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企业的高速发展和基业常青，只有在长久持续安全的大前提下才能实现。强调企业发展中的安全问题，已经成为任何企业的头等大事。研究企业健康基因，就要规避发展过程中潜在的一个个陷阱，就要积极探索确保企业安全发展的解决方案。全国工商联发起并主办的“中国企业发展安全高峰论坛”，是首次隆重推出、对中国企业界产生深远影响的盛事。搜狐财经现场直播本次活动。
主持人：谢谢徐总，如果时间允许的话，我真想听下去，很有教育，我发现生命力的企业都有一个共性，不希望盲目的扩张规模，要夯实内部的支持，是非常非常重要的。大家可能都听累了，咱们组委会安排了一个茶歇，本来安排在4点半，现在提前安排了，请大家休息一下，然后回来，大概十分钟的时间。
主持人：下午的会接着进行，小天鹅集团的徐总谈到了所谓供应链的问题，实际上就是物流水的问题。中国的物流成本非常的高，高到什么程度，跟一位企业家聊过，全部的成本30％是物流。这是非常恐怖的数据。我了解了一下，在国外这个数据也就大概5％—10％之间，所以我们物流的空间非常大，而且物流行业的发展目前已经提到商务部的日程上，下面就请中国物流协会管理研究院副院长张玉先生谈一谈中国的物流问题。有请张玉先生。
张玉:尊敬的大会主席，尊敬的各位嘉宾，各位企业界和媒体的朋友，大家下午好。
今天非常荣幸有这个机会听了这么多的演讲，也非常高兴与大家分享我们的研究和体会。
原计划是我们的副秘书长过来，但是不巧我们副秘书长有两个会，所以我过来这边。
今天带来的题目是《供应链产业的危机与安全处理》，我们从供应链中，首先谈一下潜在的危机究竟有哪些，然后从供应链的四大要素来看，究竟有哪些解决的措施，最后落实到什么地方，就是我们的研究心得，整个的供应链条与我们的外包管理与选购的供应商有关系，所以重点谈一下怎么样采购供应商，在采购物流供应商的过程中，究竟要处理哪些关系，里面有哪些关键要素，分几个步骤，最后给大家谈几个案例。
我们看几个案例，第一个是1999年，在台湾集集镇发生了7.3级地震，美国应用的材料的主要供应商，台积电等26家厂机全部停工，我们知道不能很短的时间正常。这时候怎么办？
第二个2000年3月17日，飞利浦公司在美国的工厂被一个闪电击中，当时有十百个芯片被毁，其中有40％的芯片是要给爱立信，90年代中期，爱立信只选择了飞利浦这个供应商，怎么办？
我们知道非典，给物流带来了很大的影响，物流数量减少，物流产品结构的变化，物流速度变缓，物流设施选质怎么设置。非典之后，北京的车到了天津之后，结果不让进，还有物流的成本提高。因为速度慢，拖的时间长，风险率的增加，还有很多乱收费。
解决方案，刚提到这个应用材料公司，在台湾，26个芯片厂在台湾全部坏掉了，其实一直有个处理这个紧急的预案，他们一直有这个预警小组，从公司各个部门分别抽调人员组成小组，每个月进行演练，就象我们做安全的演练。就象我们仓库安全演练，我们的的库管员怎样来进行失火演练，怎样报警，第一时间报告谁……对所有可能发生的事情进行了预案处理，进行了准备，第一时间应该通知谁，报告谁，有什么解决措施？
我们看飞利浦工厂被闪电击中后，爱立信在很长时间都没有找到另外一家的供货商，后来一年内不得不将手机外包给别人，他们利润量下降。而诺基亚就找到很多工厂，后来找到丹麦的工厂，谈判谈一周的时间，说服他们供应他们的芯片，从接单到生产化了5天时间，诺基亚一下就成长起来了，在很短的时间里就发展，取代了爱立信。
我们谈了这么多，有哪些措施来去解决供应链安全的问题，其实我们从供应链的四大要素来看，第一个库存，我们这个产品有没有安全库存，安全库存究竟应该放在什么地方？是多少合适？第二个运输，以什么样的运输方式来保障供货的纪实性。我们知道两个例子，有一年水灾，普通的陆路运输不行了，这时候空运，海运，这时候发挥它的作用，同时还有一个，设施方面，在供应链当中，说工厂，一般都有仓库，这个工厂与仓库在整个的全球或者全国，布在哪合适，应该考虑。还有信息，我们知道911的时候，美国大楼炸了后，很多大公司存储的数据在都没有了，但是在一个月后就开始重新营业，因为在远在几前公里以外的在其他地方有备份。可以马上迅速地起动起来。
在今天，企业有自己的核心竞争力，有自己的研发，或者生产，象格兰仕的研发就是他的核心竞争力。其实物流都是外包出来的，在中国第三方物流成长也非常快。我们现在谈从第三方采购着手解决供应链安全。
我们知道中国第三方物流规模非常快，从2001年开始，每年达到25％，同期美国物流的增长只是8％。究竟有哪些原因导致第三方物流的外包增长？
第一物流不是核心能力的企业，他愿意外包。
第二个外包有更低物流成本。
第三个另外可以提供很多建设性的意见。因为他有很多的资源库、知识库，另外还有一个提供网络，比如企业今天做北京，明天做华北，这需要网络的支撑，来支撑其快速成长，第三方提供资产的参数，企业要建才苦，这方面很贵，前面专家前面讲了，提到先进流问题，现金流对企业压力非常大，我们大企业因为现金流问题才去融资。
第四个是信息系统，信息系统非常重要。
第五个是劳动力整合能力。
讲了这么多，究竟怎样是理想的物流服务商，在我们心目中，在座的企业家很多，在选择物流服务商时候，重要是考虑战略方向，能不能符合我们战略方向，第二是良好的口碑，就是信誉问题，信誉问题我感觉不光在中国，在国外也是一样。我刚看了一本书，美国的千万富翁写的。讲他赚钱比老板更多的时候，这个老板就不干了，宁愿给他更多的薪水，这是美国发生的事情，其实中国同样有这样的事情。口碑，看历史怎么样，以及现金流能不能支撑，为什么要看财务的业绩，我们知道在河南发生了一件事情，创新公司卷款潜逃，很多公司去退货物，发生了很多风波。
我们看是否具备行业的专长和物流操作的能力，还要看其新系统和客户的对接能力，以及可视化的能力有没有。然后有的产品我们看是不是有垄断性的资源，是什么呢？比如说危险品，能不能做。很多企业都做不了。还有一个他是不是有稳定可靠的项目。我们考察时，不光考察COS，我曾经在企业中做过COS。有非常丰富的经验，我落地之后，交给你运作，不是你做，是很多公司的其他人做，有运作部门，操作部门，他们能力怎么样，这是重点考察的，还有灵活性，柔性，快速反映的能力，解决问题的能力，这是符合公共安全的。
在过程中，我们知道牵扯到我们与供应商关系的管理问题，首先我觉得为了防止以后发生矛盾冲突，首先就要就相互的目标和期望达成共识，这一点非常重要。另外我们要想好，怎么结束这个关系的规则，不光是我们今天开始了，很好，开始合作做生意，还要想好哪天不做生意怎么办，怎么终止规则？第二是相互分享相关的信息和知识。
第五是对外包的结果做出报告和评估，我们有哪些考核体系去考核他，做的好不好，要有评价的标准。
最后我们要努力成为战略性的合作关系，因为物流后勤管理对一个企业很重要。
这是著名的博弈论，这不细讲了，这主要讲双方共赢的意思，讲两个犯人，如果看左下角，如果其中一个犯人坦白，一个犯人没有坦白，那么其中一个被判了8年，另外一个无罪释放；在右下角，其中一个犯罪坦白了，一个没有坦白，招了的人无罪释放；第三是没有招的判了8年，另外是全部都招了，一人判5年；第四是两个人打死不承认，都判了一年。这个例子举起来不是很适当，但是说明供应链问题不是单一的，我们知道前年广东的企业提出物流成本要降低20％，问物流部门能不能干，不能干问副部长，不部长能干，你当部长。这硬性压低供应链成本，其实供应链成本很多，我们待会可以看到。很多地方可以节约供应链的成本。
然后采购前，还有一个非常重要的问题，我们要确定哪种产品和业务需要外包的，成本是多少，怎么去考核，然后给公司带来什么风险，我们知道很多公司选择不试的时候，只包了一家物流供应商，那么这个物流公司出现问题，那么怎么办，究竟给公司带来什么好处要想清楚。
我们讲到四个关键点，关键点一个是客户的服务水平，刚才徐总讲到，CIM，客户关系的问题，这是最重要的，事实上给我们发薪水的不是公司老板，是客户才给我们真正发薪水，第二是成本，第三是运作的能力，第四是预测和计划。
这个是我们经过调查研究大型企业后，拿出标准的选择物流服务商的原则。首先是选择，然后明确总成本，然后制定战略，再是明确外包的目的，目的一般有三个，有的为了缩减成本；有的是改善运作质量，降低成本不是目标，公司在新创时期，要改善服务。有的提升客户服务的水平，然后去进行成本的比较。然后选择物流服务商，这要做很多后台工作。比如行业背景，有没有干过，资信如何，然后设计ITM的考核。
我们事实上在选择的过程当中，有七步，第一步是对成本的审计，这个成本的审计不讲了，重点不是仓库和运输，包括基础设施的成本，你自己建仓库，你的现金流有多少，你拿3千万去做生意又会怎么样？包括新系统成本，还有很多通信办公的成本，资金占用，货物贬值。
第二步制定一个物流的战略，明确外包的目的，首先我们对企业物流发展战略要明确了，现在很多企业成立自己的物流部门，我们知道象海尔成立物部本部，象TCL也成立物流公司。要明确物流究竟是由自己管理为主还是准备外包，然后评估哪个情况有利，然后评估在公司业务中，机会是什么，比如说TCL明确，把物流的能力作为核心竞争能力之一，因为渠道也是核心竞争能力。
下面要明确采购的目的，确定采购的需求目标和要求，这时候很重要，制定物流战略的时候，很多制定物流战略的人是物流管理部门的人，他要知道企业的CEO究竟想什么，作为企业的老板想什么。卡而尼，对全球460个CEO进行了调查，发现CEO就是最关心的谁给他带来钱，第二个关心是成本的竞争力，第三个关心信息技术，第四个在物流，我选择的所有物流供应商一定要有信息系统，要与企业的IT，EIT对接。
第三个要准备好自己与企业的资料，准备自己的标准，明确需求，这里我们给大家提供一个表，这是国内非常大的一个公司做的在选择运输供应商的时候的提供表，非常的详细，从执照、许可证再到内部的管理，到财务。
这个也是一家非常大的跨国公司的标书、目录，可以看到这里面甚至包括保险，承诺的运输周期都是很明确的。因为我们知道，运输周期为什么要明确？很多公司在报价时，从北京到广州多少钱，其实报价没有任何意义，因为我是48小时还是24小时？这个差别非常大。比如时间缩短，可以退货的机会，时间长就没有退货的机会。这个成本高很多。
然后我们全面评估，就刚才讲到多方面评估它，通过问卷的调查，书面的调查，通过设施的评估，我亲自到现场看，看设施怎么样，人员怎么样。
然后我们再去判断由谁服务，最后设计一些KPI指标，这里我们举了一些例子。
这也是国内大的企业做的仓储KPI的考核表格。它非常关注客户满意度，占25分；收发的准确率，包括传递的及时率、存储的质量，都非常关注。
最后一步是怎么控制它的质量，不是供应商采购完了不管了，我们要定期运作，做一个排名，定期做运营的报告。定期要检讨在运营中出现的哪些问题和可以改善的地方。
好了，今天给大家分享了我们最近的一点研究的心得，回顾一下。
第一个首先要明确企业内部的物流运作和需求，要审计，要明确的定义，工作的界限和需求。做完这个工作后，我们要准备好合同的草案和评估的标准，这个时候才会去发出我们的标书，然后确定合格的供应商，然后确定侯选的名单，最后一个很关键的环节就是要做现场的访问和评审，然后才去选择最终的合作伙伴，选择后还没有结束，还有一个试运作的过程，最后再签订长期的合同。
这个是我们对国内国外做的一个调查，大型的企业采购的经理有什么想法。国外关心的第一个是成本，第二个是供应链的开发，第三个是价值分析。反之，在国内，国内的物流经理人关心的不太一样，第一是关心的与供应商的讨价还价的能力，能不能控制你。第二个关心成本，第三个关心服务。
好了,非常高兴有机会跟大家分享我的研究心得，谢谢。
