多年减法的万科做了一段比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却是不一样的减法，前者的减法做得很吃力，因为它做的是被动的减法。王石表示他基本同意这篇文章的观点，他认为公司小、资源少的时候犯了错误改正起来比较容易，而如果专业化做到一定规模再去搞多元化，然后发现犯了错误再去扭转，就非常困难了。这或许是万科20年来最大的幸运之一：很多别的公司长大后才犯的错误，它提前犯了。在一般观念中，不甘平庸、图谋大业是一家公司难能可贵的品质，但与此同时相当多的人忽略了克制对规模、利润的企图心、只取符合自己战略定位的那份是另一种殊为不易的挑战，尤其这种克制精神贯穿一家公司发展的历史。
在“万科未来10年发展规划”里，万科对外宣示的目标是10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%；而不为人所注意的是，在数字的增长之外，王石、郁亮等人还在“万科未来10年发展规划”里埋下了另一重关注——万科如何应对黄金时代之后极有可能到来的低谷期？王石认为，像大多数地产商一样粗放经营，实际上万科也能赚钱而且赚不少的钱，而且可以想见的是任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去作这样的转化，而如果等到微利期再去“精细”，那几乎就是不可能的。但王石说，业界能听懂他在说什么、万科在说什么的人其实不多。
在第三个10年里，万科立足住宅业务的大方向不会偏移，但是未来对万科来说并不是已知的。本刊尤为关注的是：第一，万科能否经受即将进行的管控系统调整带来的考验？今后万科将业务决策权下放至分公司，速度和机会固然增长，但同比放大的还有市场风险。第二，眼下万科已明显加大了和同业伙伴、各类金融机构的合作，甚至极有可能在近期完成某收购，这和此前万科单打独斗、靠自身滚动发展的发展思路有相当大的区别。如何把握、发展和结盟合作对象、被收购企业的关系，这是长期习惯“独善其身”的万科要面临的一个新课题。第三，对万科来说有可能是最重要、也最难突破的，就是在竞争愈加激烈的地产界，万科能够焕发出此前并不在其公司文化里占主流位置的“狼性”精神吗？在第三个10年启始之际，万科向公众引介了了它20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte homes，这是一家在中国少有人知的美国500强。这20年来，在不同发展阶段寻找新的标杆企业而不是“凭空”去造一种模式出来已经成为万科习惯的做法。但是别忘了，竞争对手极有可能出奇兵、抄另一条路径赶超万科，和某些对手大步流星、活泼创新的气质相比，久坐在老大位置上的万科对残酷竞争的敏感、警惕恐怕不够。从这个意义上来说，未来10年实现3%的市场份额比实现1000亿元的销售额难度更大。
郁亮坦承，万科10年发展纲要虽然大局已定，但是对具体路径的设计仍在进行之中，算起来，10年发展规划大致需要一年半时间才能做完。
从第一个10年毫无长期打算和规划，到第二个10年开始有了五年规划，再到第三个10年花费一年半时间去做10年规划。这就是一家公司的进化史。
王石：第三个10年，
万科要检讨“文化”
《中国企业家》：让我们先来看看“10年”这个数字。一家公司的发展真的恰好可以以“10年”为周期来丈量吗？
王石：这只是一个巧合，就像2000年，它只是一种暗示。如果要以“10年”来看万科，第一个10年是无序和随机的多元化，第二个10年有了五年规划，第三个10年就开始做10年规划了。1993年之前我们很少有三年计划，基本上是今年做的事明年会怎么样都不清楚，当时做五年、10年规划只可能是吹牛、瞎掰。
《中国企业家》：万科头20年最重要的是确立了专业化的价值，在第三个、第四个10年，万科都会坚持专业化战略吗？
王石：市场和万科都在变，我不能说专业化是一条永远的死律，只是在第三个10年被明确了。
《中国企业家》：今年包括万科在内，有好几家知名的中国企业都是20周岁，然而他们此刻似乎不如万科这么感觉良好。在你看来，中国企业碰到什么普遍性问题了吗？
王石：我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。万科现在进入黄金发展时期，边际利润非常高，但你知道，不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。我们如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个10年，我们一定不能盲目乐观。我很庆幸，因为我们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期我们预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行(精细化经营)这个转变。如果这个机遇错过去了，你无法再额外拿出资源来做这个，当行业遇到困难时，你先砍的肯定是战略研发部门。
《中国企业家》：在你眼中，推动企业盛衰的动力主要来自何方？一般来讲盛衰周期会是多长？
王石：我是比较悲观的，我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题。我佩服联想在战略上发生问题的时候，它还能做到透明。但是这并不是中国企业的普遍性格。
因此我悲观地来看，我们中国企业由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我们希望万科现在做的工作是在抵御下一次“衰”的到来。我不知道能不能做到，但是我们没有完全放弃，还继续在做。我非常欣赏联想面对它问题的方式，因为这恰好是我们的希望。
郁亮：接下来，
成为一家“制造业”公司
《中国企业家》：在人们印象中，万科是一家非常遵循规则、但是对市场的主动出击性不那么强的公司，凡事集权于总部。这种体制在未来竞争激烈的市场上是否会受到挑战？
郁亮：管控模式的变化是万科未来策略调整的一方面。今后业务下到区，业务不可能再由总部来掌握。总部把握资源、投资者关系、品牌、研发。有人说你是不是要把万科变成制造业企业，我说没错，万科就是要变成制造业企业。现在万科总部是个地产公司总部，未来万科的总部是个控股公司总部。
现在对万科挑战最大的是如何在顺境中变革。在逆境中去调整，大家都能认识到它的必要性，而我在顺境中领导变革，人家会怀疑你：有必要吗？为什么不小修小补而非要来这一场变革？但是在顺境中变革的好处是我们有足够多的时间和资源去做这个事情，在逆境中你是破釜沉舟啊，事实上逆境中的变革大部分都是失败的。我们现在能够花一年半时间去做规划，而逆境中三个月就得拿出方案推行，后者显然是种冒险。
我认为如果发展不错的话，万科的黄金时期在未来10年是没有问题的。
《中国企业家》：在10年规划里，哪些主要是王石的想法，哪些主要是你的？
郁亮：规划里带着他的很多痕迹也含着我的很多想法。比如在对过去的总结上，老板说要写下“对人尊重”，而“有质量的增长”是我的想法。
万科的黄金时期才刚开始，我觉得我也才刚开始啊。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个(总经理)职位可以做什么、我要做什么。
