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高东平：北京华询新世纪管理咨询有限公司总经理
各位专家、各位企业家、各位参会的朋友们，上午好！
昨天听了刘吉刘部长讲的如何解放思想，如何创新思维，听了慧聪郭总讲的关于企业要良好的运作的机制问题，一个是管理制度的建立，一个是激励制度的建立，吴教授讲到了企业环境对企业的影响，下午的论坛更是精彩，我听了以后很受启发。我想昨天谈到的大部分是一些“天上飞”的，我今天讲的是“地下跑”的，是企业内部的内容——企业成长与执行力打造。在我们做咨询过程中会遇到一些企业老总，谈问题的时候有这样一些困惑，他们的困惑是，为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？为什么相似的策略却有相反的结果？等等等等。一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是—执行不力。
今天我要讲的有两部分内容，第一部分内容：为什么说执行力是企业成长的关键；第二部分内容是企业执行力如何打造？
我们首先看今年进入财富五百强排名的前十名的排名：第一名是沃尔玛，第二名英国石油公司，第三名是美国福特……第十名法国道达尔石油公司，中国的一些公司在世界排行榜的位置，第一名中国电网公司在世界五百强中排到了46名，第二名中国的石化排到了第53名，……第十六名上汽集团排到了461名，再看一下商业周刊的排名，尽管有些名次的差别，但是我们看一下五百强，中国排在前面是都是垄断的行业，而且是资源性的行业，五百强前十名所处却都是竞争性的行业。我们可以从这个例子看一下，去年本田在美国的销售400万辆，美国三大汽车的市场占有率第一次降到60%以下，美国的三大汽车公司通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒，本田的销量第一次超过了克莱斯勒，美国总统也把三个老板叫去了，以寻求对策，他们感到没有比到日本的现场观察再有效的了，于是，他们就到丰田公司去考察了。日本丰田公司就敞开大门让他们参观，可以谁便观看，随便拍摄，和员工交谈也可以。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，是美国的福特发明的，汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。这是别人学不来的，着就是核心竞争力。丰田公司他们有250家供应商，即便是我最远的供应商，我需要配件的时候，不能超过5个小时就要到。如果我定了10辆汽车的定单，马上下定单，十套座椅，十套玻璃，玻璃什么时间到厂？座椅什么时间到厂？都规定了具体的时间，早十分钟都不行。这十分钟还会有其他的供应商过来。他们的原材料不进仓库。再看GE，他的供应商有2500家，最远的到达欧洲，需要配件的时候，要横跨大西洋。排在五百强前十名的企业还要向好的企业学习，我们的企业更应该向他们学习。
接下来看执行力是什么？其实执行力我们不大常用，我们很多时候是用的最多是贯彻落实，比如贯彻落实党的文件，贯彻落实一些讲话。我们讲的是执行力，执行力是从国外传过来的，在中国掀起执行力的热潮，甚至有一些企业家把03年称为“执行力”，今年的执行力热仍然未退。
有一些是学者、企业家对执行力的理解，第一个，事情的执行是实现我们的目标，第二个执行是实现我们的目标，GE的CEO韦尔奇所谓执行是公司运作的细节，我们运作的细节都是执行，前IBM/CEO郭士纳说执行就是把战略转化为计划，并对结果进行测量。我们伟大的战略转变为计划，这个计划在执行的过程中，都要进行测量。大家都知道余世维，他讲的执行是按质按量的完成任务，要有一定的标准，要达到什么的标准？柳传志说所谓执行力是选拔合适的人到恰当的岗位上来。迈克戴尔说员工每个阶段都是一丝不苟的切实的执行，戴尔公司之所以在PC商做的这么优秀，就原于要求每个员工做到一丝不苟。《执行》的作者Larry Bossidy拉里·博西迪 Ram Charan拉姆·查兰说：执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。海外晋商郭台铭“经营公司重要的是上行下效，上面重视什么，下面就会执行什么” 。
我们对上面的一些看做一个总结，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段，你要实现目标要讲一个过程，这样具体的过程就是执行，执行力是用来完成能力和手段，我有一个好的决策，好的目标，如何把决策目标转化为既定的计划，既定计划与目标又是一个过程，这个过程是执行。
执行的关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环，执行是企业领导认首要的工作，企业的领导者不仅仅是做决策的，他更要执行。针对企业家他首要的工作就是执行，执行力是企业文化的核心成分。如果一个企业没有文化，这个执行是肯定不行的。
（投影）我们看一个案例，这是美国《财富》杂志“最受尊敬的企业”排名：第一名GE，第二名SONY，第三名SIEMENS，第四名SAMSUNG，第五名PANASONIC，第六名HITACHI，第七名PHILIPS，我们看排在第四名的韩国三星董事长李健熙，三星是他父亲创办的，早年，他父亲把他送到日本去读书，走之前，他父亲告诉他，看日本人是如何做的，回来后韩国人应如何做。李健熙毕业后在三星工作，他父亲去世后，他做了董事长，经过5年的研究，他发现：三星电子癌症后期，三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。一次李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”。李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢，是不是你们有两条标准，为日本老板做事就非常完美，为三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前的不追究了，从明天开始，哪怕做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。但是这不够，该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所，从我改变！如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的，这样他做出一个目标到2010年进到前三强，从他现在看已经形成了良性循环，我看用不到2010年，到2006年就能实现。
从上面的韩国三星的例子反思我们企业的态度，一个是对执行的偏差，没有改变也不觉得重要，我们在进行计划考评的时候，结果有些偏差，对这个偏差我们如何改善如何进一步提高？尤其是航空公司，我们的飞机总是晚点，而在日本的新干线，每小时320公路这个的速度，每个月误差却不超过3秒钟，第二，性上不追求完美。举个例子喝酒时候，有的瓶盖怎么拧也拧不开，。有的瓶盖封的不严，酒味跑出来了，真是该打开的时候打不开，不该打开的时候就打开了，说明了什么问题？不用我说大家也应该知道了。第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。上个礼拜我在北京买书，在王府井，要找一本管理类的书，直接去那个书架找，找呀找，找个半天我没有找到，我向服务生说。你帮我找一下，找了10分钟也没有找到。他说你到咨询台问一下有没有这本书？我去咨询台问小姐，小姐帮我查了以后说有。我又去找那位服务生对他说有。那位服务生还是告诉我没有，没办法，浪费了我那么多时间，我只有到另一家书店，走那儿就买到了。这说明一个什么问题，说明我们的管理还是存在一些问题。需要我们进行改进。还有一个问题就是说对要求标准不想坚持。我们看外企的例子，肯德基，八点种切好牛肉，十二点进冷库，五点进柜台，六点烤出一个牛肉饼。要是换了国内的员工，肯定说，紧张什么，晚一点又不会烤出一个羊肉饼。国外的企业为什么成功？他们对标准要求就是这样严格。大家坐飞机的时候都会又一个感受，飞机在落地以前，航空小姐会说，各位先生们、女士们，一边是汉语一边是英语，飞机停稳以前系好你的安全带，把坐椅调整到正常位置、手机处于关闭状态等等，就在飞机刚一落地，你就会听到有人的手机就响了，还会听到噼里啪啦的解安全带的声音，有的外国客人就开玩笑了，这些乘客不是日本人就是韩国人，因为他们既听不懂英语又听不懂汉语。坚持要求的标准不想坚持要形成良好的习惯，他们没有良好的习惯。
为什么说执行力是企业成长的关键要素？没有执行，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度、再优秀的文化都是海市蜃楼，因此，执行是企业成长的核心要素。
第一坚决的执行是战略落地的根本保证。何为战略？战略是研究对手的学问。明天想做什么，而今天开始做什么。战略决定着企业发展的方向，因此，制定适宜的战略成为企业的首要任务，一旦战略制定下出来，战略执行便成为战略成功的关键因素，因为即便是再好的战略也不会自动实施。第二是，准确地执行是策略实施的基本环节。策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题，策略的制定和策略的执行，二者是不可分的。战国时期的马谡，是非常好的一个策略专家，在执行上犯了个很大的错误，而造成蜀军大败，自己还丢了性命，而赵云尽管不是一个聪明的策略家，他每每执行的比较到位，因此他成了常胜将军。再看一个案例，某白酒制造企业的策略变味。现在的白酒行业竞争激烈，这家白酒厂就作了一个促销方式，他感觉到要给消费者比较实惠的东西，就每在每一个酒瓶里放了5—300元不等的现金，在喝酒的给大家一个惊喜，一时间销量大增。但是过了一段时间，他们接到消费者的投诉说有欺诈行为，他们根本没有见到现金。白酒厂于是就下去调查，到了包装工序销售部门，结果是每一个酒瓶都装进了现金。他们查来查去发现，钱都跑到经销商的口袋里去了，这就是他们在执行的过程中，变味了。第三只有严格的执行才能让组织良好运行。这里有一个比较好的例子：吴王有一天问孙武，我看了你的书，写的不错，那你能不能把妇女训练成有素军队？孙武说可以呀。吴王把他的两个宠妃给他了。在训练之前，宣布了纪律，如果不听者立斩，他就队伍面前，开始训练喊口号，两个的妃子在嘻嘻哈哈，孙武立即就把两个妃子斩首，剩下的宫女都害怕了。不斩不行的。这是个有素质的军队，一定能够成功。还有一个例子，吴王与秦国对阵，就等一声令下，展开决战。一个小伙子在没有下命令以前，跑到秦军队伍面前冲杀了一阵，提了两个人的头髻回来。这个吴王马上下令把这个小伙子斩了，很多人不理解，为那个小伙子是为他请命。如果你不听命令就要斩。这叫令行禁止。我们的组织要良好运行，必须要有严格的执行，最后一点是只有尊重执行企业文化才能扎根，企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀企业文化会使企业有一个好的前景，一个差劲的企业文化将葬送企业的前程。优秀文化突出的特征：不是空洞的说教，而是生机勃勃的精神。这种精神的核心就是执行。执行能使企业文化解决的三个问题，第一是企业应该做什么？二如何做你要做得？第三个决定你要需要的？公司做什么是企业首先回答的问题，企业是成为一个什么样的企业，这反映的企业的价值观、价值理念和宗旨，如果说你的企业，你的企业文化是造福人类，但是你连基本的环保措施都不采取，那你造福人类不就是胡说八道嘛！这句话就是空洞的，是乱说。公司应该作什么？我扎扎实实地按照公司的理念做，第二个只有执行，做你要做的，理解企业文化！知道企业文化的管理理念，但不知道如何去做！我们怎么做才能达到企业的宗旨？只有去执行，让所有的行动和企业文化联系起来，企业文化扎到每个人的心中，才能使文化与员工的实际行动结合起来。第三是你需要什么？做一个公司什么样的人是重要的，企业文化决定的，我们需要哪一类的人才，按照企业的价值标准标准来选择，哪些是我需要的，哪些是不需要的，你用什么的价值标准去衡量他，这是企业文化，有一个公司的文章说到——收起你可笑的你自己都不相信的标语吧！建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。只有执行，才能让企业扎根，
刚才讲执行力为什么是企业成长的关键？我们从四个方面来解释的执行是战略落地的根本保证，准确执行是策略实施的基本环节，只有严格的执行才能让组织良好运行，只有尊重执行才能让文化扎根。
接下来我们看企业的执行力如何大造？
（投影）针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一问题，有一项对二百多家“正常活着”的企业的调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的做。10％的人正在等待着什么 = 不想做。20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。如何来改善这种状况呢？我认为要做正确的事，要把事情做正确，要用正确的人主动地做事情。
第一做正确的事是战略问题，保证是一个正确的战略的前提下你要去运营，人员是我用正确的人主动地做事，有执行力的企业，企业的执行力是要有好的战略流程，好的运营流程，好的人员流程，都做的非常的出色。他们的优先顺序哪个重要？我用一个逻辑的方式进行推理，因为一，战略正确与运营正确只有人员来保证，第二战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。因此，三个流程的优先顺序是是人员、战略、运营。
人员上我们选择恰当的人选，我们选择有执行力的人。
（举例）《致加西亚的信》，在日俄的战斗中，只要是上前线的俄国人每人个一册子，日本在俄国的战俘身上，发现了这本书。日本天皇下令，每个政府官员、士兵、甚至老百姓每人一册，美国布什给他的办公室每人一本，我们的企业家也应该这样做。我遇到的一个企业，他给每一个员工发了这个一册子，而且在上面写了题词：鸿渐（音同）是一个高层的领导，你身上的担子很重，我真诚地相信你成为把信送给加西亚的人，公司只是给你提供的一个平台。董事长，某某某，2003年7月28日”。《致加西亚的信》讲的是美西战争爆发，美国总统把信送到加西亚将军，加西亚在山区里，谁也不知道具体位置，就像我们在大别山打游击一样，美国的情报局把信交给罗文，罗文说好的，经过艰难艰难险阻，他把信送给了加西亚将军。要是换成我们准会问：加西亚是谁住在哪里？我怎么找他？如果不在怎么办？我怎么去？很多的问题出现了。
大家可以试验一下，在座的老总你们试验一下，有一天你把下属叫过来，说现在是美国大选！听说我们太原市有人要竞选美国总统，你把它的资料详细地给我写一份，他肯定会问他是谁？他有没有能力做？他能不能选上？……
还有一本书叫《没有任何借口》。这是美国西点军校的校规。士兵见到长官的时候只有四句话，：第一句“是的！长官”，第二句“不是！长官”第三句“不知道，长官”！第四句“没有任何借口”！换成我们的企业，企业给资源、给人员，也告诉你怎么办？把某个市场销售提到多少多少？我发现企业可能有这些的情况，他们到处都埋怨，我们遇到了更加激烈的竞争对手，他们要找很多很多的理由，像这样的话，企业能有有执行力吗？
我们如何来选择有执行力的人？我认为有执行力的人有几个特征，评价一个人从几个方面进行评价，前几个个我认为是比较重要的，其他的能力再强也不要用。
第一是自动自发，什么是自动自发？就是自动地发现问题，思考地问题，自动地去解决问题，。执行力是比较关键的，这是一个方式。注意细节，为人诚信负责。其他是思考问题的方式，善于分析判断应变，具有创造，耐性，对工作专注投入，乐于学习求知，人际关系，团队精神良好，你每天上级和下级和两边的协同部门处理不好关系，你每天纠缠这个的情况，上级给你的满腹牢骚你想敷衍，求胜欲望强的人，我一定能够把这件事情做好，这是两种心态，这是十分积极的心态，只有这种心态执行力才能好，从评价这个方面评价，如果打分80分以上合格，50分以下的不能用，另外我们有用的人，确定岗位职责，合适的人到合适的岗位上，避免一些事没有人做，一些人没有事做，岗位部门职责的人员的职责，岗位不尽心，部门职责不明晰，职权不清晰，你的岗位的说明书不科学，部门职责也不科学，到头来，造成一些推委扯皮，第二是重用人才，一些冒尖的人才要用，他有能力才能冒尖，大家都想做好，他有说服力，是一个示范作用，第四是实行淘汰制度。找好的、重要的、不好的就淘汰，有些企业实行了“末位淘汰制度”，每个周期考核，考核周期是一年、半年、一个季度、或者一个月，或者是综合的考核的排位，排在最后的人的就下岗，不是马上把你撵出去，要你参加培训，或者是岗位练兵，再考试上岗，如果你还是最后，那你又被淘汰下去，再下来，如果经过两次的淘汰，你就要走了。
因为用错的人，绩效不佳的人，用错是作负的绩效，和你的意志相反！
我们看韩国，韩国人习惯特别好，只要你做得不好，国有企业不管是谁马上下岗，下岗变成了老百姓，韩国的企业做的比较好，他们是非常看好这个工作，前一段时间我们的国家振兴东北的政策，东北的企业在改革，有一个国有企业正在转制，一年不到一个亿，企业中有13个副总，他们不好意思把他们撵走，在国有企业，级别是非常重要的，在关系方面还是不好意思把他赶走。他用一个方式，把我们请去，我们告诉它的一个办法，那就是——竞聘。他们用这种方式进行改革，这是中国的一个特色，让我们用我们的嘴，让我们通过我们的论证，我们去了，经过调研分析，其实只留两个副总足矣，就留了两个副总。一些国有企业或者相似于这样的企业，企业里的没有淘汰制度，他们也清楚，根本用不了这么多的人。
如何扮演有执行力角色，从三个层次，一个是最高的执行者是高层的领导，刚才讲到我们的高层领导首要的工作是执行，高层的领导如何扮演执行力的角色，用人是关键，你要选出有执行力的人，如果用人正确的，你的企业就成功的80%。第二个坚决“跟进”，如果不跟进的话，再好的想法也没有用，IBM/CEO郭士纳说：人们做你检查的事，不会做你期望的事，前期他要检查的事情会做的非常好，不告诉你，是期望的事情，部下就不会去努力做，这反映了人类的弱点，比如我们的上级领导检查的事情，我们就会把事情做的很好的，企业期望的事情做得就不好。一般坚决“跟进”的有执行力的领导。这些老板企业家，都有宗教般的热情“跟进”，只是我们“跟进”的时候，要有“跟进”的计划。我这个目标什么时候能够完成，我这个计划由谁来做？要做到什么程度？都要作详细的规划，什么时间？做到什么程度？有时间表来检查他，这种“跟进”是保证有效地执行，老板和要学会授权，放权，对于下属能够作好的事情，充分地放权，让他们完成工作，不然的话，下属没有积极性，也作不好，作为一个好的执行者，一个好的决策者。扮演一个执行者，只有自己不够，要培养下属有执行力，每次到下边检查的时候，遇到下属的时候，要培训他，告诉他，要让他变成团队的执行力。
对于奖励，我下面还会讲到，一个优秀的执行者，保证企业的关键部门，激励使他有更好的动力作事情，建立监督反馈制度，有很多的事情老板有计划，一个是建立监督机制，也是反馈机制，反馈是非常重要的，不是所有的事情要监督，所有的事情要反馈，反馈是形成一个汇报的制度，见到下属的时候，让他自己主动去汇报，要形成一个主动汇报的习惯。这是扮演执行者的一个重要的决策。
作为中层的执行者，他要把具体的目标转化为具体的行动方案，要标在时间表上，标注具体的运作系统，作为一个中层的执行力所扮演的角色，他既是管理者也是执行者，他是像人的脊梁，是一个中坚力量，中层管理者核心的价值是执行能力。一个有执行力的中层管理者他还具备以下的能力：
第一是，领悟能力，上级分配给你的任务，告诉你想法以后，你是不是完全的领悟，如果你领悟不了，那你作的越好，离领导的意思越远。你的想法与上级领导整个实际的想法都会偏离。这些是领悟能力。
第二个是，指挥能力，你要给下边一些人员作这些事情，你分配工作指挥扮演这个角色，还是指挥能力和协调能力，做一件事情并不是完全独立地作这件事情，还有许多：有财务、有供应、有销售部之间的协调，有协调能力，判断能力，在企业的运作的过程。在运作的过程中遇到各方面的问题时候，能不能准备地判断事情，如何去判断、去解决？我们的中层，要具备这五种能力，他就具备了执行力，第三层是一线的执行者，根据行业的不同，有的叫做班长、组长等，在一线指挥员工作，指挥下边包括原材料机械，生产一些产品的。这是企业的出发点，企业的活力。所有的问题在一线完成，意志最终要通过现场操作来体现。作为一线执行者，要做到第一个生产者，作为企业我把生产目的、完成任务、我们执行的是完成一项工作，执行是把事情完成。这是达成一个生产目的，要达成生产目、完成任务。还有管理底下的员工，有些分配下去的活不愿意干，生产出来的产品是否有残次品，不遵守规章制度，不能做活，这是一线执行者做得事情，执行现场是非常重要的，尤其是我们做得一些。比如，现场管理，通过现场管理，提升每个人地良好的习惯、素养，让我们整个运作、整个生产过程在有序的、规范的、情况下作。有一个良好的生产环境，良好的生产现场是重要的，现场要管理好，至少把5S做好。
（举例海尔投影）我们通过现场的观看。每个人，每一天事情的控制。我们从这个字母、每个人、每天、每件事都作到全方位的管理，我要做到每一天的事要做好，而且第二天我还比第一天有所提高。通过海尔的现场管理，它的销路大大提高，执行力大大提高，所以收购企业之后，运送的就是这个管理理念，一个做老总，一个负责质量，一个负责财务，运送的整个管理理念。是OEC的管理，他里面有三个体系，目标体系，我的目标是作什么，什么程度、他都有详细的操作手册，我今天要作哪些、我要做完，日清体系、激励体系，他们有一条完整的管理理念，通过现场提高执行力。
第三就是激励员工。他们是公司一个重要的部分，我在《当代经理人》第10期发表了一篇文章，就是专讲如何设计出具有激励性的薪酬体系？
（举例）我说一个安利，安利的激励体系，安利为什么能够做得好，当然产品的效好是重要的一方面。其他企业不管直销的、传销的、这只是方式，后来作了一段就不行了，我们不管是什么方式，但是安利有能力做到全球这样好，做到第一大的规模和方式，他有好的体制，如果是安利的销售人员，作了1200元销售，他会给你提成3％，如果做到6万元话，提成比例就会达到21%，这是7倍的概念啊！这样的激励就会激励所有的员工想多做一些，对营销员个人来说是想多赚钱的，这是一个物质的激励是非常重要的，有个良好的激励体系。
在就是给下属多激励。鼓励下属自己去解决，鼓励下属参与，让下属在作自己的工作中有自己。宽容员工的错误，让员工感觉是一个大家庭，让我们做事情有激情去做。大家做事情都是有弱点、自私的，用再好的方式去激励他，他也不会作。
用压力激发下属潜能，为员工设置最后期限，我的工作一定在10月31号完成，这样做是给他一个压力，产生一个动力，第二让员工有紧张感，不是慌张，始终用高的节奏去作，没有空闲的时间去抽烟，没有空闲的时间去打牌，没有空闲时间做别的事情，第二为员工设置一个竞争对手，我们可以从一个鳗鱼的故事，日本海，人们打鳗鱼打上来以后就死了，有一个老渔夫，他的鱼是活的，别人问他，你的鱼为什么是活的，他避而不答，老头死了以后，人们发现他在鱼里放上鳗鱼的天敌，有竞争对手，他的鱼才能活下来。再就是不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励。
管理的队伍有三个层次的，这三个层次就构成的管理的队伍，我们怎么做正确的事情，我们有一个远景，怎么去解码一个目标，这个目标程度，而且是作成一个决策进行运作。
战略流程，首先要与人员和运营结合起来。我们看三株的例子。三株发展战略 1995年收入20亿，1996年要达到100亿，1999年达到900亿。这只是一个数字的叠加，你要做到那么一个一个规模，现有的人才是否适应将来业务的发展，如果不适应，如何去招聘？等等。
第二个让执行者参与战略制定，一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执 行者与具体执行者在互动中形成的。战略制定不仅仅是企业高层领导的事情，战略的制定和执行需要不同层次的人员参与。
我们把长期的目标和长期的战略，牺牲企业的长期目标而追求眼前利益，可能被市场淘汰，一味强调企业的长期目标和利益，而忽视眼前短期收益，执行人员的热情和动力下降。
在战略实施中贯彻战术执行。毛泽东说“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。 战略着眼于企业发展的全局，战术针对企业的局部经营。战略涉及企业中长期干什么，靠什么和怎么干的问题，战术则战略在时间和空间上的分解。
重视战略评价与控制。战略评价的内容：战略是否与企业的内外部环境相一致；从利用资源的角度分析战略是否恰当；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当；战略是否可行。
对战略实施动态调整。我们通过有效的战略调整，通过有效的战略评价，看哪些战略是合适的？我们怎样进行调整？
在运营上，首先制定相应的运营程序，首先我们要确定目标，制定行动计划，制定完计划，我们把所有的工作人员拉到一起，讨论这个计划，达成共识并建立详尽的跟进措施。长期目标和短期目标结合，经营检讨，我们进行绩效考核，作的哪些好？哪些不好？我们好的继续发扬不好的改善，这是经营的检讨，这有一个绩效是考核，怎么好？经营的目标我们的计划进行比照，发生危急的时候尽快地改变我们的经营计划。
最后我们总结：第一部分是为什么执行力是企业成长的一个关键；第二个部分是企业执行力如何打造。总结下来有两点：就是我们要形成一个团队的执行力，无论是老总还是员工，企业形成一个有执行力的文化，有执行力的文化是非常的重要，作为员工在这个企业里要融入进去，这才能和企业息息相关和企业利益联系一起，企业实行执行力的关键，其中一点是我们的员工必须有敬业精神，我们的企业要把企业的理念影响到每一个员工，在文化理念里，把企业文化贯穿到每一个员工心里，贯穿到团队里。
昨天我们讲到温州人，温州人为什么做的那么快？反应快，为什么能做好做大？温州的老板有一句话，“白天当老板，晚上睡地板”。这样的理念非常好，温州有一个领导讲话说，温州人发现有商机，他马上开始干起来，如果可以做到的话，他再盖厂房，然后再去招人，他不会等到进行论证半天才下结论。有一个老板，有一次没事的时候到街边去转，看到上海人吃栗子，人们吃栗子的时候有的牙咬或者是摔，他就想能不能制作一个剥栗子的小工具，让他们剥起来吃起来都方便。他马上就勾勒出这个工具的草图，并传到他的公司。当晚他就走进商店，对商店的老板说：“我有一个好的想法，能够使你的栗子卖的更快，剥栗子更快更好”，商店老板说“这是一个发明呀，怎么也要用两个月吧？”他说“不用，一个礼拜的时间就可以解决这个问题”。一个礼拜后，上海的大街小巷的栗子摊上就都有了这个小工具了。有人说这是生意人的机敏，但是光有机敏，不能形成产品，那是没用的，还需要良好的执行力！
希望我们各个企业都能形成良好的执行力，提升企业的核心竞争力，赢在执行！
