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■本报记者 杨阳 新加坡、印度、上海报道
曾经很“酷”、很“拽”的飞利浦，曾经只靠技术不屑交际的飞利浦，突然变得亲和起来。
最直接的改变就是，随着飞利浦全球同一品牌推广策略的实施，中国的消费者不会再看到“让我们做得更好”的广告——从9月14日起，在北京、上海、广州和成都几大城市的电视台飞利浦同时铺开以“ｓｅｎｓｅ ａｎｄ ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ”为主题的新版品牌形象宣传片。
飞利浦说：“我们要把高科技的难题留给自己，把简单留给用户。”
事实上，这样的广告宣传只是飞利浦向世界诠释其全新品牌战略的步骤之一。随着该消息在上海发布，相关推广活动也在北美、法国、德国、意大利、荷兰和英国等国家同时展开。这一系列活动将耗费8000万欧元——飞利浦试图表达这样一个信息：这个在欧洲呼风唤雨的公司正在向市场驱动型企业转变。
“我们就是要让所有人知道飞利浦是专注于医疗保健、时尚生活和核心技术的高科技公司。”飞利浦电子（新加坡）公司董事长兼首席执行官穆拉德·曼卡里奥对记者表示，“‘为您设计’、‘轻松体验’和‘领先科技’是公司新的三大品牌支柱。”
究竟是什么原因令这个曾经傲视美日的品牌，这个对中国有着无限光荣与梦想的飞利浦，下如此之大的决心脱胎换骨？
革自己的命
事实上，两年前飞利浦就走上战略转型之路，开始了自内而外的变革：2002年，飞利浦启动了名为“迈向一个飞利浦”的战略计划，以增强公司内部的协调和配合能力，提高对于市场和客户的反应速度同时也开始了向市场驱动型企业转型的历程；2003年，飞利浦确定把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向；2004年推出全新飞利浦品牌定位，则是其强化市场营销、塑造品牌形象的又一重大举措。
而这一切，全部脱胎于两年前飞利浦总部的困惑——除了盈利点略有不同之外，多年来荷兰飞利浦的财务报表上都没有明显且令人兴奋的改变：财务报表上的数字一直在300亿欧元徘徊。
“商海沉浮有如逆水行舟，不进则退。”一位飞利浦上海的员工这样对记者说，“停滞不前就是一种下滑，飞利浦连续多年的业绩持平实际上就是一种失败。”
而在经营多年之后，消费者对飞利浦耳熟能详的仍旧是灯泡、剃须刀、电熨斗等几个老产品。自然，这也令该集团开始反思自己。
飞利浦的高层开始困惑地发现：这个在欧洲可以呼风唤雨的品牌，在美国市场却遭遇滑了铁卢。坊间传出的一个消息是，飞利浦在美国曾经打过一个产品的广告，但是被推广的产品两年之后才在市场上出现——在美国市场上的推广不力使得飞利浦现任全球总裁柯慈雷实在无法忍受。有消息称，飞利浦美国区总经理的任期大多在一年左右，基本处在不停更换过程中。
不过，飞利浦在全球的第二大市场亚太地区所显现出的快速增长态势则令飞利浦总部有了些许安慰——飞利浦亚太区总裁兼ＣＥＯ Ａｎｄｒｅａｓ Ｗｅｎｔｅ说：“亚太区即将呈现双位数的增长。”美国市场的推广不力使得飞利浦总部对中国区未来的成长给予了更高的期望。
目前，飞利浦已经成为在中国最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，建立了合资及独资企业35家，2003年飞利浦在中国营业额已达75亿美元。但看起来飞利浦在中国区的增长也不够“解渴”——飞利浦总部认为，在当今中国ＧＤＰ快速增长的情况下，即便公司的收益不能翻番增长，至少也要与中国的经济增长速度保持同步。
事实上，中国市场的环境正日益严峻。飞利浦电动剃须刀遭遇到了来自博朗、松下等品牌的激烈竞争；在飞利浦引以为傲的显示领域，包括传统彩电市场上，价格战亦如火如荼，利润空间压缩严重……
与此同时，飞利浦请著名市场调查公司所做的品牌调查令该公司高层终于认识到危机的严重性——尽管“飞利浦”这三个字的知名度很高，但全球2000名消费者对“飞利浦在你心中是一个什么样的公司”的答案居然是“做电熨斗的”、“生产灯泡的”或“卖剃须刀的”——诸如这样的答案显然与该公司高层所预期的“医疗保健和时尚生活的高科技公司”相距甚远。更有甚者，在直接可以影响消费者购买的7项指标中，影响消费者购买决定的一项指标最低。这意味着，曾经有着卓越品牌知名度的荷兰皇家飞利浦公司并不是消费者在购买产品时的考虑对象。
在这样的背景下，飞利浦终于下决心向自己产品线繁杂、产品推广不力且品牌定位不清的躯体“开刀”。
“变脸”
为了专注在自己核心的技术和产品上——照明、小家电、医疗系统、半导体和消费电子，飞利浦对其业务范围和产品线做了重新调整和改组：2002年毅然将收益不错的电子元件部门中的显像组件业务剥离，使其阴极管和ＬＣＤ两部分分别先后与ＬＧ组成两个合资公司；而将被动元件业务高价转让给了当时在该领域中处于领先位置的台湾国巨公司。
同时，飞利浦总部认为要想彻底增强该公司在全球的市场主动性，必须制定周密且统一的全球市场策略。由于中国对飞利浦的重要性，飞利浦全球管理委员会在2003年11月访华时特别设立了中国营销委员会（Ｃｈｉｎａ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｃｏｕｎｃｉｌ），其目的在于集中火力整合资源，以达到最大的市场营销效益。甚至，还在中国设立了“ＣＭＯ”（首席营销官）兼顾营销和品牌，这位飞利浦在华特设的首席营销官（ＣＭＯ）陈继钧已于9月20日到任。
这是飞利浦集团内部第一次在全球各国中首次设立这一职位。据悉，如果执行成功，飞利浦将在全球其他地区也采用这种模式。而ＣＭＯ陈继钧直接向飞利浦中国区总裁张玥和荷兰总部的首席营销官负责。
“我将参与市场推广计划以及产品研发方向的意见。”新上任的飞利浦ＣＭＯ陈继钧对本报记者说，“以前飞利浦各个部门之间都有市场推广人员，现在我要做的是加强他们之间的沟通。”
“第三次浪潮”
“飞利浦现任全球总裁柯慈雷正带领飞利浦进行公司历史上第三次变革。”在飞利浦工作了25年的元老级人物张玥——现任飞利浦中国区总裁对记者说。
据张玥回忆，飞利浦的第一次危机发生在该公司成立100年之际。这次“百岁危机”的表现是公司现金流不断下降，当时的总裁Ｔｉｍｍｅｒ采取了精简机构的措施而且努力改变飞利浦高层的管理观念。而飞利浦的第二个危机是该公司有名的矩阵式管理出现了浪费和效率降低的状况，当时的总裁Ｂｏｏｎｓｔｒａ果断地将矩阵式管理导向垂直式管理。
“在第三阶段，柯慈雷发现各个部门之间不仅没有产生相乘效果，反而是一种相减效果。在他看来，这都是部门之间各自为政造成的。因此，如何改变五个独立的部门就像是五个独立的公司一样，相互之间不能沟通，就成了问题的关键。”张玥告诉记者，“经过研究，柯慈雷提出了清楚的观念：飞利浦价值的最高点在‘一个飞利浦’。”
除了调整组织机构之间的协作外，由于飞利浦在专利上对中国产品的诉讼也使得这个品牌在中国各大媒体的笔下颇不亲善，为此飞利浦高层近两年多次在访华时会见国家领导人，以期扭转与政府和媒体的关系。而与这一系列努力同时进行的，就是投资数亿美元加强在亚太地区研发基地的实力。
研发机制“归位”
在飞利浦新加坡创新工业园的会议室里，悬挂着一幅“知彼知己”的巨幅书法，飞利浦消费电子事业部首席技术官凯撒·弗林格正兴致勃勃地介绍该研发中心的战略地位：最贴近消费者终端产品的孵化器——飞利浦大部分消费类产品，例如主流彩电、音频－视频系统、光存储模块、遥控系统、半导体等全部部署于此。
与其呼应的是，在号称印度硅谷的班加罗尔，飞利浦把几乎所有的软件设计全部安置在这个每年软件出口超过16亿美元的城市——“这里承担着飞利浦20％的软件开发项目，营运部门包括消费电子、半导体、医疗系统、研究实验室、数字实验室、知识产权和标准、产品数据管理和飞利浦软件。”飞利浦印度首席执行官Ｋ．Ｒａｍａｃｈａｎｄｒａｎ表示。
事实上，不只是印度，张玥告诉记者，飞利浦在上海也正筹备兴建新的研发园区，目前选址工作已在进行中，但这一计划尚需得到飞利浦荷兰总部的批准和拨款。
在这些实验室中研发的成果正在更广泛地被应用到生产中。但在以前，飞利浦的产品研发还存在着与市场脱离的情况。
“过去研发的机制是技术驱动市场。研发人员将新的技术引入市场并没有事先考虑消费者是否会喜欢与接受，这样的产品与技术就有可能不被消费者所喜欢。”飞利浦东亚实验室执行总裁兼飞利浦中国区首席技术官Ｆｒａｎｓ ｖａｎ Ｅｍｐｅｌ告诉本报记者“而现在的技术创新则是市场驱动技术。”
据悉，为确保研究项目在市场上取得消费者的认可，现在飞利浦有非常严谨的研发项目管理机制，一个新研发项目的提出需要经过项目管理团队的共同讨论确定才可以开始进行，而且每个季度都需要进行书面及开会研讨。更重要的是，飞利浦的管理层定期与产品事业部确认研发方向是否仍在规范的范围内。
“飞利浦的集团研究经费三分之二来自产品事业部，所以产品事业部非常审慎地审查我们的研究方向 这使研究方向与市场保持高度紧密连结。”Ｆｒａｎｓ ｖａｎ Ｅｍｐｅｌ说，“虽然飞利浦在全球有七个研究实验室可是在实质上是一个大实验室，以科技分为七大类，环环相扣，由实验室首席执行官统筹。所以虽然分散在世界各地可是其实都在一个很稳定的基础上运作。”
