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商务周刊精彩回顾:康佳少帅的改良元年

BUSINESS.SOHU.COM 2004年11月16日22:30 [ 仇勇 ] 来源:[ 《商务周刊》 ]
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  34岁的侯松容在康佳进行了一年多的改良,曾经亏损7亿元的老牌彩电企业重新开始闯荡江湖

  侯松容34岁的时候,遇到了他人生中第一个重大的挑战。2002年4月,他临危受命,成了亏损达7亿元的康佳集团股份有限公司的总裁。

  这一年,倪润峰59岁,黄宏生46岁,李东生和周厚健都是45岁。这些老辣的江湖高手都在看着这位年轻人如何再造一个新康佳。

  一年后的今天,年轻的康佳少帅看起来活跃了许多,他的下巴因为新刮了胡子而有些发青。“我不太认为我在康佳做的事情可以称之为变革,我觉得我是在改良而已。”在侯松容对《商务周刊》的描述中,康佳既没有动外科手术,也没有推宫换血,更像是服用了几颗维他命,依靠自身肌体的免疫力度过了危险期。

  康佳2003年一季度财报显示,康佳本季完成销售收入30.8亿元,比去年同期增长38.1%,净利润增长30.6%。这家彩电巨头宣布,3月份,其彩电单月销售量跃居国内市场首位——自从1998年8月以来,康佳已好久没有尝过雄居市场老大的滋味了。同时,康佳手机当月销量也创了历史新高。提到这些喜事,侯松容的脸上露出笑容。

  改良主义

  从陈伟荣到梁荣,从梁荣再到侯松容,康佳两年内换了三任总裁。就像历史上那些频繁的改朝换代,对大臣们来说,每一次的人事变动都意味着从天堂到地狱般的煎熬。一个企业的情形或多或少与之类似:高层人事变动,将不可避免地波及到组织文化和企业战略的调整;具体到一名中层干部,则可能影响到个人的升迁和权、利的再分配。

  侯松容并没有做这种大规模的“清洗”。这位自2001年2月就开始担任康佳副总裁的年轻人,在得知自己被“扶正”后,连办公室都没有换,仅仅是把原来门上的“副总裁”的铭牌摘掉而已。

  “我并不需要否认前任的工作。”在他看来,康佳20年历史足以证明,这个企业身上已经具有了某些优秀的特质。“我对大部分事物都不太主张变革,”侯对《商务周刊》强调,“历史上那些被认为是非常有价值的深刻的变革,如果从更宏观的历史进程来看,可能并不像我们最初判断的那样简单。”

  摆在履新的侯松容桌上的财务报表是残酷的:2001年,康佳亏损近7亿元,先后建立起来的康佳通信、东莞康佳、牡丹江康佳和重庆康佳均拖累了公司的赢利能力,内销彩电量减少了23.16%,毛利率只有4.51%。

  亏损给康佳员工士气带来的削减并不比对公司经营状况的打击轻松多少。来自2001年的挫折感,极大地伤害了康佳人的自信心;另一个负面影响是,一些人开始安于现状,看到竞争对手做得好,不上火不着急,延续20年拼搏奋斗的那口“真气”开始泄了。

  “我当时接手后所需要做的第一件事情或者说非常重要的事情是,让整个队伍重新变得有信心,变得有梦想。”侯松容说。

  2002年7月,在公司所有中层干部会上,侯松容第一次正式亮相,在会上,侯松容大谈“发展与提升”,大谈2003年公司愿景。“发展与提升”的口号,侯松容斟酌过好多次,既不用“发展与改革”,也不用“发展与改良”。“因为‘改’字意味着要抛弃一些东西。提升意味着在原有基础上发展。” 侯松容说,“我不希望让员工感到很紧张。”

  侯松容亦深知一个“愿景”对提升公司员工士气和凝聚力的重要性:“如果这个团队有很好的愿景,正在朝着一个美好的前方在走,不管现在多困难,哪怕要连续亏10年,但你告诉他第11年可以赢利,也许这个团队仍然会保持战斗力。”当然,太远的理想描述很容易让人觉得是空谈,但是如果只谈下半年的工作,那就只是计划而不是愿景了。

  “我希望给大家勾勒一个清晰的可以达到的目标,”侯松容说。

  “做一把手的,大会发言最重要。如果一把手有很强的感染力就能使大家去追随他。” 时任康佳多媒体事业部市场部总经理的刘凤喜回忆那次侯松容的发言时评价道,“侯总是很好的演说家。”侯松容倡导的一些口号式的企业发展主题,包括2003年新制定的“拼搏与开放”,都被康佳的员工自觉地引用进了自己的工作报告。

  思想主题先行后,侯松容很清楚自己下一步棋应该怎么走。对康佳现有的资源、产业,当下最重要的事情是,提出清晰而可行的发展原则和安排:彩电业务是“一定规模下的利润最大化”,强调高端市场拼抢;手机业务是“一定利润下的规模最大化”,强调销量的提升。同时,引入新的激励机制、项目管理体制和部门横向打通机制,在营销方面,通过对产品线的管理,来提高整个营销的效率和针对性。

  “好在康佳很快赢利了。”侯松容向记者说这句话时,像是松了一口气似的——在历史上,即使是那些坚持改良主义的知识分子,最后得到好归宿的毕竟是少数。

  一个制度爱好者

  侯松容喜欢读历史,尤其是晚清史。“读史本身是养气的过程。”他说,“我更多是看历史人物在处理一些重大事件时,他应该保有的心态和他应该有的方式。”

  但是,历代皇帝和大臣们的权谋之术,在侯松容看来,能够借鉴到现代企业管理理念中的养分并不多。“现代企业管理强调的是制度管理,人与人之间强调的是契约关系,而不是你对某个人的忠诚。对人的忠诚没办法用制度来描述。”但是他也承认,中国企业受传统文化浸淫,讲究人脉、人和。光是制度管理,包括不了全部的管理内容,一定是包括着人与人之间的某种关系。

  在侯松容看来,当他面临康佳的窘境时,最好方法就是依靠制度。有媒体报道说,侯松容上任后,康佳新出台了近百套制度。“我们其实没有搞那么多制度,只是在一些关键环节上做些设计。”侯松容解释说,“虽然我热衷于制度,但是我并不热衷于繁琐的制度。”

  制度细化后带来的隐性危险是,整个公司变成责权利明晰的业务单元的结合体,而不再是一个完整的公司了。员工被固定在某个职位上,成为组织体系内的零件,员工与企业的关系变成了一种交易过程:员工向后者提供工作绩效和流程保证,后者则以奖励、提拔作为回报。

  “这涉及到一个制度创新的问题。”侯松容回答,“在经典的管理理论中,对制度的描述和制度的使用方法绝对会导致这些问题,而且实际上这已经发生了。”但是,侯松容在康佳所做的改良,不是用更多的制度来固定每一位员工,而是更强调部门横向打通的体制。康佳新设的项目经理,可以把研发、采购、生产、销售和服务各个环节的部门墙统统打通;而康佳的产品线管理体制,和微软目前正在实施的结构调整策略异曲同工。

  “制度本身是在不断演进的,一个更好的制度可以去弥补相对不那么好的制度的一些弊病。”侯松容继续阐述他的制度观,“但是尽管如此,我仍然不认为制度是万能的。”侯松容希望的是,在制度的框架内,可以融入一些文化的因素和战略的力量。为了更好地调动员工的积极性,管理者在某些时候可能需要给员工“松绑”,在制度所允许的范围内,执行者可以自由地选择不同的路径。

  “制度本身并不是一个简单的数学公式。”侯强调说。

  几乎所有受过高等教育的人,都倾向于将这个世界尽可能理性化和数字化。侯松容也不例外:“我不相信直觉。”侯松容的到来,多少改变了康佳以前做事的某些方式。在决定一个新产品要不要上马时,他会要求下属尽可能搜集所有影响决策因素的分析资料,然后评估这个决策可能产生的财务后果。“对影响要素的分析和汇总的过程,实际上就是和不同人讨论的过程,也就是说,科学的决策过程必然包括所谓的民主决策。”他说,“我的不同之处,可能就在于我更倾向于和大家观点共享。”

  侯松容的苦心收到了效果,他在制度上所做的改变并没有增加管理成本,相反,2002年康佳的内部管理费用、销售费用和财务费用平均降幅超过25%。

  员工分苹果

  2003年4月的时候,侯松容和康佳遇到了一个特殊的问题。刚刚结束的3月份销售报表显示,康佳的彩电和手机业务均出现大幅增长——如何让所有员工都能分享到企业成功的喜悦呢?

  按通常的思路,这样的喜事无疑需要一次张灯结彩的大会才相得益彰。“但是不够新颖。”侯松容希望,“得找个办法,要比较有效率并具有某种传播价值。”

  复杂的难题最后用最简单的方式解决。侯松容向全体员工宣布,为了庆祝3月份销售成绩,每个人都可以领到三个苹果。到了5月份,康佳彩电再次跃居市场占有率第一,有人建议这次发芒果,“我说别换了,就苹果文化吧。”侯松容说,“8月份又可以再搞一次了,因为上半年康佳的销售收入是历史最高。”

  企业文化的力量通过苹果在这个近2万人的国有企业里开始发酵。刚性的制度虽然可以保证企业的有序性,但最大的问题是组织结构之间缺少“温润感”。在此之前,销售成绩单更多对中高层管理人员有价值。这也许就是苹果的力量。侯松容聪明地把康佳的成功转化成了每一位员工的成功,把“他们的成功”变成了“咱们的成功”。

  但是,分苹果所带来的激励作用是一次性的,如何将这种激励机制固化为企业的文化内容,从而提升整个团队的战斗力?2001年,侯松容提出了一个“奖金池”的概念:“在奖金发放上其实有两个问题是要避免的。第一,不能是大锅饭,但过于强调个人努力,又可能会导致个人英雄主义;所以第二,团队导向很重要,但是如果强调团队导向太多的话,又会有滥竽充数。”

  奖金池的概念不一定是侯松容的首创,但却是他的自创。它鼓励员工首先要想办法把自己业务单元的“池”做大,体现团队导向;然后再按照国际上成熟的绩效考核办法切割,实现个人业绩导向。

  为了平衡不同业务单元工作难易程度的差异,与奖金池挂钩的业绩指标是完全不同的。比如手机,更多是和销售收入挂钩;而彩电,更多是和利润挂钩。这同时也体现了企业对各个产业发展的导向要求。

  侯松容承认,康佳要想成为一家百年企业,几乎在各个环节上都有待提升。而最大的问题是,如何建立员工持股和期权激励计划。“如果能在深康佳A(000016.SZ)上实现全员持股,这是最优方案了。但我现在还没有找到一个完全符合现有政策和法律的方法。”通过二级市场回购股票分给员工、对员工定向配股和国有股减持,都存在巨大的政策障碍。

  侯松容向《商务周刊》透露,康佳有可能像浪潮集团那样,先在一些小规模的业务单元内推行员工持股。而浪潮集团总裁孙丕恕目前最头疼的利益分化问题,也是侯松容最担心的事情:“某些相对规模小的业务单元,和集团整体业务方向上有些偏差,但它具有某种试点的价值,我觉得还是值得做。但确实要避免在集团最重大的业务上也出现这种情况。”

  如果在全员持股的道路上始终找不到解决方案,这种分散持股的方式会不会推广到所有的业务单元里,侯松容目前还有些犹豫不决。他承认:“要在现有监管环境下做这件事,真是需要非常大的创造性。”

  

  康佳做回康佳

  《商务周刊》:市场人士分析认为,康佳2001年的巨亏主要来自于1999年后整体行业萧条后,康佳不合时宜地逆势扩张。包括在全国各地建立生产基地和产业多元化,这些包袱在您上任后是不是已经甩掉了?

  侯松容:康佳的多元化业务,在我接手之前就已经结束了。2001年,我们集中对库存进行清理,这也是我们亏损的原因,此后我们基本上就没有库存压力了。已经在全国其他地方建立的制造基地对康佳来说必不可少。今年我们要做到800-900万台的内外销量,而现在的产量也就是850万。如果没有这几个基地,谈何一个大的彩电企业?

  《商务周刊》:外界对康佳的担忧主要体现在康佳目前的主营业务中,彩电和手机都已经处于白热化竞争阶段,与那些技术导向的国外公司相比,康佳的压力无疑更大。

  侯松容:我们所处的产业是竞争最激烈的地方,但你总是要生存在某一个环境中。在相对风平浪静的产业中,你增长的速度可能也会受到限制。激烈的竞争和高速增长联系在一起。就康佳来说,它更愿意选择能够高速增长但剧烈竞争的产业,这是康佳的企业人格,它需要这样的生存方式。

  在剧烈的市场竞争中,如何使你处在一个相对风平浪静的环境当中,这是另一个命题。康佳现在要致力于做什么?如果说从这个意义上说,康佳要做索尼,我同意。康佳要在研发上投入,康佳要在研发上建立国内最优的竞争优势,而不是其他方面。

  《商务周刊》:但是从商业模式的角度考量,索尼的核心竞争力就在于总是能够以先进的技术和产品创造新的市场,永远能够喝到“头啖汤”。在这方面,康佳是不是还处于比较落后的位置?

  侯松容:在创造一个新的市场、新的需求方面,与跨国公司相比,中国企业是有弱势的。但中国企业在研发上至少可以做一件事情:就是快。同样一段时间内,你先别人推出,在这段时间内你就可以认为自己创造了一个市场,只是这个时间相对短而已。索尼也许可以领先一两年,但我们可以领先3个月;研发水平不断提升,就可以把这段时间从3个月变成6个月或者一年。这是一个从量变到质变的过程。

  《商务周刊》:但媒体似乎都不太看好国内企业所宣称的自主研发,事实上,越来越多的中国企业正趋向于购买国外技术,或者直接贴牌销售。今天的市场是否已经不允许康佳再这样慢工出细活了?

  侯松容:这取决于你做什么,你要做一个快枪手,赚快钱,可能做贸易也可以。但你这个企业要想持续生存下去,多难的事情都要做。像研发这样的门槛你逾越不了。1999年康佳就开始投入研发,我个人认为当时决策是对的,尽管2000年和2001年我们失去了一些市场,但我们需要这样的积累。今年上半年我们有快速的增长,是去年同期的5倍,这就是厚积薄发的道理。

  《商务周刊》:中国企业正和跨国公司进行正面搏斗。比如康佳所处的彩电和手机行业,您认为中国企业的突围出口在哪里?

  侯松容:产业竞争说白了有两条,一是成本竞争,二是差异化市场。凭着这两条本土企业都可以活下来。跨国公司可以通过本土制造降低生产成本,但是分销成本还是不一样。当产品从大城市扩散到二级城市和乡镇时,中国企业拥有的分销体系,可以低成本地把产品卖到千家万户。在大中城市,这种分销成本优势体现不出来,但比较全国体系,中国企业大大强于跨国公司。

  在差异化战略上,大家通常想到的是技术开发。比如手机,现在研发链条已经非常细化,跨国公司和我们一样,常常从同一家公司里拿芯片或核心软件,这也不见得有多大劣势。而且手机正成为一个时尚产品,通过时尚来实现差异化,中国企业可以做到。实际上从市场上看到的事实也是这样。

  《商务周刊》:康佳想成为一家百年企业,要补什么功课?索尼是康佳的榜样吗?

  侯松容:要补的东西几乎是所有环节。和一个优秀的跨国公司相比,康佳在研发、管理、营销方面这么多年的积累略有所得,可能只是量的差别。而且在某些方面比如营销,我们可能还比跨国公司强。可能最大的差别在于国际化,我现在还不能讲康佳是一家跨国公司。但那些西方企业已经懂得了如何在世界不同的地方做生意。

  要想定义索尼是越来越难了,康佳是否要成为中国的索尼?我个人还不太倾向于这样的表述。我想康佳还是做康佳吧。



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